Warianty tytułu
Języki publikacji
Abstrakty
Odejście w organizacji od tradycyjnego podejścia do budowania przewagi konkurencyjnej spowodowało przewartościowanie poglądów i konwersję zachowań dotyczących oszukiwania źródeł konkurencyjności. O przewadze konkurencyjnej nie decyduje iż pojedyncza umiejętność lub technologia, lecz cały zestaw umiejętności i technologii stanowiących sumę efektów organizacyjnego uczenia się, zachodzących ponad graniami indywidualnych zestawów umiejętności. Procesy uczenia się organizacji pozwalają generować takie elementy, jak wartość organizacji dla klienta, unikalność, zdolność różnicowania konkurentów. Można zauważyć istotne zmiany w przesunięciu środka ciężkości ekonomicznej w przejściu od zarządzania i mierzenia aktywów fizycznych i finansowych, do kultywowania i uznawania wiedzy za najważniejszy czynnik kreujący wartość. To w jakim stopniu przedsiębiorstwo będzie potrafiło odnaleźć się w coraz bardziej łożonym i generującym coraz większą liczbę zmian otoczeniu zależy w dużej mierze od zachowań i decyzji kierownictwa, którego podstawowym celem powinno być przekształcenie aspiracji w działania. Aspiracje mogą przybierać różne formy - od strategii, celów, wyznaczania misji, wizji po formułowanie planów szczegółowych i zadań. Umiejętność zamiany aspiracji w działania jest możliwa dzięki posiadaniu odpowiednich umiejętności kierowniczych. Od profilu kompetencyjnego kierownika, czyli zespołu cech (kategorii, umiejętności) charakteryzujących menedżera oraz poziomu ich natężenia uzasadniona jest zdolność do osiągania sprawności w działaniach kierowniczych, rozumiana jako właściwe wypełnianie zadań. To właśnie od menedżera w znacznym stopniu zależy sukces firmy. Podstawowym zadaniem, które przed nimi stoi, jest zapewnienie spraw- lego funkcjonowania przedsiębiorstwa, stanowiącego istotny element strategii uzyskiwania przewagi na konkurencją. Kierownictwo firmy odgrywa zasadniczą funkcję w usta- laniu jej ogólnej strategii. (fragment tekstu)
The article is an attempt of defining the subject of "strategic competences", and indicating their significance in providing an organization with efficiency of activity. The ability to achieve managerial competences (understood as a proper realization of the tasks) depends on the competence profile of a manager, i.e. group of features (categories, abilities) characterizing a manager and a level of their intensity. This is the manager, who is in the majority, responsible for company's success. The main responsibility of the managers is to ensure efficient performance of the company, which is an essential element of the strategy of getting upper hand over a competition. Company's management plays an important role in establishing its strategy. (original abstract)
Rocznik
Tom
Strony
39--51
Opis fizyczny
Twórcy
autor
- Krakowska Szkoła Wyższa im. Andrzeja Frycza Modrzewskiego w Krakowie
Bibliografia
- Ansoff I.H., Zarządzanie strategiczne, Warszawa 1985.
- Armstrong, M., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Kraków 2002.
- Edvisson L., Malone M. S., Kapitał intelektualny, Warszawa 2001.
- Stoner A.E., R. E. Freeman, D. R. Gilbert, Kierowanie, Warszawa 2001.
- Koch R., Strategia, jak opracować i wprowadzić w życie najskuteczniejszą strategię, Kraków 1998.
- Kwiatkowski M., Symela K., Standardy kwalifikacji zawodowych. Teoria, metodologia, projekty, Warszawa 2001.
- Levy-Leboyer C., Kierowanie kompetencjami, Warszawa 1997.
- Machaczka J., Zarządzanie rozwojem organizacji. Czynniki, modele, strategia, diagnoza, Warszawa 1998.
- Międzynarodowe zarządzanie zasobami ludzkimi, (red.) A. Pocztowski, Kraków 2002.
- Obłój K., Strategia organizacji, Warszawa 1998.
- Whiddett S., Hollyforde S., Modele kompetencyjne w zarządzaniu zasobami ludzkimi, Kraków 2003.
Typ dokumentu
Bibliografia
Identyfikatory
Identyfikator YADDA
bwmeta1.element.ekon-element-000171321151
JavaScript jest wyłączony w Twojej przeglądarce internetowej. Włącz go, a następnie odśwież stronę, aby móc w pełni z niej korzystać.