BazEkon - Yadda

1

Career of the European Project Manager

100%

Żuchowski I.

Problems of Economics and Law

|

2019

|

nr 2

1-12

Cel: Celem artykułu jest przedstawienie charakteru kariery zawodowej menadżera projektów europejskich. Materiał i metody: W badanie miało charakter jakościowy. Celem badania było poznanie przebiegu kariery zawodowej i opinii kierowników projektów UE na temat ewolucji ich kariery. Podczas wywiadu poruszano trzy główne obszary tematyczne: 1. Początek kariery menadżera projektów EU? 2. Rozwój kariery menadżera projektów EU? 3. Doświadczenie do przekazania osobom planującym karierę w dziedzinie zarządzania projektami UE? Badania przeprowadzono wśród 100 osób, które pełniły funkcję kierownika projektu finansowanego ze środków UE w ramach perspektywy finansowej 2007-2013 i 2014-2020. Badania przeprowadzono w okresie 01-09.2018 roku metodą wywiadu. Wyniki: Wśród badanych 60% stanowiły osoby, które pracowały w instytucjach publicznych i zostały skierowane na szkolenia w latach 90 - tych XX wieku związane z transformacją ustrojową i wdrażanymi w Polsce reformami i programami pomocowymi realizowanymi przez Bank Światowy oraz programami przedakcesyjnymi przygotowującymi Polskę do włączenia do struktur wspólnoty europejskiej. Osoby te pracowały jako specjaliści, eksperci, pracownicy administracyjni w projektach zdobywając doświadczenie. Zdobyte doświadczenie i wiedza powoduje, że kontynuują oni swoją karierę realizując projekty finansowane ze środków UE. Osoby które od początku swojej kariery pracowały przy realizacji projektów tego typu stanowiły 9% badanych. Większość badanych (77%) zanim zostało kierownikiem projektu uczestniczyło w realizacji 4-6 projektów wykonując zadania administracyjne. Natomiast 18% badanych stanowisko to uzyskało już po realizacji 2-3 projektów a 5% badanych zostało kierownikiem projektu nie mając wcześniej takiego doświadczenia. Wnioski: Wyniki badań wskazują, że kariera zawodowa kierownika projektów europejskich nie jest jednoznaczna i często jest dziełem przypadku. Częściowo wiąże to się ze specyfiką Polski związaną z procesami transformacji ustrojowej i gospodarczej. Tworzenie tego typu stanowisk pracy nasiliło się w konsekwencji wstąpienia Polski do Unii Europejskiej. (abstrakt oryginalny)

2

Knowledge Management in the Processes of Project Requirements Analysis

75%

Ziółkowski A., Orłowski C., Wysocki W.

Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management

|

2013

|

65

106-120

Autorzy na podstawie dyscypliny wymagań metody wytwarzania RUP sparametryzowali i zdekomponowali rolę analityka biznesowego. W obowiązkach analityka wyróżniono metodyczne i realizacyjne procesy zarządzania wiedzą, wskazano tradycyjne i stosowane źródła wiedzy. Przeprowadzono eksperyment w czterech zespołach projektowych różnej wielkości, sprawdzając różne metody weryfikacji kompetencji członków zespołu, co wykazało potrzebę ulepszenia metod zarządzania kompetencjami. Zaproponowano wprowadzenie repozytorium kompetencji i metodę weryfikacji przypisania roli w projekcie do osoby przez transformację osoby do agenta i uruchomienie w systemie wieloagentowym. (abstrakt oryginalny)

3

Kompetencje kierowników innowacyjnych projektów budowlanych w Polsce

75%

Dziekoński K.

Przedsiębiorczość i Zarządzanie

|

2016

|

t. 17, z. 2, cz. 2 Znaczenie kapitału intelektualnego w zarządzaniu nowoczesną organizacją

83-97

Mimo że potrzeba innowacji nie jest kwestionowana, badania innowacyjności w odniesieniu do przedsiębiorstw budowlanych nie są zbyt często podejmowane. W artykule przedstawiono model kompetencji projektowych przedsiębiorstw budowlanych oraz wyniki autorskich badań, na podstawie których stworzono profil kompetencji kierowników innowacyjnych projektów budowlanych. (fragment tekstu)

4

Project Managers' Competencies and Leadership Styles from the Perspective of Organizations Functioning in Poland

75%

Grzesik K., Piwowar-Sulej K.

Journal of Entrepreneurship, Management and Innovation (JEMI)

|

2018

|

14

|

nr 3 Innovation, Entrepreneurship and Organizations' Business Performance

35-60

Celem artykułu jest przedstawienie kompetencji kierownika projektu oraz stylów kierowania projektem występujących w różnych typach organizacji zorientowanych na projekty, tj. organizacjach stricte projektowych (realizujących projekty dla klientów zewnętrznych) oraz organizacjach zarządzających projektami na potrzeby wewnętrzne. Do osiągnięcia powyższego celu wykorzystano studia literatury przedmiotu oraz badania empiryczne przeprowadzone w 100 przedsiębiorstwach. Autorzy omówili specyfikę pracy projektowej i specyfikę zarządzania zespołem projektowym. Następnie przeprowadzono przegląd literatury dotyczący kompetencji kierownika projektu i stylów kierowania projektem. Zidentyfikowano trzy ważne kompetencje, które odróżniają kierowników projektu pracujących w organizacjach stricte projektowych od kierowników zarządzających projektami na potrzeby wewnętrzne organizacjach, tj. orientacja na osiągnięcie, wrażliwość, praca zespołowa i współpraca. Analiza stosowanych i pożądanych stylów kierowania wskazała, że członkowie zespołów projektowych w obu typach organizacji zorientowanych na projekty, preferują demokratyczny styl kierowania w poszczególnych fazach realizacji projektu. (abstrakt oryginalny)

5

Orientacja temporalna kierownika zespołu projektowego a sukces projektu

75%

Michalak J. M.

Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa

|

2017

|

nr 12

227-239

Sukces projektu wiąże się w dużym stopniu z kompetencjami, predyspozycjami i cechami osobowościowymi kierownika zespołu projektowego [Chróścicki, 2001, s. 57; Król, s. 70, Newton, 2010, s. 89]. Z kolei, cechy osobowościowe są powiązane z indywidualną orientacją temporalna kierownika i ujawniają się poprzez realizację funkcji menedżerskich. Stąd, celem artykułu jest opis kategorii profili temporalnych kierowników projektu oraz ocena występowania związku między indywidualną orientacją temporalna kierownika i sukcesem projektu mierzonym osiągnięciem zamierzonego rezultatu, w określonych ramach czasowych i finansowych. W przypadku badanej populacji zdiagnozowano występowanie trzech typów indywidualnej orientacji temporalnej, mianowicie: teraźniejszej hedonistycznej, przyszłej i przeszłej negatywnej. Stworzono profile temporalne kierowników dla tych trzech typów indywidualnej orientacji temporalnej oraz stwierdzono, że wiążą się one z sukcesem badanych projektów.(abstrakt oryginalny)

6

Zarządzanie zespołem projektowym - wyzwania menedżera projektu

75%

Szajczyk M.

Modern Management Review

|

2017

|

22 (XXII)

|

nr 24 (1)

109-119

We współczesnych organizacjach, nawet tych, które zazwyczaj pracują w trybie procesowym, coraz częściej elementem rzeczywistości zarządzania organizacją staje się zarządzanie projektami. Biorąc pod uwagę, że metody zarządzania bazujące na technikach analitycznych nie zapewniają organizacji oczekiwanej przewagi konkurencyjnej większego znaczenia nabierają metody zarządzania zespołem projektowym. Celem artykułu jest zidentyfikowanie i opisanie najtrudniejszych zadań i sytuacji dla menedżera projektu związanych z zarządzaniem zespołem projektowym. W artykule przedstawiono trzy etapy zarządzania zespołem projektowym: 1) etap planowania organizacyjnego, który jest silnie powiązany z planowaniem komunikacji w zespole projektowym; 2) etap pozyskiwania personelu ze szczególnym uwzględnieniem metod doboru pracowników do zespołu projektowego, w tym także podstawowe estymatory czasu realizacji zadań w projekcie oraz 3) etap kształtowania zespołu niezbędny do rozwijania i doskonalenia pracy zespołowej, w którym bardzo istotną rolę odgrywają struktury zarzadzania zespołem projektowym. Na każdym z tych etapów menedżer projektu napotyka określone trudności związane z zarządzaniem zespołem projektowym, dlatego też w artykule zaprezentowano wyniki obserwacji dotyczących umiejętności menedżera projektu, takich jak m.in.: budowanie tożsamości zespołu, określanie ról zespołowych, motywowanie zespołu projektowego oraz budowanie zaangażowania, które są niezbędne do osiągnięcia sukcesu projektu. W artykule szczególną uwagę zwrócono także na zagadnienie zarządzania konfliktem w zespole projektowym. Przedstawiono klasyfikację poziomów rozpatrywania konfliktów; czynniki wskazujące na konstruktywną oraz destrukcyjną naturę konfliktu a także podstawowe style zarządzania konfliktem. Jednym z wyzwań menedżera projektu opisanym w niniejszym artykule jest także zarządzanie nową generacją pracowników nazywanych "generacją Y". (abstrakt oryginalny)

7

Uczestnicy organizacji projektowej : ujęcie empiryczne

75%

Wyrozębski P., Pączek E.

Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa

|

2017

|

nr 9

75-91

W artykule przedstawiono wyniki badań empirycznych dotyczących realizacji zadań projektowych przez uczestników organizacji projektowych. Do celów badania wyszczególniono 44 funkcje projektowe, które posłużyły do utworzenia narzędzia badawczego. Badanie objęło 160 organizacji z branży IT. Na metodę badawczą wybrano metodę telefonicznego wywiadu kwestionariuszowego CATI. Celem badania było uzyskanie faktycznego obrazu podziału zadań projektowych w organizacjach. Przeprowadzone badanie pozwoliło określić, jakie role w realizacji projektu odgrywają wewnętrzni interesariusze, w tym poszczególne działy w organizacji lub ich kierownicy, zarząd, dyrektorzy i komitet sterujący. W wyniku badań ustalono, że kierownicy projektów są najbardziej odpowiedzialni za wykonywanie zadań, a w szczególności za przygotowanie, realizacje, kontrole i zamykanie projektów. Z kolei za ewaluację kierowników i realizowanych zadań projektowych odpowiadają stanowiska ze szczebla dyrektorskiego oraz zarządu.(abstrakt oryginalny)

8

Model kompetencji kierownika projektu według najnowszych wytycznych IPMA Project ExecellenceBaseline 4.0

75%

Marek-Kołodziej K., Łapuńka I., Jagoda-Sobalak D.

Marketing i Zarządzanie

|

2018

|

nr 1 (51)

259-268

Skuteczność i efektywność projektu zależy w dużej mierze od kapitału ludzkiego, w szczególności od kierownika projektu, który jest odpowiedzialny za planowanie, realizowanie, kontrolowanie i zamknięcie projektu. Od jego wiedzy, umiejętności i doświadczenia zależy sukces projektu, czyli dostarczenie klientowi produktu, który będzie spełniać jego wymagania jakościowe w określonym czasie i po zaplanowanych kosztach. W celu wskazania, które kompetencje kierownika projektu są najważniejsze, przeprowadzono analizę literaturową na temat modeli kompetencji kierownika projektu. W szczególności skupiono się na opisie nowego modelu wytycznych International Project Management Association (IPMA) Project Excellence Basline 4.0, który przedstawia, jakie kompetencje powinien posiadać kierownik projektu. Wytyczne te prezentują trzy grupy kompetencji kierownika projektu: ludzkie, praktyczne i perspektywy. Na podstawie analizy założeń modelu kompetencji IPMA oraz innych przesłanek określono wyzwania stojące przed przyszłymi kierownikami projektu.(abstrakt oryginalny)

9

Rola kierownika projektu w wybranych metodykach zarządzania projektami

75%

Piwowar-Sulej K.

Zeszyty Naukowe. Organizacja i Zarządzanie / Politechnika Łódzka

|

2013

|

z. 50, nr 1145

165-176

Celem artykułu stało się dokonanie charakterystyki ról kierowników projektu w wybranych metodykach zarządzania projektami. Porównano przy tym role wynikające z tradycyjnych metodyk zarządzania projektami z tymi, które wyznaczają metodyki nowoczesne (zgodne z manifestem Agile). Posłużono się przykładem metodyk PMI, Prince2 oraz Serum. Osiągnięcie tak postawionego celu może w praktyce pomóc w podjęciu decyzji o wyborze wiążącej w danej organizacji metodyki zarządzania projektami. Owa metodyka powinna "wpisywać się" w preferowane podejście do kształtowania relacji "człowiek-praca ", które jest pochodną istniejącej kultury organizacyjnej. (abstrakt oryginalny)

10

Personnel Process in a Project - the Form and Implementation Practice

75%

Piwowar-Sulej K.

Business and Non-profit Organizations Facing Increased Competition and Growing Customers' Demands

|

2017

|

16

105-116

The literature focused on project-based management is frequently discussing the problems of team management. The activities addressed to project team members can be approached from the perspective process. Personnel process should represent the set of interrelated, coordinated activities contributing to the project goal implementation. The purpose of the article is to provide an answer - based on literature studies and empirical research - to the questions regarding the implementation methods of personnel process stages in a project, the occurring shortcomings, the process integrity, and changes to be made for its improvement. (original abstract)

11

Stratiegija poiska projektnoj idiei

75%

Ivanova S., Shapovalova I., Rybalko L., Królik R.

Zarządzanie Innowacyjne w Gospodarce i Biznesie

|

2018

|

nr 1 (26)

13-22

Współczesny świat wykazuje coraz większy strumień zmian. Każda zmiana wprowadza do decyzji zarządczej nowy udział w niepewności, pojawieniu się. Zarządzający powinien nie tylko podejmować decyzje w tak niejasnym kontekście, ale także formułować strategię rozwoju nowych projektów, produktów, usług. Jednym z możliwych narzędzi zarządzania jest praca z paradygmatami, które obejmują ćwiczenia umysłowe, mające na celu zrozumienie procesów percepcji i ich rachunkowości podczas tworzenia strategii. Możliwości wyjścia poza paradygmaty otwierają się, zmieniając sposób pracy z informacjami i ludźmi. Nacisk zostaje przesunięty z pytania "co robić" na pytanie "jak to zrobić", co powoduje, że konieczne jest inne spojrzenie na zwykłe dane, sytuacje, procesy. Artykuł uzasadnia tezę, że we współczesnym świecie potrzebna jest nowa metodologia organizacji działań systemowych, oceny procesów działania i oceny wydajności. W rzeczywistości potrzebne jest nowe narzędzie, które pozwala uzyskać nową wizję sytuacji, narzędzie do zarządzania paradygmatami. (abstrakt oryginalny)

12

Ujęcia badawcze kompetencji kierowników projektów

75%

Chomicz M.

e-mentor

|

2015

|

nr 2

42-55

Przeprowadzona analiza zbioru badań dotyczących kompetencji kierowników projektów prowadzi do kilku wniosków końcowych, które warto uwzględnić, planując badania własne w tym obszarze. Spojrzenie na badania kompetencji z perspektywy przyjętej struktury analitycznej pokazuje, że badania każdego z trzech aspektów są realizowane według zróżnicowanych schematów, przy wykorzystaniu szerokiego wachlarza instrumentów badawczych. Chociaż dla badań kompetencji określono pewne schematy, jak np. schemat zaproponowany przez L. i M. Spencerów, praktyka badawcza pozostaje zróżnicowana. Przedstawione schematy można traktować jako swego rodzaju podpowiedź, choć rozważając badania własne na niewielkich próbach, warto podjąć wysiłek wprowadzenia do nich triangulacji. W przypadku analizowanego zbioru publikacji nie można mówić o powtarzalnej podstawie badań - rozumianej jako model wykorzystywany w aspektach oceny istotności lub ewaluacji kompetencji. Szczególnie zaskakuje tutaj fakt niewielkiego wykorzystania standardów kompetencyjnych opracowanych przez stowarzyszenia profesjonalne, choć analizując inne publikacje, można znaleźć szereg badań opartych na tych standardach69. Samodzielne identyfikowanie kompetencji jest zadaniem trudnym, dodatkowo znacząco ogranicza porównywalność wyników. Tam, gdzie potrzebne jest dokonanie podziału kierowników projektów na wyróżniających się i tych o przeciętnych wynikach - w przypadku badań prowadzonych na większych próbach, opartych zwykle na kwestionariuszu - podstawę pomiaru stanowią często kryteria sukcesu projektu. Należy jednak pamiętać, że zaniechanie określenia istotności tych kryteriów prowadzi do określania wyników kierownika w oderwaniu od kontekstu, w którym realizuje on projekty. Samoocena w zakresie posiadanych kompetencji czy też osiąganych wyników, choć budzi wątpliwości, jest obecna w praktyce badawczej i według wielu autorów może być - przy spełnieniu pewnych warunków - uznana za wystarczająco wiarygodną. (abstrakt autora)

13

Skuteczność i efektywność działań kierownika projektu czynnikiem sukcesu

75%

Wójcik G. P.

Studia i Materiały Polskiego Stowarzyszenia Zarządzania Wiedzą

|

2011

|

56

251-261

W artykule omówiono wybrane aspekty roli kierownika projektu. Skuteczny i efektywny kierownik projektu w coraz mniejszym stopniu bezpośrednio zarządza, w większym przewodzi zespołowi współpracowników, staje się rzeczywistym liderem zespołu. Stwierdzono, iż praca menedżerska to nie tylko przyjemności i prestiż, ale również zagrożenia, ponieważ nie posiada usystematyzowanego wzorca działania jest pełna niepewności, zmian nieciągłości i słabo powiązanych ze sobą działań. (abstrakt oryginalny)

14

Decruitment in Project Teams - Determinants and Ways of Implementation

75%

Krasnova A.

Zeszyty Naukowe. Organizacja i Zarządzanie / Politechnika Śląska

|

2022

|

z. 164 Zarządzanie zasobami ludzkimi: perspektywy, wdrażanie i wyzwania = Human Resource Management : Perspectives, Implementation and Challenges

165-174

Purpose: Decruitment, understood as a multidimensional process of employees downsizing, is little discussed in the literature on project team management. The purpose of this article is to present decruitment as a personnel subfunction in relation to project employees. Design/methodology/approach: The empirical part presents the results of a qualitative research conducted using the asynchronous interview method with a sample of 133 respondents. Findings: The results of the research show that decruitment in project teams is understood narrowly and boils down to parting with an employee at the end of a project. Respondents have a comprehensive approach to the way this process is conducted, emphasizing the need to keep a good atmosphere during the parting and to form further relationships. Research limitations/implications: Most respondents referred in their statements only to decruitment because of project end or project work for which the employee was recruited. Therefore, the research results do not refer to employees leaving during the project, e.g., because of voluntary departures or dismissals. The issue of decruitment in project teams should therefore constitute a further research area. Practical implications: The results of the research can form the basis for the development of decruitment procedures in project management organizations in relation to the separation of employees after the end of the project. Originality/value: The article presents the opinions of potential project employees to the process of leaving the employer, which not described so far in the literature on project team management.(original abstract)

15

Text Mining in the Identification of Duties and Responsibilities of the Project Manager

75%

Wyskwarski M.

Zeszyty Naukowe. Organizacja i Zarządzanie / Politechnika Śląska

|

2020

|

z. 144

649-660

Purpose: An attempt to identify the duties and responsibilities of the project manager by analysing job offers from a job website. An attempt to determine whether there were any changes between 2018 and 2019. Design/methodology/approach: Text mining was performed for fragments of job offers, describing the duties and responsibilities. The text mining analysis consisted of initial processing of the text, creation of a corpus of analysed documents, construction of a word frequency matrix and use of classical methods from the data mining are. Findings: The most common words in job offers are presented, as well as their correlation with other words. With the use of the Topic modeling algorithm, hidden topics describing the analysed job offers have been generated. These topics can also be used to identify the duties and responsibilities of a project manager. Research limitations/implications: Only the job offers meeting the following conditions were analysed: (1) they concerned the job of "project manager"; (2) the content was in Polish; (3) they were provided by www.pracuj.pl website; (4) they were collected from 09 to 11 April in 2018 and 2019. Practical implications: This method can be used by organizations training project managers, in order to modify and better adjust the curriculum to the needs of the labour market. Originality/value: Research has shown that text mining can be used to determine the responsibilities of a project manager by analysing job offers. (original abstract)

16

Identification of Desired Project Manager Competence Using Text Mining Analysis

75%

Wyskwarski M.

Zeszyty Naukowe. Organizacja i Zarządzanie / Politechnika Śląska

|

2020

|

z. 149

735-749

Purpose: An attempt to identify the competencies of the project manager desired by the employers and to determine whether changes have occurred over time. Design/methodology/approach: Job offers were automatically downloaded from website with job offers. An analysis of text mining of fragments of offers describing the competence was carried out. The analysis of text mining included initial text processing, creation of corpora of analyzed documents, creation of a document-term matrix, topic modeling algorithm and the use of classic methods derived from data mining. Findings: The most frequently used words/n-grams and the correlation of selected words/ n-grams with other words/n-grams were presented in the form of drawings. Based on the frequency of words/n-grams and the correlation value, efforts were made to identify the project manager competencies. The topic modeling algorithm was used to generate topics that can also be used to identify expected project manager competencies. Research limitations/implications: Only offers written in Polish, downloaded from one websites with job offers, which had the phrase "kierownik projektu" ("project manager") in their job title, were analyzed. Data was collected from 09 to 11 April 2018 and from 09 to 11 April 2019. Practical implications: The method applied can be used by organizations preparing for the profession of a project manager, to modify and better adapt curricula to the needs of the labor market. Originality/value: Studies have shown that text mining of job offers can, to some extent, help determine the desired project manager competence. (original abstract)

17

The Importance of the Project Manager in Project Development

75%

Ćwiąkała M., Sawera K., Antczak-Jarząbska R., Piwnik J., Kitowski P., Ręczajski P., Kulshreshtha V.

Zeszyty Naukowe. Organizacja i Zarządzanie / Politechnika Śląska

|

2023

|

z. 180 Współczesne zarządzanie = Contemporary Management

83-106

Purpose: The purpose of this article is to examine the role of the project manager in project creation and investigate the multifaceted dimensions of effective project management. The article aims to provide scholarly insights into the requisite attributes and competencies for project managers to effectively and efficiently fulfill their responsibilities. Design/methodology/approach: A survey was conducted by the method of questioning among 41 people. Findings: The findings of the research indicate that the effectiveness of project management extends beyond the mere execution of tasks, encompassing the manner in which they are undertaken. The demeanor and conduct of project managers towards stakeholders significantly impact their support and motivation. Crucial attributes and competencies identified for effective project management encompass a sense of inquiry, viewing challenges as opportunities, holistic thinking, meticulous attention to detail, prudent avoidance of premature assumptions, fostering collaborative alliances, proficient and unambiguous communication, demonstrating respect for others, acknowledging exemplary performance, and assuming leadership roles in navigating information, procedures, systems, and personnel. Research limitations/implications: This study's scope is confined to the exploration of the project manager's role in project creation and the examination of essential attributes and competencies for effective project management. Future research endeavors could delve deeper into specific project management methodologies, tools, and techniques, as well as explore the impact of diverse project management styles on project outcomes. Practical implications: The research findings have practical implications for organizations and project managers alike. Comprehending and implementing the identified attributes and competencies can enhance project manager efficacy and contribute to successful project outcomes. Organizations can employ these insights to develop training programs and guidelines for project managers, thereby augmenting their performance. Social implications: Effective project management carries social implications by virtue of its contribution to the successful completion of projects, which, in turn, can foster organizational growth, innovation, and positive societal impacts. Through emphasis on collaboration, communication, and leadership, project managers can cultivate a positive work environment, promoting teamwork and creativity among project team members. Originality/value: This article offers originality and value by providing a comprehensive examination of the project manager's role in project creation and highlighting key attributes and competencies essential for effective project management. The identified insights serve as a valuable resource for project managers, organizations, and scholars in the field of project management. (original abstract)

18

Planowanie i kontrola projektów z zastosowaniem linii równowagi (line of balance)

75%

Bukłaha E.

Management Forum

|

2016

|

4

|

nr 1

48-57

Celem artykułu jest omówienie przydatności i przedstawienie na praktycznym przykładzie zastosowania techniki linii równowagi (LoB, Line of Balance) w procesie planowania i kontroli wielu projektów realizowanych równocześnie. Technika LoB należy do technik zarządzania wieloma powtarzalnymi zadaniami wykonywanymi w określonym porządku w celu realizacji cyklu takich samych projektów zgodnie z przyjętym harmonogramem. Jest szczególnie użyteczna jako uzupełnienie standardowych technik planistycznych, takich jak harmonogram, analiza łańcucha krytycznego (CCPM), macierz zasobów czy kosztorysowanie wstępne. Służy również do kontroli postępów pracy, pozwalając osobom odpowiedzialnym za ich realizację zorientować się w tempie wykonywanych zadań, wymaganych do zakończenia realizacji całego cyklu projektów zgodnie z przyjętym planem. Jest szczególnie polecana jako wsparcie planowania i monitorowania postępów pracy powtarzalnych projektów o zdefiniowanej strukturze i przebiegu dającym się przewidzieć z wysokim prawdopodobieństwem.(abstrakt oryginalny)

19

Kompetencje wymagane wobec kierowników zespołów projektowych - ocena potencjału pracowników

75%

Springer A.

Przedsiębiorczość i Zarządzanie

|

2013

|

t. 14, z. 11, cz. 1 Społeczne problemy zarządzania projektami Część I

193-206

Coraz więcej przedsiębiorstw wykorzystuje zarządzanie projektami w swojej działalności. Projekty realizowane są praktycznie we wszystkich typach organizacji funkcjonujących w różnorodnych sektorach gospodarki. Coraz częściej mamy do czynienia z sytuacją, w której projekty są traktowane nie tylko jako działalność komplementarna w stosunku do większości realizowanych procesów, ale stanowią też podstawowy sposób funkcjonowania organizacji, w których struktury przekształcają się w struktury projektowe. Wdrożenie zarządzania projektami wymaga posiadania przez organizację odpowiednich zasobów, przede wszystkim organizacyjnych i ludzkich. Kluczowym czynnikiem powodzenia realizacji projektu jest dobór zespołu, który odpowiada za osiągnięcie postawionego celu w wyznaczonym czasie. Praca grupy pracowników, którzy stanowią zespół projektowy, zarządzana jest przez kierownika, który, podobnie jak menedżer liniowy, realizuje podstawowe funkcje zarządzania, takie jak: planowanie, organizowanie, motywowanie i kontrola. A zatem to kompetencje lidera zespołu w dużym stopniu decydować będą o efektywności realizowanej pracy. Głównym celem niniejszego artykułu jest ocena potencjału poznańskich pracowników w zakresie kompetencji niezbędnych w procesie kierowania projektem w odniesieniu do osób, które aktualnie nie wykonują funkcji kierowniczych. Podstawą wnioskowania o posiadanych kompetencjach są badania zrealizowane w 2011 roku na próbie 420 pracowników pracujących na stanowiskach wykonawczych lub samodzielnych. Na drodze do realizacji powyższego celu określono cel pomocniczy, którym jest zdefiniowanie kluczowych kompetencji kierownika zespołu projektowego, ze wskazaniem różnic pomiędzy oczekiwaniami wobec kierowników projektów i kierowników liniowych. Powyższy cel zrealizowany zostanie w oparciu na analizie polskich i zagranicznych źródeł literatury przedmiotu.(fragment tekstu)

20

Situational Leadership in Project Management: Empirical Research of Project Managers

75%

Podgórska M., Detko Ł.

Zeszyty Naukowe. Organizacja i Zarządzanie / Politechnika Śląska

|

2023

|

z. 168

375-392

Purpose: The goal of the study was to examine project managers ability to apply different styles of leadership depending on the project situation. Design/methodology/approach: LEAD-Self questionnaires were used as the main research tool, which is based on the Model of Situational Leadership by P. Hersey and K. Blanchard. The tests were carried out in 12 production plants located in Poland, Italy, Spain, Turkey and China. The plants produce parts for household appliances, automotive and HVAC industries as well as intelligent power grids. 45 project managers participated in the study. Findings: Research results indicate that project managers have a wide range of styles, yet their adaptability is low and moderate level. None of the surveyed project managers has a high level of adaptation. This means that the project managers participating in the study use only the basic leadership style and only occasionally use supporting styles. Practical implications: Implications for organizations and project managers are given in the publication. The most important of them is training project managers in the field of situational leadership model and making managers aware of the strengths and weaknesses of each style, so that they are able to adapt them to the situation and to be ready to act by individual team members. Originality/value: The publication refers to the issue of situational leadership in the context of project management, which broadens the knowledge of human resource management in project management, and highlights the importance of adapting the leadership style of a project manager to a specific situation. The publication can be valuable for organizations implementing industrial projects and for project managers themselves. (original abstract)