Współpraca partnerska w procesie rozwoju produktów high-technology

• Autorzy: Danuta Surówka-Marszałek
• Języki publikacji: PL

Abstrakty

Istotę innowacji produktowych stanowi wykreowanie i stworzenie nowego dobra lub ;ługi. Ponieważ proces ten jest obarczony ryzykiem, firmy innowacyjne są zmuszone D opracowywania strategii diagnozujących ryzyko i odpowiednio nim zarządzających, niknięcie ryzyka jest bowiem niemożliwe, gdy przedsiębiorstwo decyduje się na innowacje. Jednym ze sposobów zarządzania ryzykiem związanym z nowym produktem jest stosowanie kryteriów decyzyjnych warunkujących sukces wyrobu w trakcie procesu rozwoju motywacji. Wyznaczone wcześniej parametry pozwalają na oszacowanie jakości projektu, zapewniając tym samym, że przedsiębiorstwo podejmie się wytworzenia pożądanego produktu we właściwy sposób i w odpowiednim czasie, co z kolei prowadzi do umiejscowienia odpowiedzialności oraz kontroli nad prawidłowym wykonaniem produktu. Determinuje to również zrozumienie intencji poszczególnych uczestników procesu, zarówno o stronie dostawcy jak i odbiorcy, oraz przygotowanie danych, które muszą być dostarczone, by zabezpieczyć prawidłową komunikację pomiędzy działami firm zaangażowanych w powyższy proces. W przemyśle high-technology występuje wiele przyczyn wskazujących na konieczność istnienia partnerstwa i aliansów. Do najważniejszych należy zaliczyć: wysokie koszty rozwoju i ryzyka wprowadzania na rynek produktów przemysłowych, chęć obniżenia kosztów związanych z dostępem do surowców i wiedzy, szybkie i efektywne poszerzanie rynków pozwalające na rozwój innowacji i produktów komplementarnych. Dynamika rynków high-tech powoduje, że większość firm jest zmuszona współpracować w pewnych dziedzinach, aby osiągnąć sukces. Wyznaczenie zakresu możliwego partnerstwa, określenie korzyści jakich może dostarczyć produkt powstały w wyniku bilansu, zidentyfikowanie ryzyka jak i sukcesu tego związku jest przedmiotem rozważań artykułu. Zarządzający produktem w środowisku high-tech mogą kierować się w stronę strategii ¡terowania rynkiem bądź technologią. Każda z tych opcji tworzy pewne zagrożenia dla realizujących je firm. W pracy opowiedziano się za podejściem, które zarządzanie zasobami technologicznymi w firmie traktuje jako czterofazowy proces pozwalający na identyfikację technologii, określenie wymaganych dodatków technologicznych, podjęcie decyzji dotyczących komercjalizacji nowego, przełomowego produktu i ciągłe zarządzanie Dosiadaną technologią. Na rynkach zaawansowanych technologii i innowacji się w fazie projektowania firmy Dosługują się strategią platformy i produktów pochodnych, która zakłada rozwój zespołu podsystemów i obszarów tak zaprojektowanych, by w oparciu o nie można było tworzyć warianty produktu przeznaczone dla różnych segmentów rynku. W kolejnym fragmencie rozważań uwagę poświęcono dwu istotnym przyczynom, które determinują stosowanie tej strategii: wysokim kosztom wytworzenia pierwszej jednostki produktu w relacji do kosztów produkcji masowej, a także konieczności określenia nisz rynkowych występujących na "ścieżce przejścia" klientów ze starej do nowej technologii. Przywołano również stosowane w praktyce zasady projektowania platformy technologii, pozwalającej na stworzenie wielu produktów pochodnych, relatywnie tanich w wytworzeniu i przynoszących firmom lukratywne zyski. (fragment tekstu)

EN

In the paper the author focuses on the place and the role of the partnership cooperation within the process of development of a new product on high-technology markets. In practice one can observe different types of alliances, for example alliances between companies which offer competitive products or between ones which deliver complementary products' components. The partnership gives companies the access to other means and abilities, which can both shorten the time needed for the development of a new product and reduce its costs. In the paper the management of technological resources is defined as the four - phase process. The first stage is the identification of the technology, then specifying the needed technological supplements, after that one can observe the decision - making process concerning commercialization of a new, breakthrough product and continuous management of once possessed technology. The assumption presented above enables to concentrate on the main causes, which can determine the applying of the platform's and derivative products' strategy within the phase of projecting innovations. On the high- -technology markets the companies use that strategy, which can be supported by the principles required for projecting technology platforms. Their obeying brings the companies success. (original abstract)

Słowa kluczowe

PL

Partnerstwo strategiczne; Nowe technologie; Procesowe podejście do zarządzania

EN

Strategic partnership; High-tech; Process-oriented approach

• Czasopismo: Zeszyty Naukowe / Krakowska Szkoła Wyższa im. Andrzeja Frycza Modrzewskiego
• Rocznik: 2005
• Tom: Marketing
• Strony: 83--99

Twórcy

autor

Danuta Surówka-Marszałek

• Krakowska Szkoła Wyższa im. Andrzeja Frycza Modrzewskiego w Krakowie

Bibliografia

• Anderson J.C., Narus J. A., Business Market Management. Understanding, Creating and Delivering Value, New Jersey 2004.
• Ball J., To Define Future Car; GM, Toyota Say Bigger Is Better, "Wall Street Journal", 20 (April 1999).
• Browning L.D., Beyer J.M., Shetler J.C., Building Cooperation in a Competitive Industry: SEMATECH and the Semiconductor Industry, "Academy of Management Journal", 38 (February 1995).
• Capon N., Glazer R., Marketing and Technology: A Strategic Coalignment, "Journal of Marketing", 51 (July 1987).
• Christensen C.M., Raynor M.E., The Innovator's Solution. Creating and Sustaining Successful Growth, Boston 2003.
• Grenadier S., Weiss A., Investments in Technological Innovations: An Options Pricing Approach, "Journal of Financial Economics", 44 (1997).
• Gundlach G., ,Mohr J., Collaborative Relationships: Legal Limits and Antitrust Considerations, "Journal of Public Policy Marketing", 11 (November 1992).
• John G., A. Weiss, S. Dutta, Marketing in Technology Intensive Markets: Towards a Conceptual Framework, "Journal of Marketing", 63 (Special Issue 1999).
• MacDonald E., Lublin J., In the Debris of a Failed Merger: Trade Secrets, "Wall Street Journal", 10 (March 1998).
• Meyer M., Seliger R., Product Platforms in Software Development, "Sloan Management Review", 40 (1998).
• Mohr J., Gundlach G.T., Spekman R., Legal Ramifications of Strategic Alliances, "Marketing Management" 3(2) 1994.
• Mohr J., Marketing of High-Technology Products and Innovations, New Jersey 2001.
• Mohr J., Spekman R., Perfecting Partnerships, "Marketing Management", 4 (Winter - Spring 1996).
• Surówka-Marszałek D., Rola kluczowych klientów na rynkach zaawansowanych technologii i innowacji, "Gospodarka Materiałowa i Logistyka" 2004, nr 5.
• Surówka-Marszałek D., Zarządzanie produktem na rynkach zaawansowanych technologii, "Gospodarka Materiałowa i Logistyka" 2005, nr 3.
• Tabrizi B., Walleigh R., Defining Next-Generation Products: An Inside Look, "Harvard Business Review", (November-December 1997).
• Takahashi D., Microsoft - Intel Relationship Has Become Contentions, "Wall Street Journal", 25 (September 1998).
• Wheelwright S.C., K. B. Clark K.B., Creating Project Plans to Focus Product Development, "Harvard Business Review" (March-April 1992).
• Wheelwright S.C., Clark K.B., Revolutionizing Product Development: Quantum Leaps in Speed, Efficiency and Quality, New York 1992.