Rola strategii rozwoju w procesie zarządzania konkurencyjnością klastra

• Autorzy: Bogusław Bembenek

Warianty tytułu

The Role of Strategy Development in Process Competitiveness Management of the Cluster .

• Języki publikacji: PL

Abstrakty

Problematyka podjęta w artykule dotyczy zarządzania strategicznego w klastrze i jest analizowana na gruncie wyników badań teoretycznych i empirycznych. Autor wskazuje, jak cenna jest zarówno wiedza o istocie zarządzania strategicznego, roli strategii rozwoju, jak i umiejętność wykorzystania tej wiedzy przez menedżerów i liderów klastrów w zarządzaniu tymi organizacjami. Ponadto podkreśla,, że od sprawności procesu zarządzania strategicznego zależy ostateczny poziom konkurencyjności klastrów. (abstrakt oryginalny)

EN

The issue made in the paper relates to the strategic management of the cluster and is analyzed on the basis of the results of theoretical and empirical research. The author points out how valuable are both the knowledge about the essence of strategic management, the role of strategy development, as well as the ability to use this knowledge for managers and leaders of clusters in the management of these organizations. The author also points out that the efficiency of strategic management depends on the ultimate level of competitiveness clusters. (original abstract)

Słowa kluczowe

PL

Strategia rozwoju; Zarządzanie; Konkurencyjność

EN

Development strategy; Management; Competitiveness

• Czasopismo: Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego. Problemy Zarządzania, Finansów i Marketingu
• Rocznik: 2013
• Numer: nr 30
• Strony: 27--46

Twórcy

autor

Bogusław Bembenek

• Politechnika Rzeszowska im. Ignacego Łukasiewicza

Bibliografia

• P. Banaszyk, H. Witczak,Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem, PWE, Warszawa 2004,s. 271-272.
• M.J. Stankiewicz,Konkurencyjność przedsiębiorstwa, Dom Organizatora TNOiK, Toruń 2005, s. 86-89
• Klastry jako znajdująca się w geograficznym sąsiedztwie grupa współpracujących i konkurujących ze sobą przedsiębiorstw i powiązanych z nimi wyspecjalizowanych instytucji, zajmujących się określoną dziedziną, połączona podobieństwami i wzajemnie się uzupełniająca, mogą mieć rozmaitą postać w zależności od ich głębi i wyrafinowania. Zob. M. Porter,Porter o konkurencji,PWE, Warszawa 2001,s.248
• B. Jankowska,Koopetycja w klastrach kreatywnych , Wyd. Uniwersytetu Ekonomicznego,Poznań 2012, s. 106
• M. Romanowska Alianse strategiczne w świetle koncepcji zasobowej, w:Przedsiębiorstwo partnerskie, red. M. Romanowska, M. Trocki, Difin,Warszawa 2002, s. 170
• Przedsiębiorstwo, wartość, zarządzanie, red. C. Suszyński, PWE, Warszawa 2007, s. 36.
• E. Głuszek,Zarządzanie zasobami niematerialnymi przedsiębiorstwa, Wyd. Akademii Ekonomicznej, Wrocław 2004, s. 193.
• J. Famielec,Strategie rozwoju przedsiębiorstw, Wyd. Akademii Ekonomicznej, Kraków 1997, s. 16.
• Lukę rozwojową stanowi różnica między posiadanymi możliwościami (potencjałem) a rzeczywistymi osiągnięciami. Za: J. Machaczka,Zarządzanie rozwojem organizacji, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 1998, s. 14-15.
• Do immamentnych cech klastrów dynamicznych zalicza się: opracowywane strategie i procedury uwzględniające cały łańcuch wartości klastra; skłonność do dzielenia się zadaniami w ramach współpracy klastrowej; transfer wiedzy i innowacji;środowisko, w którym różne zasoby można szybko rekonfigurować, co pozwala na nowe i bardziej ekonomiczne kombinacje tych zasobów; wysokie tempo tworzenia nowych firm; dynamika lokalna; atrakcyjność klastra w skali globalnej; globalny zasięg rynkowy. Zob.Tworzenie wartości w klastrze, red. M. Frankowska,PARP, Warszawa 2012, s. 60-61.
• E. Skawińska, R. Zalewski,Klastry biznesowe w rozwoju konkurencyjności i innowacyjności regionów, PWE, Warszawa 2009, s. 176.
• L. Palmen, M. Baron,Przewodnik dla animatorów inicjatyw klastrowych w Polsce, PARP,Warszawa 2011, s. 14.
• J. Penc,Strategie zarządzania, Agencja Wyd. Placet, Warszawa 1995, s. 229.
• J. Rokita,Zarządzanie strategiczne, PWE, Warszawa 2005, s. 20, 26
• Zarządzanie strategiczne, red. M.Moszkowicz, PWE, Warszawa 2005,s.48
• Strategia innowacji wartości jest zarówno odpowiedzią na wzrost turbulencji otoczenia i w tym sensie ma charakter egzogeniczny, jak i jest emanacją generowanych pomysłów organizacyjnych, wynikających ze skumulowanej wiedzy, przedsiębiorczych motywów działania,konsekwencją przyjętej koncepcji organizacji w ruchu, przez co ma też charakter endogeniczny.Zob.Zarządzanie przedsiębiorstwem w turbulentnym otoczeniu, red. R. Krupski, PWE, Warszawa 2005, s. 71. F. Krawiec wskazuje,Ŝe innowacja wartości jest zgodna z koncepcją twórczej de- strukcji J. Schumpetera, gdyż odnosi się do tworzenia fundamentalnie nowej i nadrzędnej wartości, co czyni istniejące rzeczy i sposoby ich wykonania bezużytecznymi. Zob. F.Krawiec,Strategiczne myślenie w firmie, Difin, Warszawa 2003, s. 45.
• K. Obłój,Strategia organizacji, PWE, Warszawa 1998, s. 14.
• A. Zakrzewska-Bielawska,Relacje między strategią a strukturą organizacyjną w przedsiębiorstwach sektora wysokich technologii, Wyd. Politechniki Łódzkiej, Łódź 2011, s. 115
• R.M. Grant,Współczesna analiza strategii, Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2011, s. 15.
• A.S. Huff, S.W. Floyd, H.S. Sherman, S. Terjesen, Zarządzanie strategiczne. Podejście zasobowe, Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2011, s. 29, 37.
• Praktyka zarządzania strategicznego , red. E. Urbanowska-Sojkin, PWE, Warszawa 2008,s.33
• T. Rojek,Analiza kierunków rozwoju współczesnych przedsiębiorstw, w: Wybory strategiczne w przedsiębiorstwach, red. E. Urbanowska-Sojkin, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu nr 170, Poznań 2011, s. 239.
• J. Brilman,Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa 2002, s. 121.
• F. Krawiec,Zarządzanie strategią firmy, Difin, Warszawa 2011, s. 28
• K. Janasz W. Janasz, K. Kozioł, K. Szopik-Depczyńska,Zarządzanie strategiczne, Difin,Warszawa 2010, s. 152.
• Scenariusze, dialogi i procesy zarządzania wiedzą, red. K. Perechuda, M. Sobańska, Difin,Warszawa 2008, s. 20.
• W tym podejściu akcentuje się,że projektowanie strategii nie powinno przypominać super projektu działania organizacji w dłuższej perspektywie czasu, lecz powinno stanowić system pojedynczych, szybkich, czasami różnokierunkowych działań, które mają na celu przede wszystkim wyprzedzanie podmiotów konkurencyjnych w identyfikacji i wykorzystywaniu okazji. Zob.Zarządzanie przedsiębiorstwem w turbulentnym otoczeniu..., s. 48.
• Zarządzanie strategiczne. Koncepcje, metody, red. R. Krupski, Wyd. Akademii Ekonomicznej, Wrocław 1998, s. 47.
• I. Penc-Pietrzak,Planowanie strategiczne w nowoczesnej firmie, Wolters Kluwer Polska,Warszawa 2010, s. 10. Organizacja przedsiębiorcza wprowadza bardziej skuteczne niż dotychczas znane sposoby prowadzenia działalności w konkurencyjnym otoczeniu, m.in. przez wybór odpowiednich strategii, odpowiednie wykorzystanie zasobów, tworzenie elastycznych struktur, promowanie innowacyjności. Skupia się na poszukiwaniu i stosowaniu nowych idei lub technologii,elastycznym dostosowaniu się do zmian w otoczeniu,niekonwencjonalnym identyfikowaniu i rozwiązywaniu problemów. Oferta rynkowa tej organizacji szybko dostosowuje się do zmian popytu. Ponadto charakteryzuje ją orientacja na przyszłość,dynamiczność, kreatywność,skłonność do podejmowania ryzyka i eksperymentowania, skłonność do identyfikowania i wykorzystywania szans, zdolność do permanentnej innowacyjności, gotowość do zmian mających na celu podwyższenie efektywności funkcjonowania i rozwoju.Zob. M. Smolarek,Planowanie strategiczne w małej firmie, Oficyna Wydawnicza "Humanitas",Sosnowiec 2008,s. 80. Organizacje izomorficzne wykazują cechy organizacji zwinnej, co dotyczy: sprawnego pozyskiwania i transferu wiedzy, umiejętności ciągłej rekonfiguracji i integracji procesu wytwarzania, elastycznego podejścia do klienta, współpracy z podmiotami otoczenia wewnętrznego i zewnętrznego,wysokiego poziomu komunikatywności. Zob. S. Trzcieliński,Przedsiębiorstwo zwinne, Wyd. Politechniki Poznańskiej, Poznań 2011,s. 12.
• Elastyczność organizacji, red. R. Krupski, Wyd. Uniwersytetu Ekonomicznego,Wrocław2008, s. 9, s. 24-25.
• Brak sukcesów w realizacji strategii wynikać może także z: niedostatecznego rozpoznania otoczenia i przewidywania jego zachowań, niedostatecznego powiązania strategii z pozostałymi funkcjami zarządzania, małej elastyczności w planowaniu strategicznym, niedostatecznego uwzględnienia ryzyka podejmowanych decyzji. Zob. A.P. Wiatrak,Istota i uwarunkowania zarządzania strategicznego w małych firmach, w: Przedsiębiorstwo wobec wyzwań globalnych, red.A. Herman, K. Poznań ska, Oficyna Wyd. SGH, Warszawa 2008, tom 3, s. 87.
• Gliński, B. Kuc, H. Fołtyn,Menedżeryzm, strategie, zarządzanie, Wyd. Key Text, War- szawa 2000, s. 87.
• Z. Pierścionek,Strategie konkurencji i rozwoju przedsiębiorstwa, Wyd.Naukowe PWN,Warszawa 2003, s. 14.
• M. Romanowska,Planowanie strategiczne w przedsiębiorstwie, PWE, Warszawa 2004,s. 30
• A. Tubielewicz,Zarządzanie strategiczne w biznesie międzynarodowym, Wyd.Naukowo- Techniczne, Warszawa 2004, s. 124-125.
• Penc-Pietrzak,Strategie biznesu i marketingu, Wyd. Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1998, s. 15.
• J. Penc,Strategiczny system zarządzania, Agencja Wyd. Placet, Warszawa 2001, s. 127.
• A.P. Wiatrak,Istota i uwarunkowania zarządzania..., s. 86.
• Praktyka zarządzania strategicznego , red. E. Urbanowska-Sojkin, PWE, Warszawa 2008,s. 32.
• G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa , PWE, Warszawa 2003, s. 17.
• A. Stabryła,Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa-Kraków 2000, s. 137.
• Z. DrąŜek, B. Niemczynowicz,Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem, PWE, Warszawa 2003, s. 101.
• G. Gierszewska, B. Olszewska, J.Skonieczny.Zarządzanie strategiczne dla inŜynierów,PWE, Warszawa 2013, s. 43.
• Badania benchmarkingowe realizowane były w ramach inicjatywy Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości pn. "Benchmarking klastrów w Polsce - edycja 2012" od czerwca do listopada 2012 roku. Zastosowana metoda badań pozwoliła na pokazanie pozycji poszczególnych klastrów na tle całej badanej populacji oraz na identyfikację pozycji klastra na tle benchmarku. Badaniami objęto 35 klastrów. Analizując silne strony klastrów zauważono,że na mapie klastrów w Polsce jest coraz więcej takich, w których: udział wydatków na B+R w wydatkach na działalność innowacyjną w rdzeniu klastra w ciągu ostatnich dwóch lat przekroczył 25%, w ciągu ostatnich dwóch lat zrealizowano więcej niŜ pięć projektów badawczych, członkowie klastra i produkty klastra obecne są na co najmniej 10 rynkach zagranicznych. Zob.Benchmarking klastrów w Polsce -edycja 2012. Raport z badania, red. J. Hołub, PARP, Warszawa 2012, s. 9, 32.
• W poprzedniej edycji badań uczestniczyło 47 klastrów. Badania realizowane były także w ramach projektu systemowego Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości. Zob.Benchmarking klastrów w Polsce - 2010. Raport z badania, PARP, Warszawa 2010, s. 36.
• A. Kaleta,Organizacja procesu zarządzania strategicznego, w:Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce, red. K. Moszkowicz, B.Olszewska, Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu nr 951, Wrocław 2002, s. 36.
• Klastry w Polsce - raport z cyklu paneli dyskusyjnych, red. S. Szultka, PARP, Warszawa 2012, s. 19
• M. Kępka, B. Kępka, M. Kępka, Strategia rozwoju i współpracy Klastra Spawalniczego Klastal, Warszawa 2012, s. 54-55; http://www.klastal.org/o -nas/dokumenty-strategiczne/.
• M. Koszarek, S. Szultka,Strategia rozwoju Zachodniopomorskiego Klastra Chemicznego,Instytut Badań nad Gospodarką Rynkową, Szczecin 2008, s. 45-46.
• J. Rokita,Zarządzanie strategiczne..., s. 58.
• Benchmarking klastrów w Polsce - edycja 2012..., s. 68, 95-96, 104.
• Charakterystyczną cechą klastrów kluczowych (krajowych i regionalnych) są: większa intensywność prac badawczo-rozwojowych(realizowanych w istotnym stopniu ze środków działających w nich przedsiębiorstw) i wykorzystywania wiedzy oraz silne interakcje pomiędzy firmami a uczelniami i instytutami badawczymi (przepływy pracowników i wiedzy, wspólne projekty B+R, współpraca i komunikacja itp.). Zob.Kierunki i założenia polityki klastrowej w Polsce do 2020 roku. Rekomendacje Grupy roboczej ds. polityki klastrowej, red. M. Dzierżanowski, PARP,Warszawa 2012, s. 22
• A. Kaleta uważa,że najlepsze strategie wyróżniają się m.in. odwagą w formułowaniu atrakcyjnych, zwycięskich koncepcji rozwojowych, orientacją na wyzwaniach przyszłości, przy jednoczesnym zachowaniu dystansu do problemów bieżących, prostotą, otwartym charakterem, tak by mogły być one rozwijane dla zapewnienia nieustannej aktualności oraz nieustannego, wizjonerskiego wybiegania w odległą przyszłość. Zob. Zarządzanie strategiczne, red. S. Kiełczewski,Wyd. Akademii Ekonomicznej, Wrocław 2000, s. 26-35.
• Benchmarking klastrów w Polsce - edycja 2012..., s. 169.