Wyniki wyszukiwania - BazEkon

1

Przyczyny mobbingu oraz zapobieganie mobbingowi w organizacji - badania w przedsiębiorstwie komunikacyjnym

100%

Wysocki S.

Nauki Społeczne / Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu

|

2013

|

nr 2 (8) Social Science / Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu

194-209

W artykule zaprezentowano teorię oraz badania dotyczące mobbingu. Zostały one przeprowadzone za pomocą kwestionariusza ankiety w Miejskim Przedsiębiorstwie Komunikacyjnym we Wrocławiu. W badaniu wzięło udział trzynastu menedżerów oraz czterdziestu czterech pracowników zaszeregowanych na stanowiskach robotniczych. Badania te miały charakter poglądowy, nie reprezentatywny, ponieważ taka liczba ankietowanych wystarczy do ustalenia, czy ewentualne występowanie mobbingu jest normą i wchodzi w skład kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa.(abstrakt oryginalny)

2

Management by Walking Around, czyli dynamiczne zarządzanie personelem

100%

Zbiegień-Maciąg L.

Przegląd Organizacji

|

1993

|

nr 12

21-23

3

National Management Style - Research Evidence. Focus on People in the Company

100%

Morawski M.

Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu

|

2013

|

nr 301 Pracownik w systemach zarządzania

37-44

W artykule przedstawiono przesłanki wyboru kierunku badań i założenia projektu badawczego zogniskowanego wokół kategorii pojęciowej - narodowe style zarządzania. Ponadto zaprezentowano komentarz do założeń badawczych, odzwierciedlający punkt widzenia autora, a także wnioski z przeprowadzonych badań wstępnych. Zdaniem autora badania pozwolą rozpoznać specyficzne cechy polskiego narodowego stylu zarządzania i cechy NSZ w innych krajach Europy Centralnej.(abstrakt oryginalny)

4

Between Green and Turquoise Management Styles

100%

Sulich A., Rutkowska M.

Nauki o Zarządzaniu / Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu

|

2019

|

24

|

nr 4

24-31

Metafory i kolory mogą wspierać opis kultury organizacyjnej i stylów zarządzania, czasem uwidaczniając relacje między nimi. W związku z tym, istnieją dwa najwyżej rozwinięte style zarządzania: zielony i turkusowy. W tych koncepcjach różne, określone wartości dotyczą pracowników, a nie innowacyjnego sprzętu i technologii. Główna różnica między zarządzaniem zielonym a turkusowym polega na tym, że źródło wyników organizacji jest powiązane ze wszystkimi cechami członków organizacji. W artykule przedstawiono etapy rozwoju stylów zarządzania zawartych w charakterystyce kolorystycznej niektórych rodzajów organizacji - od najbardziej podstawowych po inteligentne. Istnieją różne modele organizacji, które można również opisać w podejściu ewolucyjnym. Celem tego artykułu jest przedstawienie stylów zarządzania specyficznych dla organizacji zielonych i turkusowych.(abstrakt oryginalny)

5

Siatka stylów

100%

Muster R.

Personel i Zarządzanie

|

2004

|

nr 5

46-49

Skuteczne kierowanie wysoko kwalifikowaną kadrą z wykorzystaniem metody R. R. Blake'a i J. S. Mouton. Wyróżniono pięć podstawowych stylów kierowania: styl relaksowy, styl zadaniowy, styl mieszany, styl towarzyski i styl zintegrowany. Koncepcja siatki stylów kierowana R.R. Blacke'a i J.S. Mouton zastosowana w badaniu wizerunku kadry menedżerskiej pozwala nie tylko uniknąć błędów w zarządzaniu personelem, ale umożliwia również korektę działań przełożonych z korzyścią dla podwładnych i organizacji. Przedstawiono w jaki sposób w praktyce posługiwać się tą metodą.

6

Kobiecy styl zarządzania w Polsce (aspekty społeczno-ekonomiczne)

100%

Brol J., Kosior M.

Kobieta i Biznes

|

2004

|

nr 1-4

7-11

W Polsce dopiero od niedawna badacze, publicyści, a także politycy zajmują się sprawą równego statusu kobiet i mężczyzn w życiu publicznym. Wpływ na zainteresowanie się tym tematem miały zmiany społeczne, gospodarcze i kulturowe zachodzące w naszym kraju po 1989 r. i w związku z tym rosnąca rola kobiet w życiu społeczno-politycznym. Okres transformacji systemowej wymusił na Polakach zmianę mentalności w stosunku do pracy, w postrzeganiu świata, spowodował także, że ujawniło się szereg nowych problemów w życiu społecznym. Upadek sfeminizowanych przedsiębiorstw państwowych, z takich sektorów jak odzieżowy, tekstylny, przetwórczy, spowodował duże bezrobocie wśród kobiet. Wiele z nich zostało zmuszonych do zmiany miejsca pracy, całko-witego zrezygnowania z niej, bądź też przejścia na wcześniejszą emeryturę lub założenie własnej firmy. Na początku lat 90. zaobserwowano znaczne prze-mieszczenie kobiet z sektorów publicznych do sektora prywatnego. Zmieniająca się sytuacja społeczno-gospodarcza skłoniła kobiety, szczególnie te młode, będące przez krótki czas na rynku pracy, bądź właśnie na niego wchodzące, do poszukiwania zatrudnienia w nowo powstałych przedsiębiorstwach prywatnych i instytucjach, które podlegały niemal całkowicie zasadom wolnego rynku. (fragment tekstu)

7

Styl dla każdego

100%

Rogowski A.

Personel i Zarządzanie

|

2001

|

nr 15-16

V-VIII

Jak dobrać odpowiedni styl kierowania? Autor tego artykułu proponuje metodę doboru stylu, przeznaczoną dla kierowników różnego szczebla zarządzania, uwzględniającą rozmaite sytuacje kierownicze. Metoda zapewnia wybór stylów kierowania, które gwarantują rozwój pracowników i stwarzają klimat oraz warunki sprzyjające wydajnej pracy i ludzkiej satysfakcji.

8

Wpływ stylu zarządzania na zaawansowanie realizacji lokalnej strategii rozwoju (LSR)

75%

Piotrowska A.

Roczniki Naukowe Stowarzyszenia Ekonomistów Rolnictwa i Agrobiznesu

|

2011

|

13

|

z. 1

287-291

Wykorzystanie środków unijnych przez LGD napotyka na wiele barier. Znajdujemy się w środku okresu programowania 2007-2013 tymczasem w niektórych działaniach nie zostało wykorzystane nawet 50% środków przeznaczonych na rozwój wsi. W artykule podjęto próbę poszukiwania związku między stylem zarządzania a realizacją lokalnej strategii rozwoju, z wykorzystaniem siatki Blake'a i Moutona. (abstrakt oryginalny)

9

Elastyczność w zarządzaniu

75%

Puszko-Machowczyk K.

Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa

|

2007

|

nr 11

3-9

Celem artykułu jest identyfikacja elastyczności w zarządzaniu na podstawie dorobku literaturowego. Autorka scharakteryzowała istotę elastyczności i podjęła próbę prezentacji atrybutów elastyczności. (abstrakt oryginalny)

10

Samoprzywództwo i Spiral Dynamics - implikacje dla coachingowego stylu zarządzania

75%

Miąsek D., Bliźniuk B.

Coaching Review

|

2014

|

nr 1

15-29

Celem artykułu jest przegląd teoretycznych założeń dotyczących koncepcji self-leadership - samoprzywództwa - jako podstawy zintegrowanego, holistycznego paradygmatu zarządzania, przejawiającego się m.in. w coachingowym stylu zarządzania. Jedną z koncepcji, do której odwołują się autorki, jest Spiral dynamics Gravesa, która zakłada ciągły rozwój samoświadomości człowieka i ludzkości jako kolektywnej zbiorowości, co znajduje swoje odzwierciedlenie również w zarządzaniu. (abstrakt oryginalny)

11

Management Styles as Element of Shaping Company Organizational Culture

75%

Strycharska D., Ogórek M.

New Trends in Production Engineering

|

2019

|

2(2) Selected Aspects of Production Engineering in Management and Materials Engineering

162-172

The basis for the functioning of every organization and achieving the set goals are employees. It is they who shape the image, create the organizational culture and reputation of the company in the environment. Their competences, knowledge and skills determine the efficiency and effectiveness of the organization's operations. Thanks to their work, products and services are created that meet social needs and thus organizational progress. The aim of this work was to conduct research on the organization's ability to identify and retain the best employees, the ability to promote desired attitudes and behaviors, as well as to create a friendly and rewarding work environment that are key factors for business success. Updating the knowledge possessed by employees and developing new skills is often crucial in keeping the organization on the market. (original abstract)

12

Art of Acting and Management Style. Results of Psychological Research on Personality and Hierarchy of Values of Outstanding Polish Actors and Managers in the Area of Services

75%

Mróz B.

Edukacja Ekonomistów i Menedżerów : problemy, innowacje, projekty

|

2018

|

nr 4 (50)

145-158

The article - which is based on the need theory proposed by McClelland and the author's theoretical and empirical Personality and Axiological Model - deals with the research on two groups of professionally engaged individuals: outstanding Polish actors and managers in the area of services. The results obtained indicate a significant diversity of the groups in terms of personality traits and the hierarchy of values as well as the consistency of the image in the scope of significance of dimensions related to competence and autonomy. The sphere of motivation in both groups studied is remarkably similar as well. The results show that individuals who are effective and expect professional achievements, success and action, have a very strong and homogeneous internal motivation. In the case of people practising their profession in a creative manner in different disciplines, it is possible to single out not only the differences between them but also to determine the manner of social adaptations. The results obtained may be applied to activities aimed at professional development.(original abstract)

13

Czy transformacyjne przywództwo spełnia oczekiwania pracowników?

75%

Keplinger A., Bartosz B.

Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu

|

2014

|

nr 350 Sukces w zarządzaniu kadrami Różnorodność w zarządzaniu kapitałem ludzkim - podejścia, metody, narzędzia Problemy zarządczo-psychologiczne

190-201

W artykule przedstawiono wybrane teorie i modele przywództwa oraz wyniki badań dotyczące uwarunkowań efektywnego zarządzania ludźmi. Omówiono także złożony, wieloaspektowy charakter współczesnego przywództwa i konieczność wzięcia pod uwagę różnych wymiarów przywództwa oraz niezbędnych w tym obszarze kompetencji psychospołecznych, a także etycznych, jak również psychologicznych predyspozycji do liderowania. Badania własne, przeprowadzone online, w których wzięło udział 495 pracowników jednostki administracji publicznej Dolnego Śląska, potwierdzają trafność modelu transformacyjnego. Uzyskane w trakcie badań dane umożliwiają podjęcie praktycznych działań, mających na celu podniesienie jakości współczesnego przywództwa w organizacji.(abstrakt oryginalny)

14

Kultura? Na poniedziałek

75%

Tallar G.

Personel

|

1998

|

nr 7-8

55-56

Kultura przedsiębiorstwa jest wynikiem wszystkich ludzkich postaw, akceptowanych wartości i norm postępowania. Zadaniem kierownictwa jest więc opracowanie norm postępowania, które odpowiadają strategii firmy i wyraźne jej zdefiniowanie.

15

Podziel się władzą

75%

Szczepanik R.

Personel i Zarządzanie

|

2007

|

nr 8

59-61

W artykule przedstawiono najpopularniejsze role kierownicze i style zarządzania polskich szefów. Wymieniono i krótko scharakteryzowano takie style jak: strażak, demokrata, biurokrata, autokrata oraz zwolennik partycypacji i delegowania uprawnień.

16

Kobieca intuicja w relacji przełożony-podwładny: mit czy rzeczywistość?

75%

Serafińska-Kleczyk K.

Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu

|

2004

|

nr 1032 Sukces w zarządzaniu kadrami : perspektywa globalna i lokalna

129-137

W obliczu przedstawionych w tym artykule badań obalony został stereotyp mówiący, że kobiety cechują się większą wrażliwością interpersonalną niż mężczyźni. Stereotyp ten jest tylko i wyłącznie zakorzeniony w stereotypach rodzajowych wiedzy. Wystarczy zmienić tylko kontekst (w przypadku przytoczonego badania: status osoby podporządkowanej na status osoby dominującej), aby zniknęły różnice między kobietami i mężczyznami w zakresie posługiwania się intuicją.

17

Osobiste wartości menedżerow a styl kierowania

75%

Brzozowski M., Bartkowiak P.

Organizacja i Kierowanie

|

2015

|

nr 2

107-124

Opracowanie rozwija problematykę relacji między kategoriami osobistych wartości oraz stylu kierowania. Podstawowym celem opracowania jest ocena i porównanie znaczenia osobistych wartości menedżerów ze względu na styl kierowania (autokratyczny, mieszany albo demokratyczny) i wybrane cechy organizacji. Aby osiągnąć tak postawiony cel, zostały przeprowadzone następujące działania: eksploracja literatury tematu, eksplikacja badanych zjawisk oraz ich empiryczna weryfikacja na grupie menedżerów polskich przedsiębiorstw. Uzyskane wyniki pozwoliły na wskazanie statystycznie istotnych różnic wśród osobistych wartości, między menedżerami stosującymi odmienne style kierowania.(abstrakt oryginalny)

18

Kultura organizacyjna i styl zarządzania jako istotne elementy zarządzania wiedzą na przykładzie Gambit-Lubawka Sp. z o.o.

75%

Tabaszewska E.

Prace Naukowe / Akademia Ekonomiczna w Katowicach

|

2009

|

Współczesne i perspektywiczne kierunki badań w zarządzaniu przedsiębiorstwami

157-165

Przedmiotem niniejszego opracowania są wyniki badań w firmie Gambit-Lubawka Sp. z o.o., dotyczące kultury organizacyjnej i stylu zarządzania jako czynników sprzyjających zarządzaniu wiedzą (ZW). (fragm. tekstu)

19

The Classification of Polish Mutual Balanced Funds Based on the Management Style - Quantile Regression Approach

75%

Orwat-Acedańska A., Trzpiot G.

Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu. Ekonometria

|

2011

|

31

|

nr 194

9-23

Analiza stylu bada wpływ czynników reprezentujących inwestycje w klasy aktywów na stopy zwrotu funduszu. W przypadku asymetrycznych rozkładów stóp zwrotu stosowanie klasycznej analizy stylu Sharpe'a może prowadzić do błędnego wnioskowania na podstawie współczynników modelu. Kwantylowa analiza stylu bada zależność pomiędzy stopami zwrotu funduszu a czynnikami ryzyka w odniesieniu do kwantyla rozkładu. Celami pracy są badanie wpływu inwestycji w akcje i obligacje na stopy zwrotu jednostek uczestnictwa funduszy inwestycyjnych zrównoważonych za pomocą kwantylowej analizy stylu oraz ocena przydatności podejścia kwantylowego w analizie stylu tych funduszy. Porównujemy struktury oszacowanych współczynników modeli w różnych częściach rozkładu stóp zwrotu oraz klasyfikujemy fundusze względem współczynników modelu oszacowanych klasycznie i kwantylowo. (abstrakt oryginalny)

20

Menedżer na szpilkach : czy istnieje kobiecy styl zarządzania?

75%

Doraczyńska N.

Personel i Zarządzanie

|

2013

|

nr 4

32-35

Koncerny zarządzane przez kobiety są w czołówkach rankingów i funkcjonują równie skutecznie, jak te, w których najwygodniejsze fotele należą do mężczyzn. Ekspansja kobiet w środowisku biznesowym i efektywność ich działań na stanowiskach menedżerskich spowodowały, że coraz częściej mówi się o kobiecym stylu zarządzania. Powołując się na różnice płciowe, specjaliści biznesu wskazują charakterystyczne dla kobiet zachowania menedżerskie. Nie oznacza to jednak, że klasyczne teorie stylów zarządzania tracą rację bytu, a płeć wyznacza sposób działania. Dobry menedżer to menedżer elastyczny i skuteczny. Niezależnie od tego, jakie nosi buty. (fragment tekstu)