Transnational Partner Meetings in the Face of the Pandemic - the Case of Strategic Partnerships Implementing International Project

• Autorzy: Adam Krzysztof Gogacz , Marta Małgorzata Kędzia

Warianty tytułu

Transnarodowe spotkania partnerskie w obliczu pandemii na przykładzie Partnerstw Strategicznych realizujących międzynarodowe projekty

• Języki publikacji: EN

Abstrakty

EN

During the pandemic of COVID-19 the work on projects that require team working has changed. The face-to-face meetings, with the physical presence of participants, were moved to virtual space, enforcing the change in the way of project partners' communication. The aim of the paper is to indicate the risks in the area of transnational project collaboration resulting from replacing face-to-face meetings with virtual mobility, from the skills' development perspective. The authors of the paper explain the mechanisms of transnational projects and present how the change of communication towards purely virtual mode may affect the development of skills needed in effective project collaboration and transcultural communication. The discussion is based on the review of the available literature on the challenges of global project teams, the instrumental case study combined with the analysis of statistical data on organisations' participation in European Strategic Partnerships within Erasmus+ Programme and authors' experience gained through participant observation of transnational meetings conducted in the period of 2018-2020. Project partners' participation in face-to-face meetings fosters their personal development and contributes to effective transnational collaboration. The great variety of cognitive, personal, social and communicational skills that face-to-face meetings elicit, and thus contribute to the quality of transnational project team collaboration in the multicultural environment depend on physical presence and interaction of partners. Replacing real presence of project partners with their virtual attendance reduces chances for these skills to be developed and thus may negatively influence the quality of the project collaboration. Taking into account the value that the real presence of project partners brings to international partnerships as well as the development of project team members, it is worth considering, as soon as the pandemic situation allows it, returning to planning and organizing face-to-face international partnership meetings. (original abstract)

W czasie pandemii COVID-19 praca zespołowa o charakterze projektowym uległa zmianie. Spotkania współpracowników zostały przeniesione do rzeczywistości wirtualnej, co wymusiło zmianę stylu komunikowania się w partnerstwach. Celem artykułu jest wskazanie zagrożeń, z perspektywy rozwoju umiejętności zespołu projektowego w obszarze ponadnarodowej współpracy projektowej, wynikających z konieczności narzuconego przez pandemię COVID-19 zastąpienia rzeczywistych spotkań mobilnością wirtualną. Autorzy artykułu wyjaśniają mechanizmy międzynarodowych projektów partnerskich i prezentują, w jaki sposób pełna wirtualizacja komunikacji może wpłynąć na rozwój umiejętności ważnych z punktu widzenia międzynarodowej współpracy i komunikacji. Rozważania przedstawione w artykule opierają się na przeglądzie literatury poświęconej wyzwaniom globalnych zespołów projektowych, instrumentalnym studium przypadku, analizie statystycznej aktywności Partnerstw Strategicznych na przykładzie unijnego programu Erasmus+ oraz doświadczeniach autorów zebranych z wykorzystaniem metody obserwacji uczestniczącej podczas spotkań międzynarodowych przeprowadzonych w latach 2018-2020. Uczestnictwo partnerów projektowych w realnych spotkaniach sprzyja ich rozwojowi osobistemu i przyczynia się do efektywnej współpracy ponadnarodowej. Zastąpienie rzeczywistego uczestnictwa partnerów w spotkaniach ich wirtualną obecnością ogranicza szanse na rozwój wielu umiejętności poznawczych, osobistych, społecznych i komunikacyjnych uczestników międzynarodowych zespołów projektowych, a tym samym może negatywnie wpłynąć na jakość współpracy. Biorąc pod uwagę wartość, jaką realna obecność partnerów projektu wnosi do międzynarodowych partnerstw, oraz jej wpływ na rozwój członków zespołów projektowych, warto rozważyć powrót do planowania i organizacji spotkań partnerstw międzynarodowych w realnej rzeczywistości, kiedy tylko sytuacja związana z pandemią na to pozwoli. (abstrakt oryginalny)

Słowa kluczowe

EN

Strategic partnership; International contracts; Virtual team; Intercultural communication; Sustainable development

PL

Partnerstwo strategiczne; Kontrakty międzynarodowe; Zespół wirtualny; Komunikowanie międzykulturowe; Rozwój zrównoważony

• Czasopismo: Studia Periegetica
• Rocznik: 2020
• Numer: nr 3(31)
• Strony: 31--47

Twórcy

autor

Adam Krzysztof Gogacz

• Higher School of Strategic Planning in Dąbrowa Górnicza, Poland

autor

Marta Małgorzata Kędzia

• Foundation for the Development of International and Educational Activity - FRAME, Poland

Bibliografia

• Abudi, G. (2013). Managing communications effectively and efficiently. Paper presented at PMI® Global Congress 2013-North America, New Orleans, LA. Newtown Square, PA: Project Management Institute.
• Allwood, J. (2013). A framework for studying human multimodal communication. In M. Rojc, N. Campbell (eds.), Coverbal Synchrony in Human-Machine Interaction (pp. 17-39). CRC Press, Taylor & Francis Group.
• Binder, J. (2007). Global project management: Communication, collaboration and management across borders. Gower Publishing.
• Carter, D. R., Seely, P. W., Dagosta, J., DeChurch L. A. & Zaccaro, S. J. (2014). Leadership for Global Virtual Teams: Facilitating Teamwork Processes. In J. L. Wildman & R. L. Griffith (Eds.), Leading global teams: Translating multidisciplinary science to practice. (pp. 225-252). Springer Science+Business Media.
• Erasmus+ Project Results Platform, https://ec.europa.eu/programmes/erasmus-plus/projects/
• Erasmus+ Statistics, https://ec.europa.eu/programmes/erasmus-plus/about/statistics_en
• European Commission (2020, February 26). Erasmus+ Programme Guide, Luxembourg: Office for Official Publications of the European Communities, Version 2.
• European Commission (2015). Strategic Partnerships: Funding for education, training and youth projects: Erasmus+. Publications Office.
• Griffith, T. L., Sawyer, J. E., & Neale, M. A. (2003). Virtualness and knowledge: Managing the love triangle of organizations, individuals, and information technology. MIS Quarterly, 27(2), 265-287. https://doi.org/10.2307/30036531
• Kantambu Latting, J., Ramsey, J. V. (2005). A typology of Intergroup Competencies. The Journal of Applied Behavioral Science, 41(3), 265-284. https://doi.org/10.1177/0021886305277974
• Langley, A. & Royer, I. (2006). Perspectives on Doing Case Study Research in Organizations. M@n@gement, 9(3), 81-94. https://doi.org/10.3917/mana.093.0081
• Mulcahy, R. (2005). PMP exam prep: Accelerated learning to pass PMI's PMP exam on your First try! (5th ed.), Rmc Pubns.
• Proctor, R.W., Dutta, A. (1995). Advanced psychology texts, Vol. 1: Skill acquisition and human performance. Sage Publications, Inc.
• Project Management Institute (2013). A guide to the project management body of knowledge (PMBOK guide).
• Steel, C., Primavesi, O. (2012). Aristotle's Metaphysics Alpha: Symposium Aristotelicum, Oxford University Press.
• Wysocki, R. K. (2014). Effective project management: Traditional, agile, extreme (7th ed.). John Wiley & Sons.

Identyfikatory

DOI

10.5604/01.3001.0014.4603