Wpływ doradców biznesowych na decyzje w zakresie realizacji projektów innowacyjnych w MŚP - perspektywa europejska

• Autorzy: Katarzyna Łobacz , Paweł Głodek
• Języki publikacji: PL

Abstrakty

Z przeprowadzonej analizy wynika, że wpływ doradców biznesowych na decyzje strategiczne badanych firm wydaje się złożony i niejednoznaczny. W zakresie wyceny renty innowacyjnej i poprawy potencjalnej rentowności planowanej innowacji nie odnotowano znaczącego wpływu doradców biznesowych. Odmienne rezultaty uzyskano w odniesieniu do roli doradców w zakresie zarządzania ryzykiem wynikającym z komercjalizacji innowacji. Tu widoczna jest ich rola polegająca na wsparciu w postaci dostarczenia praktycznej specjalistycznej wiedzy, która wpływa na poszczególne obszary zarządzania ryzykiem i w konsekwencji może obniżać postrzegany poziom ryzyka projektu. Rezultaty przeprowadzonych badań wskazują, że podejście firm do wsparcia, a w szczególności wsparcia otrzymanego w związku z projektami komercjalizacji rozwiązań innowacyjnych, różnią się w zależności od typu przedsiębiorstwa, etapu jego rozwoju, kompetencji i osobowości właściciela/zarządzającego, wcześniejszych doświadczeń oraz sposobu postrzegania innowacji, która ma być wdrożona. Firmy, których projekty innowacyjne prezentują niekorzystny profil renty (kategorii oznaczonej na bazie podejścia Mazzarola i Rebaud jako śledź), działają według jednej z dwóch strategii. Pierwsza bazuje na założeniu, że przedsiębiorca zna i rozumie znacznie lepiej rynek, jego zagrożenia i szanse, dlatego jest w stanie wdrożyć nowe rozwiązanie samodzielnie, bez żadnej pomocy z zewnątrz. To podejście jest charakterystyczne dla firm o dobrej pozycji rynkowej, których sytuację charakteryzują stabilne wyniki oraz przyrostowe innowacje naśladowcze (firmy C i D). Druga jest stosowana w przypadku, gdy renta jest zbyt niska, aby inwestować większe zasoby w dane przedsięwzięcie, ale jednocześnie projekt jest dla przedsiębiorstwa cenny ze względu na możliwe do osiągnięcia korzyści pośrednie. W tym przypadku zauważalna jest tendencja do swego rodzaju "outsourcingu" komercjalizacji. Jednakże w przypadku, kiedy wysoka renta jest możliwa do uzyskania, wszystkie zasoby są angażowane, a do doradcy biznesowego firma zwraca się w celu pozyskania kompetencji, których sama nie posiada i które ocenia jako istotne, gdy chce się osiągnąć sukces. Doradca biznesowy wydaje się wówczas czymś w rodzaju przedsiębiorcy zastępczego, zapewniającego pokrycie obszarów wiedzy, w których firmie brakuje kompetencji. Dotyczy to zatem przedsięwzięć o wysokiej rencie innowacyjnej (oznaczonej w badaniu jako mistrz), które są możliwe do osiągnięcia z innowacji o charakterze bardziej radykalnym, mających zasięg ponadkrajowy, a więc o wysokim potencjale eksportowym. Pomimo małej próby analizowanych przypadków warto odnotować, że różnice w stopniu rozwoju kultury przedsiębiorczości w poszczególnych krajach wydają się mieć wpływ na wykorzystanie doradztwa biznesowego jako elementu strategii prowadzenia przedsiębiorstwa. Warto zauważyć, że największy wpływ doradców biznesowych został odnotowany w zakresie czynników proceduralnych, takich jak m.in. przygotowanie formalnego, pisemnego biznesplanu, w zakresie przygotowania spójnego modelu finansowego oraz uzyskania wszystkich potrzebnych zezwoleń. Analiza wykazała dodatkowo, że im większy wpływ na niepowodzenie poprzednich innowacji miało ogólne nastawienie rynku docelowego, tym większą potrzebę współpracy z doradcą biznesowym odczuwał przedsiębiorca. Preferencje małych innowacyjnych firm dotyczące typu preferowanych usług doradczych i formy współpracy z doradcą wydają się z kolei niezależne od ich wcześniejszych doświadczeń w zakresie komercjalizacji. Jednakże w analizowanych przypadkach można zauważyć, że potrzeba uzyskania wsparcia w obszarach, w których firmie brakowało kompetencji, wzrastała wraz z jej doświadczeniem w zakresie innowacyjności.

EN

This paper examines the influence of business advisors on strategic decisions of innovative firms related to commercialization of business ideas. The study address research question on the influence of business advisors on risk-return screening. The approach concerning commercialization of business ideas (development and implementation of innovation) was chosen to be useful for the purpose of this analysis, as appropriate level of rent affect entrepreneurs' decision on investment in particular innovation and the probability of its achievement. Through employment of rent-return diagnostic screening tool of innovation, the study investigates how firms take advantage of outsourcing within the process. Authors seek to define support areas related to favourable and unfavourable rent profiles of planned innovations and how they affect innovation process management employed in SMEs. Results of the analysis suggest that business advisors have minor impact on innovation rent valuation and improvement, regardless experience of entrepreneur who turn for advice. However they play important role in risk management, but not necessarily by offering support of practical specialist knowledge. Firm's approach to business advice changes depending on favourable and unfavourable rent profile of innovation the firm is willing to implement. Entrepreneurs from developed countries take greater advantage from cooperation with BA, which confirm the importance of mature entrepreneurial culture as well as business infrastructure.(original abstract)

Słowa kluczowe

PL

Przewaga konkurencyjna; Innowacyjność przedsiębiorstw; Globalizacja działań przedsiębiorstwa

EN

Competitive advantage; Enterprise innovation; Globalization of enterprise activity

• Czasopismo: Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego. Ekonomiczne Problemy Usług
• Rocznik: 2012
• Numer: nr 90 Kształtowanie procesów innowacyjnych w nowoczesnych organizacjach : SOOIPP Annual 2012
• Strony: 11--29

Twórcy

autor

Katarzyna Łobacz

• Uniwersytet Szczeciński

autor

Paweł Głodek

• Uniwersytet Łódzki

Bibliografia

• 1. Adamson I., Management consultant meets a potential client for the first time: the pre-entry phase of consultancy in SMEs and the issues of qualitative research methodology, "Qualitative Market Research: An International Journal" 2000,Vol. 3, No. 1.
• 2. Bennett R.J. Expectations-based evaluation of SME advice and consultancy: an example of business link services, "Journal of Small Business and Enterprise Development"2007, Vol. 14, No. 3.
• 3. Bennett R., Robson P., Business link: use, satisfaction and influence of local governance regime, Policy Studies 2003, Vol. 24, No. 4.
• 4. Berman J., Gordon D., Sussman G., A study to determine the benefits small business firms derive from sophisticated planning versus less sophisticated types of planning, "The Journal of Business and Economic Studies" 1997, 3 (3).
• 5. Berry A.J., Sweeting R, The effect of business advisers on the performance of SMEs, "Journal of Small Business and Enterprise Development" 2006, Vol. 13, No. 1
• 6. Garnsey E., A N ew Theory of the Growth of the Firm, Proceedings of the 41st IC SB World Conference, Stockholm 1996.
• 7. Gatignon H., Robertson T.S., The Impact of Risk and Competition on Choice of Innovations, "Marketing Letters" 1993, 4 (3).
• 8. Gibb A., Davies L., In pursuit of framework for the development of growth models of the small business, "International Small Business Journal" 1990, Vol. 9.
• 9. Grupp H., Maital S., Managing New Product Development and Innovation: A Microeconomics Toolsbox, Edward Elgar, Cheltenham 2001.
• 10 Jaques M., Povey B., Assessing the changing role, attitudes and knowledge of UK business advisors to the benefits of benchmarking and benchmarking tools, "Benchmarking: An International Journal" 2007, Vol. 14, No. 5.
• 11. Jarrett D., A strategic classification of business alliances: A qualitative perspective built from a study of small and medium-sized enterprises, "Qualitative Market Research" 1998, 1 (1).
• 12. Kickul J., Gundry L.K., Prospecting for strategic advantage: The proactive entrepreneurial personality and small firm innovation, "Journal of Small Business Management" 2002, 40 (2).
• 13. Lankhuizen M., Klein-Woolthuis R., The National Systems of Innovation Approach and Innovation by SMEs, Zoetermeer: SCALES Scientific Analysis of Entrepreneurship and SMEs, Netherlands Ministry of Economic Affairs 2003.
• 14. Łobacz K., A C ompetence Based Model for Business Advisors Development Training Needs Analysis. Summary Report, raport badawczy przygotowany w ramach projektu VETBA 2011 (maszynopis powielony).
• 15. Martin G., Staines H., Managerial competencies in small firms, "The Journal of Management Development" 1994, 13 (7).
• 16. Mazzarol T., Reboud S., Customers as predictors of rent returns to innovation in small firms - an exploratory study, "International Journal of Entrepreneurship and Innovation Management" 2005, 5 (5/6).
• 17. Mazzarol T., Reboud S., The Strategic Decision Making of Entrepreneurs within Small High Innovator Firms, "International Entrepreneurship and Management Journal" 2006, 2 (2).
• 18. Mazzarol T., Reboud S. (eds), Strategic Innovation in Small Firms. An International Analysis of Innovation and Strategic Decision Making in Small and Medium Sized Enterprises, Edward Elgar, Cheltenham 2009.
• 19. Michaelas N., Chittenden F., Poutziouris P., A model of capital structure decision making in small firm, "Journal of Small Business and Enterprise Development"1998, Vol. 5, No. 3.
• 20. Mughan T., Lloyd-Reason L., Zimmerman C., Management consulting and international business support for SMEs: need and obstacles, "Education + Training"2004, Vol. 46, No. 8/9.
• 21. Santi M., Reboud S., Gasiglia H, Sabouret A., Modèle de valorisation et de protection intellectuelle des innovations des PEI , HEC/INPI 2003, July.
• 22. Smallbone D., Leigh R., North D., The characteristics and strategies of high growth SMEs, "International Journal of Entrepreneurial Behaviour & Research" 1995, 1 (3).
• 23. Soriano D.R., The impact of consulting service on Spanish firms, "Journal of Small Business Management" 2003, Vol. 41, No. 4.
• 24. Storey D.J, Understanding the small business sector, Routledge, London 1994.
• 25. Tann J., Laforet S., Assuring Consultant Quality For SMEs - The Role of Business Links, "Journal of Small Business and Enterprise Development" 1998, 5 (1).
• 26. Wren C., Storey D., Evaluating the effect of soft business support upon small firm performance, "Oxford Economic Papers" 2002, 54 (2).
• 27. Yin R.K., Heald K.A., Using the Case Study Method to Analyse Policy Studies, "Administrative Science Quarterly" 1975, 20 (3).
• 28. Yin R.K., The Case Study Crisis: Some Answers, "Administrative Science Quarterly"1981, 26 (1).
• 29. Yusuf J.-E., Meeting entrepreneurs' support needs: are assistance programs effective?,"Journal of Small Business and Enterprise Development" 2010, Vol. 17, No. 2. 29