Iluzje w procesie badania sukcesu organizacji

• Autorzy: Kazimierz Krzakiewicz

Warianty tytułu

Delusions in research into organisational success

• Języki publikacji: PL

Abstrakty

Główną tezą artykułu jest twierdzenie, że nasze wyobrażenia na temat biznesu są narażone na iluzje. Menedżerowie powinni zatem z ostrożnością podchodzić do propozycji zawartych w literaturze z zakresu zarządzania. To, co sądzimy o biznesie, w dużym stopniu podlega wpływom iluzji. Ich źródłem są logiczne błędy i błędne oceny zniekształcające wyobrażenia dotyczące rzeczywistych przyczyn konkretnych rezultatów działalności firm. Niezależnie od reguł i zasad skutecznego zarządzania sukces w biznesie jest efemeryczny. Biorąc pod uwagę coraz bardziej globalny charakter konkurencji i coraz szybsze tempo zmian zachodzących na wszelkich płaszczyznach gospodarowania, staje się on bardziej ulotny niż kiedykolwiek w przeszłości. Dlatego tak bardzo pociągają nas potencjalne efekty przełomów, odkrywanych sekretów i rozwiązań problemów. Menedżerowie powinni pamiętać o kilku tezach wynikających z analizy procesów. Jeżeli niezależne parametry nie są analizowane niezależnie od rezultatu końcowego, oznacza to, że ulegliśmy efektowi aureoli. Jeżeli dane znajdują się pod wpływem efektu aureoli, nie ma znaczenia, jak duża jest ich liczba i jak wnikliwie są analizowane. Sukces rzadko trwa tak długo, jak się tego oczekuje. W większości przypadków sukces to iluzja związana z doborem (selekcją) informacji post factum Rezultaty działalności firmy są zawsze względne. Firma może funkcjonować coraz lepiej i równocześnie zostawać coraz bardziej w tyle. Poszukiwania sekretów sukcesów mówi nie tyle o biznesie, ile o samych badaczach, ich dążeniach i chęci uzyskania pewności.(abstrakt oryginalny)

EN

The primary contention in this article is that our preconceptions about business are vulnerable to delusions. Managers should therefore be wary of the formulas they find in management literature. To a large extent, what we think about business is coloured by our delusions formed by errors in logic or judgement which distort our perception of the actual causes of specific business performance. Success in business is ephemeral regardless of any rules or principles of effective management. Given increasingly global competition and ever-growing pace of change in all areas of management, success is now more fleeting than ever before. This is exactly the reason why we are so easily seduced by potential effects of breakthroughs, uncovered secrets or solutions to problems. Managers should be wise to rememeber a couple of process analysis tenets: If independent parameters are not analysed irrespective of the end outcome, we have effectively succumbed to the halo effect. If data are compromised by the halo effect, it does not matter how vast their amount is or how thoroughly they are analysed. Success rarely lasts as long as we would like. Mostly, it is a delusion created by our selection of after-the-fact information. Business performance is always relative. A company may improve its operations but be still increasingly lagging behind others. The quest to uncover secrets to success does not tell us as much about business as it does about researchers themselves, their aspirations and their search for certainty.(original abstract)

Słowa kluczowe

PL

Sukces przedsiębiorstwa; Potencjał strategiczny przedsiębiorstwa; Zarządzanie przedsiębiorstwem

EN

Success of the company; Strategic potential of enterprise; Enterprise management

• Czasopismo: Organizacja i Kierowanie
• Rocznik: 2014
• Numer: nr 1A
• Strony: 99--110

Twórcy

autor

Kazimierz Krzakiewicz

• Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu

Bibliografia

• Collins J., Good to Great. Why Some Companies Make the Leap... and Others Don`t, Random Business Books, New York 2001.
• Collins J., Porras J., Wizjonerskie organizacje. Skuteczne praktyki najlepszych z najlepszych, MT Biznes, Warszawa 2008.
• Downey K.H., Chacko T., McElroy J.C., Attributions of the `Causes` of Performance: A constructive, Quasi - longitudinal Replication of the Staw Study, "Organizational Behavior and Human Performance" 1989, No. 24
• Foster R.N., Kaplan S., Creative Destruction: Why Companies That are Built to Last Underperform the Market - and How to Successfully Transform Them, Random House, New York 2001.
• Huselid M.A., Becker B.E., Methodological Issues in Cross - Sectional and Panel Ectimates of the Human Resource - Firm Performance Link, "Industrial Relations" 2007, No. 3/35.
• Kottler J., Heskett J., Corporate Culture and Performance, The Free Press, New York 2002.
• Krzakiewicz K., Cyfert S., Przywództwo sensualne w procesie zarządzania organizacją, "Przegląd Organizacji" 2013, nr 6.
• Locke E., The Nature and Causes of Job Satisfaction, [in:] M. Dunuette (ed.), Handbook of Industrial and Organizational Psychology, Rand McNally, Chicago 1986, p. 1297-1349.
• Magretta J., Understanding Michael Porter, Harvard Business Press, New York 2013, p. 214.
• Marcus A., Big Winners and Big Losers, The Four Secrets of Long - Term Business Success and Failure, Pearson Education Inc., New York 200
• Mc Gahan A.M., Porter M.E., How Much Does Industry Matter, Really?, "Strategic Management Journal" 1997, No. 18, pp. 15-30.
• Narver J., Slater S., The Effect of Market Orientation on Business Performance, "Journal of Marketing", October 2000, pp. 20-35.
• O`Connor J., McDermott I., The art of systems thinking, Thorsons, New York 2008.
• O`Reilly Ch., Pfeffer J., Hidden Value: How Great Companies Achieve Extraordinary Results with Ordinary People, Harvard Business School Press, Boston 2000.
• Peters T.J., Waterman R.H., In Search of Excellence: Lessons from America`s Best Managed Companies, Warner Books, New York 1982.
• Rosenzweig P., The Halo Effect, Free Press, New York 2008, p. 197.
• Schroeder B., Hanges P., Smith D., Which Comes First: Employee Attitudes or Organizational, Financial and Market Performance?, "Journal of Applied Psychology", October 2003, No. 5/88, pp. 836-851.
• Senge P.M., Piąta dyscyplina. Teoria i praktyka organizacji uczących się, Wyd. ABC, Warszawa 1998
• Staw B., Attribution of "Canes" of Performance, A General Alternative Interpretation of Cross - Selectional Research on Organizations, "Organizational Behavior and Human Performance" 1995, No. 3.