Ograniczanie wyników
Czasopisma help
Autorzy help
Lata help
Preferencje help
Widoczny [Schowaj] Abstrakt
Liczba wyników

Znaleziono wyników: 484

Liczba wyników na stronie
first rewind previous Strona / 25 next fast forward last
Wyniki wyszukiwania
Wyszukiwano:
w słowach kluczowych:  Strategia zarządzania
help Sortuj według:

help Ogranicz wyniki do:
first rewind previous Strona / 25 next fast forward last
Artykuł podejmuje temat roli marki korporacyjnej w portfelu marek. Autor rozpoczyna od krótkiego omówienia i wyjaśnienia popularności marek korporacyjnych na tle całego portfela. W dalszej części przedstawione są przyczyny sukcesu tego typu marek oraz ich rozwój, po czym następuje omówienie samej strategii zarządzania portfelem, z wyszczególnieniem najbardziej liczących się podejść w tym zakresie. W końcowej części na przykładach przybliżone są różne role pełnione przez markę korporacyjną. (abstrakt oryginalny)
2
Content available remote Strategie w systemie zarządzania antykryzysowego
80%
Autorzy rozpoczęli od omówienia czym jest zarządzanie antykryzysowe. Wprowadzenie to, pomogło przedstawić w kolejnych punktach, różnorodne strategie zmian antykryzysowych oraz przeanalizować tempo ich realizacji.
Celem opracowania jest zaprezentowanie kierunków rozwoju zarządzania wiedzą na tle analizy poszczególnych generacji zarządzania wiedzą.(fragment tekstu)
4
80%
The purpose of this paper is to identify processes and practices of talent management and their implementation in Slovak context. Based on the theoretical knowledge base and current research questionnaire survey was conducted to obtain primary data. The survey examines the array of talent management processes and practices in Slovak organizations. The paper presents partial results of the survey concerning the embeddedness and implementation of talent management, more precisely, declaration of talent management strategy and synchronization of talent management strategy with the overall company strategy. When analysing the data gathered there were used descriptive and inferential statistical methods, specific correlation analysis, ANOVA and Student's t-test.(original abstract)
5
Content available remote Zarządzanie rezerwami walutowymi Chin - problemy i wyzwania
80%
Ogromne zasoby rezerw walutowych Chin są zarządzane obecnie w ramach dwóch instytucji: SAFE i CIC, będącej krajowym Państwowym Funduszem Majątkowym. Strategia zarządzania rezerwami w ramach tych instytucji, struktura walutowa rezerw i struktura instrumentów oraz potencjalny wpływ strategii inwestycyjnych na międzynarodowe środowisko finansowe stanowią cel prowadzonej w artykule analizy.(abstrakt oryginalny)
Celem artykułu jest próba przedstawienia strategicznych podstaw do skutecznego zarządzania przedsiębiorstwem przez procesy. Po zaprezentowaniu specyfiki zarządzania procesowego, w artykule omówione są wymagania strategiczne dynamicznego sposobu zarządzania przedsiębiorstwem i przedstawiono autorską propozycję tzw. "mapy drogowej", opisującej dojście przedsiębiorstwa do sprawnie działającego organizmu procesowego. (abstrakt oryginalny)
Autor pokrótce omówił znaczenie logistyki i jej rozwój w świecie a także charakter powstających ośrodków stanowiących centra usług logistycznych.
Trzecia część artykułu poświęcona jest omówieniu strategii masowego marketingu, strategii niszy rynkowej, strategii wyróżnionej produkcji, strategii zindywidualizowanego marketingu.
Autor omawia przedstawione w pierwszej części artykułu rodzaje strategii: strategię kosztową, strategię niszy technologicznej, strategię dywersyfikacji produktu.
W artykule zaprezentowano cele i determinanty postępowania upadłościowego jako sposobu realizacji przyjętej strategii defensywnej. Strategie defensywne w postaci istotnej redukcji kosztów oraz rezygnacji z niektórych deficytowych domen są najczęściej realizowane w związku z zadłużeniem ograniczającym płynność finansową przedsiębiorstw. W dalszej części dokonano analizy przyczyn upadłości przedsiębiorstw, a także zaprezentowano wyniki badań dotyczące rodzaju i natężenia postępowania upadłościowego przedsiębiorstw.(abstrakt oryginalny)
Celem artykułu jest przedstawienie generalnych podejść badawczych dotyczących wyboru racjonalnej strategii zarządzania. Rozumiana w sposób uniwersalny analiza decyzyjna jest procesem badawczym zorientowanym na ocenę wygenerowanych wariantów i wybór rozwiązania racjonalnego (optymalnego). W artykule zostały rozpatrzone następujące zagadnienia: zakres przedmiotowy projektowania strategii zarządzania, metodyka opracowania programu działalności gospodarczej przedsiębiorstwa (DGP), techniki wyboru celów, reguły decyzyjne stosowania standardowych metod dyskontowych, ocena agregatowa strategii zarządzania. (abstrakt oryginalny)
12
Content available remote Work-Life-Balance - innowacyjna strategia zarządzania
80%
Brak chęci lub nieumiejętność zaspokojenia indywidualnych potrzeb pracownika pragnącego zachować lub osiągnąć równowagę pomiędzy pracą zawodową a innymi aspektami życia uwidacznia się w większości firm problemami związanymi ze sprostaniem narastającej konkurencyjności czy utrzymaniem rentowności. Pracodawcy konfrontowani są z wysoką absencją pracowników związaną ze stresem, brakiem inicjatywy i kreatywności, słabą motywacją pracowników i dużą płynnością kadr. Strategia Work-Life-Balance jest lekarstwem na te dolegliwości. Umożliwia ona inteligentne połączenie życia zawodowego z życiem osobistym, przy równoczesnym uwzględnieniu zmian społecznych i indywidualnych potrzeb pracownika. Zastosowanie tej strategii skutkuje zadowoleniem, silną motywacją i wzrostem kreatywności pracowników, co jest niezbędnym warunkiem innowacyjności i pozwala firmie uzyskać lepsze wyniki ekonomiczne. (fragment tekstu)
Zestawiając wyniki badań, można dojść do wniosku, że kluczowe przeszkody, leżące na drodze do skutecznego wdrożenia strategii, to przede wszystkim: • słabo rozwinięte umiejętności przywódcze wśród kadry menedżerskiej, • nieumiejętne komunikowanie strategii, • brak zdolności do zarządzania zmianą, • brak powiązania systemu wynagrodzeń z realizowaną strategią. Jeżeli menedżerom brakuje umiejętności przywódczych, to trudno będzie im przekonać pracowników do zaangażowania się w proces realizacji strategii. Wdrażanie nowej strategii w organizacji wiąże się z niepewnością pracowników, co do ich przyszłej roli w organizacji, zachowania miejsc pracy, utrzymania obecnej pozycji, itp. Tego typu obawy mogą rodzić opór pracowników w stosunku do nowej strategii, a brak umiejętności z zakresu zarządzania zmianą wśród kadry menedżerskiej tylko pogłębia ryzyko niepowodzenia realizacji zamierzeń strategicznych. Niepokój pracowników bierze się często z tego, że plany strategiczne są źle, niejasno, nieumiejętnie komunikowane, bądź w ogóle nie są komunikowane na niższe szczeble organizacyjne. Tego typu sytuacja powoduje, że pracownicy tak naprawdę nie wiedzą, w jakim kierunku zmierza organizacja, co chce osiągnąć poprzez wdrożenie nowej strategii, jaka jest ich rola w tym procesie i czego się od nich wymaga. Można tu przywołać słowa R. S. Kaplana, który stwierdził, że 95% pracowników większości organizacji nie rozumie ich strategii7. Można śmiało zaryzykować stwierdzenie, że jest to wina przede wszystkim kiepskiej komunikacji. Gdy doda się do tego jeszcze brak powiązania systemów wynagrodzeń z działaniami wdrożeniowymi, to trudno się dziwić, dlaczego pracownicy nie chcą angażować się w realizację strategii. Trzeba jeszcze raz przypomnieć, że w krajowej literaturze przedmiotu brakuje publikacji poruszających tematykę wdrażania strategii. Rodzi się zatem potrzeba przeprowadzenia badań w Polsce, celem ujawnienia kluczowych przeszkód, które napotykają przedsiębiorstwa w procesie implementacji strategii.(fragment tekstu)
Strateg w przedsiębiorstwie działa zatem w ramach przestrzeni utworzonej przez możliwości kreowane poprzez widnokrąg, widmo i kompleksowość strategiczne. Zajęcie konkretnej pozycji w tej przestrzeni jest niezdeterminowane w jednoznaczny sposób. Dokonywane wybory, z natury ograniczenie racjonalne, skutkują nieprzewidywalnymi konsekwencjami. Dlatego w zarządzaniu strategicznym można mówić o istnieniu paradoksów, czyli rozwiązań ex ante tak samo dobrych, z których tylko jedno może zostać zastosowane. Stratedzy zawsze będą stawać przed dylematami, nie ma bowiem i nie będzie jednoznacznych dyrektyw optymalnego zarządzania. (abstrakt autora)
15
Content available remote Paradoksy w zarządzaniu organizacją. Wejście "do" czy wyjście "z" labiryntu?
80%
O paradoksie mówimy, gdy istnieje utrzymujące się w czasie napięcie między elementami (biegunami) wzajemnie związanymi, z których każdy jest logicznie uzasadniony, lecz są wewnętrznie sprzeczne. Reakcja na sprzeczności dotyczy obu biegunów. Wyraźnie odróżnia się: dylemat (A lub B), paradoks (A i B) i dialektykę (A i B to C), która w sytuacji, gdy relacje między tezą i antytezą utrzymują się w czasie, staje się paradoksem. Ilustracją paradoksu jest symbol Yin Yang, pokazujący siły przeciwne i jednocześnie uzupełniające się (rysunek 1) [Smith, Lewis 2011, s. 387]. Wewnętrzne granice symbolu (rysunek 1) ozna-czają różnice pomiędzy opozycjami, zewnętrzne granice pokazują zdolność do synergii opozycji, aby skonstruować całość. Pierwiastek jednej opozycji znaj-duje się w drugiej (np. białe koło w czarnym polu).(fragment tekstu)
16
Content available remote O ekonomizacji strategii przedsiębiorstwa i zarządzania strategicznego
61%
W opracowaniu skoncentrowano się na trzech aspektach ekonomizacji strategii i zarządzania strategicznego: istocie podejścia, jego przesłankach i uwarunkowaniach oraz ważniejszych przejawach. Istota ekonomizacji wiąże się z przywracaniem zarządzaniu jego naturalnych właściwości, tożsamych z głębiej ukrytą, ekonomiczną naturą złożonej materii i problemów, które ma rozwiązywać zarządzanie rozwojem przedsiębiorstw. Przesłanki i uwarunkowania ekonomizacji mają charakter systemowy oraz występują na szczeblu przedsiębiorstw. Główne płaszczyzny przejawów ekonomizacji strategii i zarządzania strategicznego to działalność samych przedsiębiorstw, propozycje teoretyczne formułowane na styku różnych nauk i dyscyplin oraz płaszczyzna edukacyjna (kształcenie menadżerów na poziomie akademickim). (abstrakt oryginalny)
Wiedza staje się decydującym elementem w konkurencyjnym środowisku biznesowym. Artykuł zawiera istotę, komponenty i typy strategii zarządzania wiedzą w przedsiębiorstwie. Kluczowymi stadiami rozwoju strategii zarządzania wiedzą są: definicje, audyt, cele, podejścia strategiczne, implementacja oraz miary jakościowe. Artykuł prezentuje następujące strategie: kodyfikacji, personalizacji, tworzenia, transferu, ochrony, wpływania, rozszerzania, przywłaszczania, sondowania oraz budowy struktur organizacyjnych opartych na wiedzy. (abstrakt oryginalny)
18
Content available remote Strategia szpitali publicznych w Polsce - analiza porównawcza studiów przypadku
61%
Celem artykułu jest analiza procesu zarządzania strategicznego w badanych szpitalach. Analiza ma charakter empiryczny i opiera się na pilotażowych badaniach jakościowych, na które złożyła się analiza porównawcza studiów przypadku czterech szpitali publicznych z województwa łódzkiego.(fragment tekstu)
Celem artykułu jest prezentacja bieżących kwestii związanych z psychologicznymi podstawami zarządzania strategicznego na podstawie najnowszych publikacji. Artykuł składa się z dwóch podstawowych części. W pierwszej przedstawiono koncepcję strategii behawioralnej jako fuzji teorii i praktyki zarządzania strategicznego z psychologią kognitywną i społeczną. Przedstawiono w szczególności psychologiczne interpretacje celów organizacji, problemów wdrażania strategii ze względu na reakcje menedżerów średniego szczebla i reakcje odwzajemniania pracowników. W części drugiej omówiono potencjalne możliwości wykorzystania badań mózgu w neurostrategii jako mikrofundamentów strategii behawioralnej. Przedmiotem dyskusji są cele i metody neuronauki, a także potencjalne możliwości ich wykorzystania w strategii organizacji. (abstrakt oryginalny)
Celem opracowania jest określenie zależności zachodzących między ryzykiem utraty płynności finansowej a efektywnością finansową w ramach odmiennych sposobów zarządzania kapitałem obrotowym netto. Badaniom poddano spółki giełdowe z branży spożywczej notowane na Giełdzie Papierów Wartościowych w Warszawie. Kryterium wyboru przedsiębiorstw była dostępność jednostkowych sprawozdań finansowych w badanym okresie. Strategie zarządzania kapitałem obrotowym analizowano w ujęciu dochód-ryzyko (risk-return). Okres badań obejmuje lata 2003-2007. Ze względu na ograniczoność dostępu do danych w 2003 roku liczba badanych przedsiębiorstw wynosiła 19, w latach 2004 i 2006 - po 23, natomiast w latach 2005 i 2007 - 24 przedsiębiorstwa. (fragment tekstu)
first rewind previous Strona / 25 next fast forward last
JavaScript jest wyłączony w Twojej przeglądarce internetowej. Włącz go, a następnie odśwież stronę, aby móc w pełni z niej korzystać.