Zarządzanie multigeneracyjne - budowanie zaangażowania w zespole zróżnicowanym ze względu na wiek

• Autorzy: Grażyna Gruszczyńska-Malec , Łucja Waligóra

Warianty tytułu

Multigenerational Management - Building Relationships in a Diverse Team in Terms of Age

• Języki publikacji: PL

Abstrakty

Rynek pracy w ostatnich latach ewoluował. Zmieniały się nie tylko style pracy i wymagania dotyczące pracowników, lecz także potencjał kadrowy, który obecnie tworzą cztery pokolenia: Baby boomers, pokolenie X, pokolenie Y oraz stawiające dopiero pierwsze zawodowe kroki pokolenie Z. Każde pokolenie dojrzewało w innych warunkach społeczno- -demograficznych i miało okazję doświadczać innych wydarzeń. Osoby reprezentujące poszczególne pokolenia różnią się także odmiennym podejściem do angażowania się w pracę zawodową. Zaangażowanie pracowników w pracę jest ujmowane jako wysiłek wkładany w wykonywane czynności, który wiąże się z pewnym dobrowolnym emocjonalnym zaangażowaniem w wykonywaną pracę oraz zwiększaniem aktywności przy jej wykonywaniu. W artykule autorki przedstawiły kilka modeli zaangażowania pracowników oraz charakterystyki poszczególnych pokoleń. Ogólnym celem było zidentyfikowanie czynników kształtujących zaangażowanie pracowników z różnych pokoleń.(abstrakt oryginalny)

EN

The labor market has evolved in recent years. Not only are the style of work and the requirements for employees changing, but also are children, generation X and generation of children and young people as well as the opportunity to work in other professions, the possibility of a different approach to work at work. Employee involvement in work is treated as a contribution to activities that are carried out on a voluntary basis. This article has made recordings for other employees and made them characterize for generations. The overall objective of the article was to define work with employees from different generations.(original abstract)

Słowa kluczowe

PL

Pokolenia; Zaangażowanie pracowników; Zarządzanie multigeneracyjne

EN

Generation; Employees' engagement; Multigenerational management

• Czasopismo: Edukacja Ekonomistów i Menedżerów : problemy, innowacje, projekty
• Rocznik: 2019
• Numer: nr 3 (53)
• Strony: 11--24

Twórcy

autor

Grażyna Gruszczyńska-Malec

• Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach

autor

Łucja Waligóra

• Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach

Bibliografia

• Brooks, P. W. (2006). Trends in employee engagement tenure and age. www.talentperformance.com, 18.12.2018.
• Brownell, P., Resnick, R. P. (2005). Intergenerational-multigenerational relationships. Are they synonymous? Journal of Intergenerational Relationships, 3 (1), 67-75.
• Cook, S. (2008). The Essential Guide to Employee Engagement. Better Business Performance Through Staff Satisfaction. London-Philadelphia: Kogan Page.
• Davis, M. (2007). Are the terms intergenerational and multigenerational synonymous? Journal of Intergenerational Relationships, 5 (1), 119-131.
• Deal, J. J. (2007). Retiring the generation gap: How employees young and old can find common ground. San Francisco, CA: Jossey-Bass.
• Górniak, J. (red.). (2015). (Nie)wykorzystany potencjał. Szanse i bariery na polskim rynku pracy. Warszawa-Kraków: Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości (raport podsumowujący V edycję badań BKL z 2014 r.).
• Gursoy, D., Maier, T. A., Chi, C. G. (2008). Generational differences: An examination of work values and generational gaps in the hospitality workforce. International Journal of Hospitality Management, 27 (3), 448-458.
• Heskett, J. L., Jones, T. O., Loveman, G. W., Sasser, W. E., Schlessinger, L. A. (1994). Putting the Service-Profit Chain to Work. Harvard Business Review, 72 (2), 164-174.
• Heskett, J. L., Sasser, W. E., Schlesinger Jr., L. A. (1997). The Service Profit Chain How Leading Companies Link Profit and Growth to Loyalty, Satisfaction and Value. New York: The Free Press.
• Hill, R. P., Stephens, D. L. (2003). The compassionate organization in the 21st century. Organizational Dynamics, 32 (4), 331-341.
• Inceoglu, I., Fleck, S. (2010). Engagement as a motivational construct. In: S. L. Albrecht (ed.), The Handbook of Employee Engagement: Models, Measures and Practice. Cheltenham, UK: Edward Elgar Publishing House, 74-86.
• James, J. B., McKechnie, S., Swanberg, J. (2011). Predicting employee engagement in an age-diverse retail workforce. Journal of Organizational Behavior, 32 (2), 173-196.
• Juchnowicz, M. (2010). Zarządzanie kapitałem ludzkim a poziom zaangażowania pracowników. Zarządzanie Zasobami Ludzkimi, 3-4, 57-66.
• Karp, H., Fuller, C., Sirias, D. (2002). Bridging the boomer Xer gap. Creating authentic teams for high performance at work. Palo Alto, CA: Davies-Black Publishing.
• Kordbacheh, N., Shultz, K. S., Olson, D. A. (2014). Engaging mid and late career employees: The relationship between age and employee engagement, intrinsic motivation, and meaningfulness. Journal of Organizational Psychology, 14 (1), 11-14.
• Kupperschmidt, B. R. (2000). Multigenerational employees: strategies for effective management. Health Care Manage, 19 (1), 65-76.
• Lapoint, P. A., Liprie-Spence, A. (2017). Employee engagement: Generational differences in the workforce. Journal of Organizational Psychology, 17 (5), 118-128.
• Lipińska-Grobelny, A., Ciesielska, O. (2018). Zaangażowanie w pracę i przywiązanie do organizacji - analiza międzypokoleniowa i międzypłciowa. Zarządzanie Zasobami Ludzkimi, 3-4, 129-144.
• Mabry, J. B., Schmeeckle, M., Bengston, V. L. (2001). Intergenerational relationships. In: G. L. Maddox (ed.), Encyclopedia of Aging, New York: Springer Publishing Company, 89-120.
• Martinez, L. I. (2002). The elder in the Cuban American family. Making sense of the real and the ideal. Journal of Comparative Family Studies, 33 (3), 359-375.
• McClure, T. K. (2010). Driving Engagement among Older and Younger Workers Not All Drivers Are Created Equal. Paper presented at the 25th Annual Conference of the Society for Industrial and Organizational Psychology. Atlanta, GA.
• Meyer, J. P., Allen, N. J. (1991). A Tree-Component Conceptualization on Organizational Commitment. Human Resource Management Review, 1, 61-89.
• Morrison, E. E., Burke, G. C., Green, L. (2007). Meaning in motivation: Does your organization need an inner life? Journal of Health & Human Services Administration, 30, 98-115.
• Nancherla, A. (2013). Just a Number After All. Training and Development. Business Source Complete, 62 (22), 34-44.
• O'Reilly, C. A., Chatman, J. (1986). Organizational Commitment and Psychological Attachment: The Effects of Compliance, Identification and Internalization on Prosocial Behavior. Journal of Applied Psychology, 71 (3), 492-499.
• PARP (2014). Raport z Bilansu Kapitału ludzkiego. Warszawa. https://www.parp.gov.pl/ component/publications/publication/najwazniejsze-wyniki-v-edycji-badan-bkl-z- 2014-r, 18.12.2018.
• Robinson, D., Perryman, S., Hayday, S. (2004). The Drivers of Employee Engagement. Institute for Employment Studies, 408, 245-269.
• Sanborn, P., Malhotra, R., Atchison, A. (2017). Trends in Global Employee Engagement. Aon Hewitt.
• Sayers, R. (2007). The right staff from X to Y: Generational change and professional development in future academic libraries. Library Manager, 28 (8/9), 474-487.
• Seligman, M. (2011). Flourish. New York: Free Press.
• Singh, A., Gupta, B. (2015), Job involvement, organizational commitment, professional commitment, and team commitment: A study of generational diversity, Benchmarking. An International Journal, 22 (6), 1192-1211.
• Smola, K. W., Sutton, C. D. (2002). Generational differences: Revisiting generational work values for the new millennium. Journal of Organizational Behavior, 23 (4), 363-382.
• Smolbik-Jęczmień, A. (2013). Podejście do pracy i kariery zawodowej wśród przedstawicieli generacji X i Y - podobieństwa i różnice. Nauki o Zarządzaniu, 1 (14), 89-97.
• Witt, L. A., Andrews, M. C., Kacmar, K. M. (2000). The role of participation in decision-making in the organizational politics - job satisfaction relationship. Human Relations, 53 (3), 341-358.
• Yang, S. M., Guy, M. E. (2006). GenXers versus boomers: Work motivators and management implications. Public Performance & Management Review, 29, 267-284.

Identyfikatory

DOI

10.5604/01.3001.0013.5242