Wyniki wyszukiwania - BazEkon

1

Cross-cultural determinants of job satisfaction

100%

Miroński J., Lenk F.

Journal of Management and Financial Sciences

|

2016

|

9

|

nr 26

97-123

The article investigates if the relative importance of determinants of job satisfaction is influenced by cultural differences. The research evidence provided by a multinational data sample from morę than 40 countries and 376,670 respondents from 207 different corporations shows that these influences are mostly not statistically significant so they become practically irrelevant for management practitioners. The interpretation of the findings focuses on two widespread assumptions about the role of individual and cultural values in the job satisfaction formation. (original abstract)

2

Szkoła zarządzania międzykulturowego Społecznej Akademii Nauk

100%

Seliga R.

Przedsiębiorczość i Zarządzanie

|

2017

|

t. 18, z. 4, cz. 2 Agile Commerce - technologie przyszłości

85-95

Społeczna Akademia Nauk aktywnie angażuje się w badania na rzecz zarządzania międzykulturowego. Od 10 lat organizuje Intercultural Management Congress, wydaje również "Journal of Intercultural Management". Badania w obszarze zarządzania międzykulturowego prowadzone w Społecznej Akademii Nauk mają wyraźny wpływ na kształtowanie nurtu zarządzania międzykulturowego w Polsce. A dzisiejszej zintegrowanej gospodarce systemu światowego towarzyszy różnorodność systemów społecznych i kulturowych. Problem współczesnego menadżera, dotyczący odnalezienia się w owej różnorodności, jest jednym z najistotniejszych wyzwań, wobec których stoją dziś zarówno praktycy, jak i teoretycy zarządzania. (fragment tekstu)

3

Rola zarządzanie międzykulturowego w dobie globalizacji

100%

Pieńkowski G.

Przedsiębiorczość i Zarządzanie

|

2010

|

11

|

z.11 Debiuty doktorantów

72-89

The article presents the role of a culture as one of the forms of intercultural management. The object of the analysis is the transformation of methods and forms of intercultural management. It also describes the transformation of culture into organizational structures. In the article I presented the most important issues: - firstly, I analyzed the origin of the intercultural management; - secondly, I presented the development of specific forms of cultures; Concluding in my opinion the hereby thesis is the attempt to look at the problem from the certain perspective, in order to enable to understand the undertaken actions by the organizations(original abstract)

4

Międzykulturowe aspekty funkcjonowania zespołów projektowych

100%

Chmielecki M., Goetzen P., Hernes M.

Przedsiębiorczość i Zarządzanie

|

2013

|

t. 14, z. 11, cz. 1 Społeczne problemy zarządzania projektami Część I

21-35

Zarządzanie zasobami ludzkimi w podmiotach gospodarczych, prowadzących działalność biznesową w wymiarze ponadnarodowym, nabiera międzynarodowego charakteru. Kultura komplikuje szeroko rozumiany proces zarządzania [Sułkowski 2002], a wielokulturowość środowisk wewnętrznych oraz otoczenia podmiotów powoduje wiele specyficznych problemów społecznych (personalnych, kulturowych) i organizacyjnych, charakterystycznych dla tego rodzaju organizacji gospodarczych [Zając 2011, Grandys, Grandys 2011]. T. Listwan używa określenia "międzynarodowe zarządzanie kadrami" i definiuje je jako zbiór działań związanych z ludźmi, zorientowanych na osiągnięcie celów przedsiębiorstw międzynarodowych i zaspokojenie potrzeb pracowników tych przedsiębiorstw [Listwan 1995]. Międzynarodowe zarządzanie kadrami charakteryzują następujące cechy, odróżniające je od zarządzania ludźmi w podmiotach gospodarczych [Pocztowski 2002, ss. 20-25], funkcjonujących w wymiarze krajowym: •• większa liczba przedsięwzięć i zadań kadrowych, obejmujących m.in. przygotowanie menedżerów i pracowników delegowanych za granicę (ekspatriantów) do pracy w odmiennych warunkach kulturowych, budowanie relacji personalnych i instytucjonalnych w otoczeniu międzynarodowym, •• większa złożoność procesów i zadań, wynikająca z heterogeniczności zatrudnienia pracowników wywodzących się z różnych krajów i reprezentujących różne narodowości, •• silniejsza ingerencja pracodawcy w życie pozazawodowe pracowników. Dotyczy to zwłaszcza ekspatriantów, którzy najczęściej przeprowadzają się do pracy za granicę z całymi rodzinami, •• ważne znaczenie kontekstu kulturowego w rozstrzyganiu najważniejszych problemów, występujących we wszystkich fazach proces u zarządzania zasobami ludzkimi, •• większa liczba i złożoność czynników zewnętrznych i wewnętrznych, wywierających wpływ na podejmowanie decyzji kadrowych. Zwiększające się zróżnicowanie kulturowe w organizacjach skłania uczonych do badań nad podejmowaniem decyzji, kreatywnością czy rozwiązywaniem problemów przez członków wielokulturowych zespołów. Niestety, ze względu na wyraźne różnice kulturowe członków zespołu, pojawiają się problemy, a zespoły stają się dysfunkcyjne.(fragment tekstu)

5

Intercultural Project Management : an Emerging Reality or a Theoretical Idea?

100%

Raftopoulos D., Stefas G., Skarveli S.

Journal of Intercultural Management

|

2012

|

4

|

nr 2

90-99

During the last decade we have seen major changes, in our life style, in our working style, in the society both in social and financial terms, in our beliefs, values and way of thinking. All of them create the new working and living conditions, which involve reconciling possible differences and creating synergies across teams, functions and regions. People are now enabled by technology to be creators of their own lives and designers of their own lifestyle. The World Wide Web allows people to move from back end to front end of innovation. It is not about consuming anything. It is about living side by side. Our world is defined by intercultural management and communication, strongly based on Communities of Practice (CoP) and the use of ICT. It is all about customized personalization in an ecosystem. More and more people reallocate more often than before, more people prefer to work in different countries than their home one and all have one thing in common, they have to work with other people with different cultures, different social characteristic and different academic backgrounds. Talented people all over the world relocate in order to provide their skills and knowledge in areas that are needed and wanted. But how this can be managed effectively both for the team and the individual, when a team is constituted by people from different countries? How can a manager lead a diversified team both in terms of location and culture? Those are the most common questions managers of projects face nowadays. Intercultural management involves understanding and respecting national, corporate, religious and ethnic diversity. It aims to build cross-cultural awareness and develop intercultural competences, but is Intercultural Management the answer to all of the above? (original abstract)

6

HR Challenges in China

100%

Chmielecki M.

Journal of Intercultural Management

|

2012

|

4

|

nr 3

49-55

The fast pace of growth and change in China brings with it unique challenges among others for the Human Resources (HR) function. To keep up with rising business demands, the HR function in China has begun undergoing a transformation of its own. The aim of the article is to identify and analyze the main challenges for the Human Resources function faced by foreign companies operating in China. (original abstract)

7

The Model and Role of Online Communication in Intercultural Management

100%

Tarabasz A.

Journal of Intercultural Management

|

2013

|

5

|

nr 4

93-103

Communication via the Internet, regardless use of available tools, contributed significantly in reduced time of data flow and feedback reception. This is particularly important in case of companies with a complex structure and branches around the world. Information is available here for almost "at fingertips", 24 hours a day, 7 days a week, regardless the time zone. Internet has also shortened the distance between message sender and recipient - in the form of direct information exchange (i.e. email exchange), as well as simplified the issue of indirect reach (i.e. via social networking sites or online campaigns). Although in literature of the subject many authors performed the analysis of mass communication models, but to no avail would seek for the flow chart strictly dedicated to the electronic exchange information. This article aims to present the model of online communication, drawing on best practices of mass communication and at the same time implementing components of the electronic promotion. The paper is also contributed to show the universality of such model application in the exchange of information within electronic means, which seems important in case of intercultural management. (original abstract)

8

Transnational Corporations and Cross-cultural Management

100%

Grandys E., Grandys A.

Journal of Intercultural Management

|

2010

|

2

|

nr 2

53-66

The process of going international shows, stage by stage, how an organisation becomes a transnational corporation. Companies embark on such transformation to improve their market position and to boost their growth. To achieve the goals, internalisation has to take account of cultural determinants, as the knowledge of cultural factors makes it easier to run business on an international scale. The entrepreneurs are increasingly aware that the pursuit of formal and rational goals involves also ethical, legal or strategic aspects. The article deals with some selected dimensions of national cultures that significantly affect negotiations with foreign partners, production management and the sale of products manufactured by transnational corporations. The article is based on surveys carried out in the textile and clothing industry. (original abstract)

9

Visual Code Across Borders : Visual Communication as the Answer to Intercultural Management Dilemmas

75%

Waszkiewicz-Raviv A.

Journal of Intercultural Management

|

2015

|

7

|

nr 4

113-121

The paper focuses on the visual communication channel and it's practical implications to the intercultural management practice. Introducing theoretical framework provides arguments for the increasing role of the pictures in the image economy, where esthetics and visual branding are the core elements. Two main fields of business applications of visual channels are drawn in the article: external consumers communication and internal organizational communication. Author's definition of visual marketing communication (VMC) is provided and the semiotic approach is recommended for the culturally rooted customer communication that increases consumption globally, while information design and infographics are the visual messages suggested for the second field, which is internal, employees communication management. (original abstract)

10

Rola kadry zarządzającej w przezwyciężaniu różnic kulturowych w przedsiębiorstwach międzynarodowych

75%

Guzek M.

Acta Universitatis Nicolai Copernici. Zarządzanie

|

2018

|

45

|

nr 2

7-16

W artykule podjęto problematykę identyfikacji roli kadry zarządzającej w przezwyciężaniu różnic kulturowych w przedsiębiorstwach międzynarodowych. Opracowanie ma charakter teoretyczno-empiryczny. Dokonano w nim przeglądu literatury oraz przedstawiono rezultaty przeprowadzonych badań jakościowych. tj. pogłębionych wywiadów indywidualnych z kadrą zarządzającą wybranych przedsiębiorstw międzynarodowych znajdujących się w Polsce, Niemczech, Chinach i Indonezji. Wyniki badań ukazują, iż kadra managerska odgrywa istotną rolę w niwelowaniu różnic kulturowych poprzez umiejętne rozwijanie kompetencji międzykulturowych. (abstrakt oryginalny)

11

Spojrzenie na problematykę przywództwa oraz nowe role menedżerów organizacji międzykulturowych

75%

Kociszewska-Panaszek M., Panaszek A.

Przedsiębiorczość i Zarządzanie

|

2011

|

12

|

z. 4 Studia z zarządzania międzykulturowego

132-148

Ci menedżerowie - przywódcy, którzy zrozumieją i zaakceptują potrzebę stałego doskonalenia swojego warsztatu, którzy będą dostrzegali pojawiające się tendencje, którzy będą analizowali popełnione błędy, będą w stanie wywrzeć trwały wpływ na nową rzeczywistość. Albowiem taki menedżer akceptuje zmiany, chce je wdrażać i posiada wiedzę oraz umiejętności konieczne do kształtowania kultury organizacyjnej. To, czego wymaga współczesny świat od menedżerów, to zdolność do analizowania i zmieniania kulturowych założeń; siły niezbędnej do kierowania swoją i innych obawą, tak aby każda zmiana stawała się nowym stylem życia; wysokiej motywacji, która pozwoli znieść obawę przed doskonaleniem swoich kompetencji i wprowadzaniem zmian oraz dalekowzrocznego spojrzenia w przyszłość. (fragment tekstu)

12

The European Migration Crisis as a Factor in Foreign Market Entry Decisions of German Multinationals (Part 2)

75%

Huyer E. B., Trouille J.-M.

Studia Europejskie / Centrum Europejskie Uniwersytetu Warszawskiego

|

2017

|

nr 3

9-32

The largest infl ux of refugees since German unifi cation has generated new challenges and opportunities in Germany's society, culture, politics and economy. Theory advocates the advantages for international business of institutional change, migrations and integration. However, a negative public perception can conceal and inhibit resources and opportunities for German multinational enterprises. How did the attitude of Germany towards refugees change in 2015 and 2016? How did formal and informal German institutions react on the EU refugee crisis? How has this affected decision makers in German MNEs in terms of foreign market entry choices? How do German MNEs evaluate the long-term consequences of this crisis? This paper investigates in which ways the infl ux of refugees and migrants who arrived in Germany has affected the international business strategy of German MNEs. Part Two investigates how German MNEs are infl uenced by the migration context in Germany and Europe and how this affects their foreign market entry strategies in emerging economies.(original abstract)

13

Risk Insights vs. Competences in Managing Multicultural Teams in Poland

75%

Walaszczyk L., Mazur R.

International Entrepreneurship Review

|

2019

|

5

|

nr 3

145-162

Objective: The objective of this study was to obtain in-depth understanding of the concept of necessary competences, which could ensure effective work in multicultural organisations based on different risks, which can occur in practice.Research Design & Methods: The authors made in-depth literature review in order to identify and to understand the possible risks that can occur in multicultural organisations and the behaviours of staff related to the risks identified. Afterwards, the authors made interviews with 30 people from multicultural organisations in order to finally present a qualitative analysis, which aimed at identifying and comparing competences, which seem to be necessary in order to work effectively in multicultural organisations.Findings: Based on the feedback from the target groups, it turned out that the respondents admitted that it is necessary to have specific competences, which could support effective works in the multicultural organisation.Contribution & Value Added: The core input is that the results of the study are not be only the subject of theoretical considerations, but they can be implemented in practice in the form of a dedicated training. (original abstract)

14

Wybrane modele analizy różnic kulturowych

75%

Bogaczyk R.

Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa

|

2017

|

nr 12

169-186

W artykule celem usystematyzowania wiedzy z zakresu porównań międzykulturowych dokonano prezentacji najważniejszych teorii poświęconych problematyce modeli analizy różnic kulturowych w oparciu o wymiary cech kultur narodowych. Autorka przedstawiła wybrane koncepcje w porządku chronologicznym z uwzględnieniem najważniejszych badań prowadzonych w tym obszarze. Wynikiem podjętej analizy literatury jest opracowany model korzyści z porównań kulturowych w odniesieniu do pracy zespołów pochodzących z różnych kultur. Wskazano również znaczenie i możliwości zastosowania wiedzy z porównań kulturowych w międzykulturowym zarządzaniu zasobami ludzkimi. Ponadto nakreślono potencjalny kierunek dalszych badań naukowych w tym obszarze.

15

Family Business to Improve Management Paradigm - Selected Cross-cultural Remarks

75%

Gorzeń-Mitka I.

Journal of Intercultural Management

|

2015

|

7

|

nr 1

97-109

Complexity and changeability of modern economic processes (especially in cross-cultural context) require enterprises to continuously improve their management processes. Family enterprises, which play an important role in economic growth of economies all over the world, constitute a group that is in especially susceptible to dynamism of changeability of the economic environment, because they mostly belong to the group of micro-, small and medium-sized enterprises. Improvement, which is becoming a key challenge for today's enterprises and constitutes a paradigm of modern management of an enterprise (also in cross-cultural management view), is especially visible in an analysis of this group of entities. The aim of this paper is to confirm the thesis the characteristics distinguishing family firms from the others are determinants of improvement, which is a modern paradigm of management (also in cross-cultural context). (original abstract)

16

Relation between Cultural Dimensions and their Impact on Preference of Conflict Styles

75%

Rachwał-Mueller A.

Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Ekonomii i Informatyki w Krakowie

|

2022

|

z. 18

171-180

Artykuł ten przedstawia szeroką perspektywę na relację pomiędzy wymiarami kultury a ich wpływem na wybór stylu w konflikcie. Zaprezentowano zarówno teorię kultury jak i konfliktu. Artykuł stanowi przegląd literatury w zakresie relacji wyboru stylu konfliktu a wymiarami kultury. W artykule wzięto pod uwagę wymiary kultury takie jak: indywidualizm, kolektywizm, wysoki oraz niski dystans władzy jak i wysoki oraz niski poziom unikania niepewności. Wszystkie wymiary kultury opisane są w kontekście ram wymiarów kultury proponowanych przez G. Hofstede (1981). W wypadku indywidualizmu odnotowano preferencję wyboru stylu unikającego w konflikcie, natomiast w kulturach kolektywistycznych typowy wybór to styl kompromisowy lub ulegający. W wypadku wysokiego dystansu władzy preferowany jest styl unikający. Niewiele badań podejmuje temat dystansu władzy i jego relacji z wyborem stylu konfliktu, możemy jednak zakładać, iż jednostka skłania się do wyboru takiego stylu konfliktu jaki pozwala zachować dystans władzy typowy dla jej kultury. Artykuł pokazuje ponadto związek niskiego unikania niepewności oraz wyboru kompromisowego lub kooperacyjnego stylu konfliktu. Omawia również potrzebę dalszego badania relacji pomiędzy wymiarami kultury a wyborem stylu konfliktu, oraz pokazuje możliwe zastosowania wiedzy na temat relacji między wymiarem kultury a wyborem stylu konfliktu w zarządzaniu organizacjami, a także w relacjach międzynarodowych.(abstrakt oryginalny)

17

Intercultural Management - a Challenge for Contemporary Organizations

75%

Łukasik K.

Problemy Zarządzania

|

2019

|

17

|

nr 2 (82) Organizational Management Issues in the Age of Industry 4.0

109-126

Celem artykułu jest analiza postrzegania, znajomości i stosowania przez badane organizacje szkoleń z zakresy zarządzania międzykulturowego i utrzymania tolerancji kulturowej. Dla weryfikacji postawionego celu przeprowadzono badania empiryczne w dużych firmach i korporacjach, posiadających głównie kapitał zagraniczny i/lub mieszany mieszczących się w Polsce. Do analizy danych, zgromadzonych za pomocą kwestionariusza ankietowego, wykorzystano metody wielowymiarowej analizy statystycznej, m.in.: współczynniki Phi Yule'a oraz V Cramera, a także miary: gamma, współczynniki kontyngencji, Goodmana i Kruskala, tau-b, Kendalla tau-c Kendalla. Wnioski otrzymane po weryfikacji postawionych hipotez badawczych, świadczą o istnieniu zależności między wielkością i rodzajem prowadzonej działalności a zmiennymi odpowiedzialnymi za możliwości świadomego rozwoju organizacji w kierunku sprawnego zarządzania w środowisku wielokulturowym. (abstrakt oryginalny)

18

Intercultural Communication and Management Factors and Their Impact to the Process of Global Software Development for Virtual and Non-Virtual Teams

75%

Isern G.

Journal of Intercultural Management

|

2014

|

6

|

nr 1

5-16

This position paper presents the factors involved in the successful software development and what is the impact of some methodologies like Agile in this process. Global software development projects may be a total success or an anticipated disaster for simple reasons that usually have nothing to do with the technology involved, with the time differences, or the product being built, but because of subtle intercultural factors. How do the language, the race, the gender, the religion, and the location affects the software development process from analysis and design to implementation, testing and maintenance? Do all these factors impact in the same way if we are working with a local team, and offshore development team or even a global virtual team? Is any specific software development methodology better suited for your particular case? How could you decide what's the better approach? What will be the results and what our goals? The issues at stake are not superficial matters of the ways how people dress, or how clear do they speak in our local language, or what they like to eat, or their small daily behaviors, but are based in the fundamental differences in the systems of values that govern our lives. So institutions, corporations and global companies have to raise the level of awareness of their employees worldwide on the cultural differences, through various programs for intercultural or diversity training. But this poor model of cultural awareness is not enough to overcome some of the obstacles that intercultural differences bring to the table. So this paper will list and describe this important intercultural factors that directly impact in the software development process and how certain software development methodologies could be used in order to have a more systematic look or set of guidelines that would allow the team managers to evaluate and to decide how the use of each one of these software development methodologies for local teams, non local teams and virtual teams will affect positively or negatively the outcomes of software development practices. (original abstract)

19

Europejska różnorodność wartości. Implikacje dla zarządzania

75%

Mazur B.

Przedsiębiorczość i Zarządzanie

|

2015

|

t. 16, z. 3, cz. 1 Studia z zarządzania międzykulturowego

129-144

Celem artykułu jest zaprezentowanie zróżnicowania preferencji wartości społecznych, ekonomicznych i politycznych w krajach z dominującą religią chrześcijańską wraz z jej odmiennymi wyznaniami oraz w krajach islamskich - w świetle wyników Europejskiego Sondażu Wartości. Ich analiza posłuży do wskazania implikacji dla zarządzania, odnoszących się zarówno do zarządzania w środowisku homogenicznym kulturowo, jak i heterogenicznym. Artykuł składa się z trzech części, poprzedzonych wstępem i zwieńczonych zakończeniem. Pierwsza część koncentruje się wokół kwestii gospodarczych, takich jak: stosunek do bogactwa, podejście do przedsiębiorczości i zysku czy bezrobocia analizowanych z perspektywy religii chrześcijańskiej i islamu. Część druga poświęcona została analizie preferencji wartości społecznych, ekonomicznych i politycznych wyznawców religii chrześcijańskiej oraz islamu w świetle Europejskiego Sondażu Wartości. Natomiast trzecia część artykułu prezentuje koncepcję zarządzania różnorodnością kulturową pracowników, które umożliwia maksymalizację korzyści wynikających z różnorodności dla organizacji i minimalizację wynikających z tego powodu obciążeń. Idea zarządzania różnorodnością stanowi niejako odpowiedź na wymagania otoczenia, w którym funkcjonują firmy i globalnego rynku pracy. Różnorodność kulturowa pracowników to dla organizacji broń obosieczna, ponieważ dzięki niej organizacja może zyskać przewagę konkurencyjną, ale może ona także okazać się czynnikiem prowadzącym do wielu niepowodzeń. Może być cennym zasobem, przyczyniającym się do jej sukcesu rynkowego, ale może również stać się źródłem wielu konfliktów, do których prowadzić mogą między innymi nieporozumienia występujące podczas wzajemnego kontaktowania się członków różniących się grup. (fragment tekstu)

20

Intercultural Project Management for IT : Issues and Challenges

75%

Isern G.

Journal of Intercultural Management

|

2015

|

7

|

nr 3

53-67

The development of Information Technology projects using Project Management Methodologies like PMP-PMI, Agile or SCRUM for software development, CPM, CCPM, RAD, XP, FDD, ITIL, JAD, LD, PRINCE2, etc.; may be a complete success or a total catastrophe, for series of reasons, events and circumstances that frequently are not related at all with the deliverables, the products being built, the IT technology involved, the level of expertise, the responsibility and professionalism of the stakeholders including the project manager, but due to intercultural factors. The PMP-PMI Model (PMBOK) describes 10 areas: Cost Management, Time Management, Scope Management, Risk Management, Quality Management, Procurement Management, Integration Management, Stakeholder Management, Human Resources Management and Communication Management. An IT project is considered successful if the customer is happy, but technically and formally if the TEAM was able to meet the triple constraint set up by time/cost/scope. This happy ending is not possible if the project manager and the team as a whole are not able to confront, attack and solve the issues associated with Human Resources Management, Stakeholder Management and specially Communication Management. These three areas are highly influenced by Intercultural factors like language, race, age, gender, religion, sexual preferences, beliefs, habits, etc., becoming their analysis an essential task if we want to accomplish and guarantee a favorable outcome. This position paper concludes in contradiction with what is a very common believe between many technical project managers that the most important factors to take in consideration for the success of an IT project management is the careful and planned attention to the potential issues and challenges associated with the cross-cultural communication and the human resources implicated in the projects. This paper will describe the cultural dimensions, issues and challenges associated with Intercultural Project Management for IT. (original abstract)