Wyniki wyszukiwania - BazEkon

1

Zastosowanie rachunku kosztów działań w zarządzaniu portfelem produktów

100%

Okoń J.

Studia Ekonomiczne / Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach

|

2014

|

nr 190 Kierunki harmonizacji polskiej rachunkowości z międzynarodowymi standardami sprawozdawczości finansowej

115-124

Rachunek kosztów działań to jedna z metod wyceny zapasów. ABC wyróżnia się spośród innych metod tym, iż bierze pod uwagę szerokie spektrum kosztów związanych z produkcją, czyli uwzględnia w najpełniejszy sposób koszty powiązane z danym produktem.(fragment tekstu)

2

Wykorzystanie narzędzi graficznych do budowania zrównoważonych portfeli nowych produktów

100%

Golej R.

Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu

|

2005

|

nr 1060 Efektywność - rozważania nad istotą i pomiarem

110-121

Zaprezentowane w artykule narzędzia budowania równowagi portfela projektów nowych produktów pozwalają pozycjonować nowy produkt w portfelu. Niewłaściwa pozycja projektu w portfelu burzy równowagę portfela, co skutkuje jego odsunięciem od realizacji, podnosząc tym samym efektywność podjętych decyzji selekcji w świetle założonych celów. Utrzymanie równowagi portfela jako jeden z celów zarządzania portfelem należy do głównych aspektów zarządzania innowacjami produktowymi. Wielu praktyków i teoretyków zarządzania innowacjami produktowymi wskazuje na istotność problematyki budowania portfela projektów NPD w świetle konieczności podnoszenia efektywności decyzji w procesie rozwoju nowego produktu. W wyniku przeprowadzonych badań literaturowych stwierdzono, że najczęściej stosowanymi narzędziami zarządzania portfelem projektów nowych produktów są metody ocen wielokryterialnych oraz formy graficzne. W przypadku metod wielokryterialnych uzyskujemy ocenę projektu w wielu wymiarach lub informację syntetyczną. W przypadku pierwszym mamy do czynienia z liczbą danych utrudniających ich przegląd i budowę portfela, w przypadku drugim zaś ocena jest zbyt syntetyczna, co nie pozwala na budowę wielowymiarowej równowagi portfela. W razie zastosowania metod graficznych można zaproponować takie rozwiązanie metodyczne, które zapewni w sposób szczególny prezentację tych wymiarów, które są najważniejsze dla przedsiębiorstwa (kryteria, na podstawie których budowany jest portfel). Narzędzia graficzne budowy portfela projektów NPD są narzędziami elastycznymi poprawiającymi efektywność podejmowania decyzji selekcji projektów nowych produktów. (fragment tekstu)

3

Zarządzanie portfelem produktów w gospodarce opartej na wiedzy

100%

Mielcarek J.

Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Bankowej w Poznaniu

|

2010

|

nr 27 Rozwój lokalny i regionalny : innowacyjność i rozwój przedsiębiorczości

79-96

Zastosowanie wiedzy know-how i know-why dotyczącej RKP, ABC i TOC pozwoliło wykazać, że rachunkiem kosztów, który umożliwił określenie optymalnego portfela produktów był TOC. Nie potwierdziło się zatem twierdzenie twórców ABC, że ten rachunek pomaga kształtować najkorzystniejsze} strukturę produkcji. Przedstawiona wiedza może się upowszechnić i być wykorzystana przede wszystkim przez te przedsiębiorstwa, które nadal posługują się RKP do zarządzania przedsiębiorstwem. W ten sposób może się ona przyczynić do rozwoju i zwiększaniu efektywności działania przedsiębiorstw na lokalnym i regionalnym rynku.(abstrakt oryginalny)

4

Coordination of the Information Society Infrastructure in Governmental and Regional Relations

75%

Sekuła P., Baron M.

Biblioteka Regionalisty

|

2014

|

nr 14

75-90

Znaczenie informatyzacji państwa stale wzrasta. Wskazują na to między innymi utworzenie Ministerstwa Administracji i Cyfryzacji, opracowanie Programu Operacyjnego Polska Cyfrowa lub przeznaczenie w latach 2014-2020 ponad 3,25 mld euro na działania związane z informatyzacją. Rozwój infrastruktury społeczeństwa informacyjnego realizowany będzie zarówno na poziomie krajowym, jak i regionalnym. Takie podejście pozwala na lepszą identyfikację potrzeb, ale wymusza również koordynację działań. W tym celu, na zlecenie Ministerstwa Infrastruktury i Rozwoju, rozpoczęto prace zmierzające do utworzenia systemu koordynacji. W artykule przedstawiono podsumowanie tych prac. W pierwszych rozdziałach artykułu zaprezentowane zostały rezultaty prac diagnostycznych. W kolejnych przedstawiono sam system, koncentrując się na założeniach teoretycznych i sposobie realizacji tych założeń w praktyce. W podsumowaniu wskazano najważniejsze wyzwania związane z wdrożeniem systemu(abstrakt oryginalny)

5

Cykl życia produktu i kwestia zarządzania portfelowego a technologie szerokopasmowe w strategii operatorów telefonii stacjonarnej

75%

Dymowski J.

Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Zarządzania (The Polish Open University)

|

2005

|

nr 3

36-55

Autor opracowania, wyraźnie określa jego cel jako próbę zastanowienia się nad możliwościami dalszego rozwoju firm branży telefonii stacjonarnej. W rezultacie rzetelnej analizy na zakończenie stwierdza, iż "tylko czas zweryfikuje, czy strategia wdrożenia usług opartych o technologie szerokopasmowe zda egzamin, a przede wszystkim pokaże, czy operatorzy telekomunikacyjni wyciągną wnioski z tej lekcji na kolejne dziesięciolecia, gdyż parafrazując słowa T. Levitta wypowiedziane ponad 40 lat temu, a cytowane na początku pracy: każda rosnąca dziś branża stanowić będzie kiedyś działalność upadającą". (fragment tekstu)

6

Od trudnych dzieci do emerytów

75%

Hales C. F.

Businessman Magazine

|

1995

|

nr 11

94-97

Pojęcie "cykl życia produktu" dotyczy pojedynczego produktu lub ich ściśle powiązanej serii. Zarządzanie portfelem produktów obejmuje całą prezentowaną ofertę firmy (w tym usługi).

7

Product Portfolio Management Best Practices for New Product Development : a Review of Models

75%

Doorasamy M.

Foundations of Management

|

2017

|

9

|

nr 1

139-148

The survival of any industrial organization depends on whether producing goods or services hinge on how innovative they have become in managing their product portfolio to craft new products that changes with the ever-changing tastes and needs of their customers. This study delves in to the models and theories that drive product portfolio management practices in a way that they support the successes of new product development. Our review is based on selected studies at the frontier of product management, summarized, and compared based on authors experiences, subsisting models, and theories with the results purely based on qualitative rather than quantitative approaches. The essence is to explore possible new theory or model in this field of research. (original abstract)

8

Ryzyko ubezpieczeniowe i inwestycyjne dla portfela ubezpieczeń na życie

75%

Papież M., Wanat S.

Prace Naukowe / Akademia Ekonomiczna w Katowicach

|

1999

|

Modelowanie preferencji a ryzyko '99. Cz. 2.

65-83

Jednym z podstawowych elementów zarządzania portfelem ubezpieczeń jest identyfikacja różnych czynników, które mogą wpływać na ryzyko tego portfela. Czynniki te identyfikuje się w stosowanych modelach ryzyka ubezpieczeniowego, gdyż aktuariusze wierzą, iż są one przyczyną wystąpienia określonego ryzyka wpływającego na bezpieczeństwo portfela ubezpieczeń oraz że czynnikami tymi można zarządzać. Zarządzanie ryzykiem portfela ubezpieczeń może odbywać się na trzy zasadnicze sposoby, poprzez: podział wyjściowego portfela na subportfele cechujące się "podobnym ryzykiem" i zwiększanie liczby polis wchodzących w skład tych subport- feli, transfer ryzyka poprzez reasekurację, wykorzystanie nowoczesnych technik zarządzania ryzykiem finansowym. Ocena wpływu określonego czynnika na ryzyko portfela, jak również wybór odpowiedniej metody zarządzania ryzykiem wymaga opracowania narzędzi pozwalających na podział "łącznego" ryzyka portfela na pewne składowe. Wyodrębnienie źródeł ryzyka pozwala na lepsze zrozumienie wpływu określonej składowej na portfel, jak również na bardziej efektywne zarządzanie portfelem.(fragment tekstu)

9

Imperatyw podejścia strategicznego w zarządzaniu portfelem produktów

75%

Urbanowska-Sojkin E.

Zeszyty Naukowe / Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu

|

2010

|

nr 153

176-184

Autorka omawia tematykę portfela produktów jako obszar wyborów strategicznych a także implikacje podejścia zasobowego do zarządzania portfelem produktu. (fragment tekstu)

10

Analiza progu rentowności portfela produktów przy wspólnych kosztach stałych

75%

Kujawski J.

Zarządzanie i Finanse

|

2012

|

R. 10, nr 4, cz. 3

233-250

W artykule zaprezentowano analizę kompleksowego wartościowego i ilościowego progu rentowności oraz indywidualnych wartościowych i ilościowych progów rentowności produktów wchodzących w skład portfela produktów. Wykorzystano następujące dane analityczne o każdym z produktów: cenę jednostkową, koszt zmienny jednostkowy, marżę jednostkową, wskaźnik marży i oczekiwany wolumen sprzedaży. Założono wspólne koszty stałe dla całego portfela produktów. Analizę progu rentowności poprowadzono w dwustopniowym modelu rentowności, gdzie pierwszym stopniem rentowności jest produktowa marża pokrycia, a drugim kompleksowy wynik operacyjny. (skrócony abstrakt oryginalny)

11

Proces zarządzania portfelami projektów

63%

Kozarkiewicz A.

Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa

|

2007

|

nr 11

57-62

W artykule zaprezentowano definicje portfeli projektów oraz pojęć powiązanych, modele procesu zarządzania portfelami, a także najważniejsze narzędzia wykorzystywane w praktyce zarządzania portfelami projektów. (abstrakt oryginalny)

12

Zarządzanie portfelem marek w koncernie motoryzacyjnym na przykładzie FCA Poland

63%

Dziwulski J., Piątek R.

Marketing i Rynek

|

2018

|

nr 4 (CD)

173-179

W artykule podjęto próbę analizy przyczyn, cech i metod składających się na zarządzanie portfelem marek przez koncern motoryzacyjny. Badanym przykładem jest FCA Poland, polski oddział międzynarodowego koncernu samochodowego Fiat Chrysler Automobiles. W pierwszej części artykułu zostaną przedstawione zagadnienia teoretyczne dotyczące funkcjonowania marek w ujęciu ogólnym, jak również aspekty dotyczące przyczyn kreowania i utrzymywania różnorodnych marek w portfolio danego przedsiębiorstwa. W dalszej części zostanie przedstawiona obecna sytuacja FCA Poland na rynku polskim wraz z funkcjonującymi w ofercie markami wraz z ujęciem ich cech charakterystycznych oraz metod kreowania i promowania. W ostatniej części oprócz podsumowania zostanie wskazana refleksja nad wcześniej wspomnianymi metodami zarządzania portfelem marek w koncernie motoryzacyjnym, a także jakie są efekty posiadania i utrzymywania rozbudowanego portfolio różnorodnych marek w ofercie. (abstrakt oryginalny)

13

Zróżnicowanie rynku kredytowego mikro i małych przedsiębiorstw a zarządzanie portfelem kredytowym

63%

Gadomski D.

Master of Business Administration

|

2008

|

16

|

nr 1

57-73

Kredytowanie mikro i małych przedsiębiorstw (zwanych dalej MMP) jest obarczone większym ryzykiem niż kredytowanie klientów korporacyjnych. Słabe wyniki na kredytowaniu MMP, jakie osiągają banki, powodują, że produkty bardziej dla banków opłacalne wypierają mniej zyskowne, często obarczone większym ryzykiem. W efekcie wiele banków działających w Polsce nie prowadzi ekspansywnej polityki kredytowej względem MMP, będącej odpowiedzią na zapotrzebowanie segmentu, z uwagi na wysokie ryzyko poniesienia strat na portfelu kredytowym, skupiając się raczej na obsłudze depozytowo-rozliczeniowej. (fragment tekstu)

14

The Portfolio Management as Support for the Development of New Products in the Furniture Industry - Part I

63%

Olkowicz M.

Intercathedra

|

2013

|

nr 29(2)

60-68

In recent decades many companies realize the importance of planning product families and managing their portfolio, in addition to developing products that meet customers' needs and assuring their quality. Considering the lack of similar research conducted in the furniture industry, this paper presents studies dedicated to furniture manufacturers. The aim of this paper is to diagnose the problems possibly resulting from new furniture implementation and describe main determinants influencing product portfolio. The case study was conducted in three large case goods companies. The conclusions indicate that the most important in determining the final size of product range at a furniture company are: new product strategies, the types and quality of raw materials, a sales price of the product (low, middle or high), and a level of difficulty of its constructing and manufacturing.(original abstract)

15

Structural Changes of Furniture Industry Entities In Poland According to the Regon Register in the Years 2009 - 2014

63%

Więckowska M.

Intercathedra

|

2014

|

nr 30(3)

96-102

Polish furniture industry has got a big production potential. In 2014 it reaches the eighth position among all global furniture manufacturers. Despite such good results, the situation of Polish enterprises is very diverse. This paper aims to present structural changes in Polish furniture industry in the last five years (2009-2014). The analysis will seek to establish to what extent the structural changes in Polish furniture industry have taken place and how wide were their impact on Polish economy. The main results indicate that the Polish furniture industry is dominated by small, one-factory furniture plants with less than 10 - 20 employees. In the years 2009 - 2014 it was focused average on ca. 24500 companies which were actively engaged in economic activities. The 91% of the furniture firms keeps very low employment (less than 9 people). There are relatively few firms (about 500) with more than 50 employees, but their impact have fundamental importance from Polish economy point of view(original abstract)

16

Strategiczna optymalizacja portfela

63%

Gazeta Bankowa

|

2012

|

nr 1

93-99

Na przykładzie niemieckich banków najlepiej widać potencjał dochodów w obszarze bankowości detalicznej. Autor artykułu dowodzi, iż rachunek bieżący jest podstawą relacji klient-bank, gdyż klienci zakładają depozyty, korzystają z kart płatniczych i dokonują transakcji w tych bankach, w których wcześniej otworzyli rachunek bieżący.

17

Analiza kierunków rozwoju współczesnych przedsiębiorstw

63%

Rojek T.

Zeszyty Naukowe / Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu

|

2011

|

nr 170

238-247

Rozwój przedsiębiorstwa jest uwarunkowany z jednej strony czynnikami wewnętrznymi, rozumianymi jako możliwości wzrostu i sprawności zarządzania, a z drugiej strony czynnikami zewnętrznymi, opartymi przede wszystkim na współpracy między przedsiębiorstwami i innymi podmiotami otoczenia oraz na sprawności infrastruktury instytucjonalnej stymulującej rozwój przedsiębiorstw. Jednocześnie jest realizowany zgodnie z przyjętymi strategiami rozwoju, które są z kolei uwarunkowane przede wszystkim przyjętymi przez przedsiębiorstwo kierunkami rozwoju, odgrywającymi rolę wyznacznika i modyfikatora procesu decyzyjnego w zakresie określenia możliwości i wyboru właściwej strategii rozwoju. W literaturze przedmiotu jednymi z najczęściej pojawiających się kierunków rozwoju, przede wszystkim w obszarze produktu, są dywersyfikacja i specjalizacja (koncentracja). Przykłady przedsiębiorstw, które odniosły sukces, pokazują, że można go osiągnąć właśnie tymi dwiema drogami. W artykule zaprezentowano problematykę wyboru poszczególnych kierunków rozwoju przedsiębiorstw oraz wyniki badań przeprowadzonych w wybranej grupie spółek giełdowych w latach 2000-2008, polegających na analizie wybieranych przez nie kierunków rozwoju w obszarze produktu. (abstrakt oryginalny)

18

Konsolidacja portfela marek

63%

Kall J.

Zeszyty Naukowe / Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu

|

2011

|

nr 165

18-30

Celem niniejszego referatu jest przede wszystkim przeanalizowanie przyczyn nadmiernego rozbudowywania portfeli marek przez firmy, a następnie wskazanie kosztów, jakie z tego wynikają. Ponieważ w ostatnich kilkunastu latach menedżerowie, coraz bardziej świadomi negatywnych przejawów rozbudowanych portfeli marek, zaczęli je zawężać (konsolidować), w dalszej kolejności rozważone zostaną czynniki sprzyjające takim działaniom. I wreszcie, w kluczowej części artykułu, omówione zostaną dwie procedury konsolidacji portfela marek - zaproponowane przez N. Kumara oraz D. Aakera. (fragment tekstu)

19

Przegląd metod decyzyjnych w procesie wdrażania innowacji w organizacjach gospodarczych

63%

Michnik J.

Studia Ekonomiczne / Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach

|

2011

|

nr 62 Badania operacyjne : metody i zastosowania

91-102

Znaczenie innowacji w osiąganiu dobrych wyników finansowych, rozwoju, a często nawet przetrwaniu organizacji gospodarczych jest nie do przecenienia. Aby wprowadzać z sukcesem nowe produkty na rynek, firma musi umieć radzić sobie z wieloma problemami, które pojawiają się w procesie zarządzania innowacjami, a jest to proces skomplikowany, w różny sposób powiązany z innymi aktywnościami firmy i angażujący różne struktury organizacyjne. Zarządzanie innowacjami ma również ścisły związek ze strategią firmy i długoterminowymi planami rozwoju. W związku z tym tematyka innowacyjności cieszy się dużą popularnością w literaturze naukowej z zakresu zarządzania. (fragment tekstu)

20

Zarządzanie portfelem marek w polskich firmach odzieżowych

63%

Sempruch K., Kall J.

Marketing i Rynek

|

2008

|

nr 4

12-18

Potencjał polskiego rynku odzieżowego implikuje jego rosnącą konkurencyjność. Wiele podmiotów, walcząc o udział w rynku, wprowadza nowe marki do swojego portfolio. Tym samym, staje przed wyzwaniem, jakim jest zarządzanie portfelem marek. Celem tego procesu jest zapewnienie wewnętrznej synergii, wzajemnego wsparcia oraz przejrzystości przy jednoczesnym ułatwieniu kreowania pełnych energii marek. Zarządzanie kilkoma markami nie jest zadaniem łatwym. W odniesieniu do rynku mody, na którym bardzo szybko zmieniają się trendy, a warunkiem odniesienia sukcesu jest szybkość odpowiedzi na preferencje konsumentów, dodatkowo się komplikuje. Artykuł prezentuje podejście polskich podmiotów odzieżowych do zarządzania portfelem marek. Autorzy, opierając się na wynikach badań własnych, analizują działalność przedsiębiorstw odzieżowych, odnosząc ją do praktyk stosowanych przez firmy zagraniczne. Analizy zostały uzupełnione o teoretyczne podstawy zarządzania portfelem marek. (abstrakt oryginalny)