Wyniki wyszukiwania - BazEkon

1

Swoboda kształtowania roli menedżera

100%

Karpowicz E.

Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu

|

2003

|

nr 969 Sukces w zarządzaniu : uwarunkowania kadrowo-organizacyjne

162-174

Artykuł miał na celu dostarczenie argumentów na rzecz tezy, że kształtowanie roli według własnej wizji staje się dla menedżera obiektywną koniecznością. (fragment tekstu)

2

Psychologiczne uwarunkowania elastyczności menedżerskiej - znaczenie postawy wobec nowych doświadczeń oraz przekonań na temat natury ludzkiej

100%

Lachowicz-Tabaczek K.

Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu

|

2012

|

nr 249 Sukces w zarządzaniu kadrami : elastyczność w zarządzaniu kapitałem ludzkim. T. 2, Problemy zarządczo-psychologiczne

106-116

Głównym celem tego artykułu jest określenie najważniejszych, psychologicznych czynników wpływających na elastyczność menedżerską. Elastyczność menedżerska jest tutaj rozumiana jako metakompetencja, zawierająca aspekty poznawcze, emocjonalne i wykonawcze oraz zdolność uczenia się na doświadczeniach. Wśród tych aspektów za najważniejszy uznano kompetencje emocjonalne związane z reakcjami na nowe, zaskakujące informacje. Na bazie koncepcji C.S. Dweck oraz przeprowadzonych przez nią badań [2000] założono, że reakcja na nowe, zaskakujące sytuacje uzależniona jest od potocznych koncepcji na temat ludzkich cech i zdolności. Artykuł zawiera wskazania dotyczące tego, jak można rozwijać elastyczność menedżerską, uwzględniając potoczne koncepcje cech i zdolności. (abstrakt oryginalny)

3

Nadanie tytułu Doctor Honoris Causa VŠBM w Koszycach - Republika Słowacka - Stanisławowi Dawidziukowi

80%

Kelemen M.

Rocznik Naukowy Wydziału Zarządzania w Ciechanowie

|

2016

|

10

|

nr 1-4

19-23

W laudacji omówiono dokonania profesora Stanisława Dawidziuka jako znakomitego organizatora procesu pedagogicznego, bardzo efektywnego menedżera. Podkreślono, że w Wyższej Szkole Menedżerskiej w Warszawie (której jest założycielem), obecnie jednej z najlepszych szkół wyższych w Polsce, studiuje wielu cudzoziemców z takich krajów jak: Ukraina, Gruzja, Białoruś i Armenia, jak też studenci ze Słowacji i Czech. Zwrócono uwagę na to, że jako jedynemu polskiemu naukowcowi przyznano w 2005 roku w Oxfordzie Złoty Medal z szarfą "Zjednoczona Europa" za osobiste zasługi na polu integracji europejskiej. Profesor jest uosobieniem jednej ze złotych myśli Seneki Starszego - "Dwie rzeczy dają duszy największą siłę: wierność prawdzie i wiara w siebie". Jest rzeczą wspaniałą, że taki człowiek zostaje członkiem akademickiej społeczności VŠBM w Koszycach. (abstrakt oryginalny)

4

Skuteczny, rozsądny i etyczny menedżer, jako koordynator procesu zarządzania

80%

Żuraw P.

Przedsiębiorczość i Zarządzanie

|

2011

|

12

|

z. 3 Wybrane zagadnienia z zakresu zarządzania przedsiębiorstwem

159-169

Menedżer - to słowo, które nacechowane jest pewną estymą i często kojarzone jest z prestiżem. Z drugiej strony jest to określenie, które we współczesnych czasach może wywoływać różne odczucia, a nawet niekiedy wyzwalać skrajne emocje. Może ono być rozumiane i interpretowane w sposób wieloznaczny. Jest wiele definicji, doktryn, teorii na temat roli i funkcji menedżera w organizacji. Zarządzanie jako nauka ma już 100 lat. To wystarczający czas na ugruntowanie wiedzy na temat "powołania" menedżera. Jest wiele pozycji literaturowych obrazujących ewolucję zarządzania. Warto przy tej okazji wspomnieć chociażby o bardzo cennej monografii opisującej wybrane zagadnienia związane z dorobkiem nauk o zarządzaniu w Polsce (zob. [Osiągnięcia i perspektywy ... 2010]). Osiągnięcia nauk o zarządzaniu są szczególne i wyjątkowe. Nauka jest obserwatorką życia. Jej zasób nigdy nie zostanie wyczerpany, bowiem zmieniająca się rzeczywistość permanentnie będzie rodziła przed nią nowe wyzwania. Proza życia pokazuje, że nauka, która sama w sobie jest pięknem, pewnym ideałem, odbiega niejednokrotnie od codzienności, a w końcu jej misja ma owej codzienności służyć(fragment tekstu)

5

Brygadzista menedżerem : jak w Saint-Gobain Glassolutions rozwija się przywódców na produkcji

80%

Peikow M.

Personel i Zarządzanie

|

2018

|

nr 9

74-77

W Polsce zakłady Saint-Gobain Glassolutions zatrudniają prawie 1000 pracowników, z czego około 800 to pracownicy produkcyjni rozproszeni w siedmiu lokalizacjach. Siłę firmy na rynku buduje innowacja, którą potwierdza ponad 390 patentów rocznie, dzięki nim firma może odpowiadać na stale ewoluujące potrzeby klientów i użytkowników. (fragment tekstu)

6

Menedżer ds. talentów wobec wyzwań przyszłości

80%

Kopeć J.

Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu

|

2018

|

nr 511 Sukces w zarządzaniu kadrami. Wyzwania wobec funkcji personalnej w organizacjach w warunkach rynku pracownika. Problemy zarządczo-ekonomiczne

114-122

Jednym z czynników decydujących o osiągnięciu przez firmę sukcesu na rynku jest umiejętne wykorzystanie talentów pracowniczych. W dużych firmach, chcąc umiejętnie wykorzystać talenty pracownicze, tworzy się dział ds. talentów. Celem artykułu było wskazanie wyzwań, przed jakimi stoją i w przyszłości mogą stać menedżerowie ds. talentów dużych przedsiębiorstw, oraz próba zaproponowania działań pozwalających sprostać tym wyzwaniom. Cel ten starano się zrealizować, wykorzystując inspiracje pochodzące z przeglądu literatury przedmiotu oraz własne przemyślenia. Proponując działania dla menedżera ds. talentów, wskazano, jakie instrumenty mogą być przydatne.(abstrakt oryginalny)

7

Rola i pozycja menedżera w przedsiębiorstwie

80%

Jaros A.

Przegląd Prawno-Ekonomiczny

|

2015

|

nr 32

82-89

W pracy przedstawiono podstawę funkcjonowania menedżera w firmie, jego pozycję w hierarchii społecznej oraz portret polskiego menedżera, który powstał na podstawie badań . Ponad to omówiono jego wysoką pensję, która wprowadza znaczące nierówności społeczne. Następnie przedstawiono kompetencje dobrego menedżera, które weszły w życie aby przyspieszyć realizację celów firmy. Ich szczegółowa analiza określa rolę kierownika i wskazówki do efektywnej pracy. Sukces firmy w dużej mierze zależy od kierownika, który musi dysponować firmą w taki sposób, aby zapewnić byt sobie i samej firmie. Jednak nie można zapominać o pracownikach, którzy są wykonawcami jego pomysłów i to od nich wiele zależy. Kierownik powinien pamiętać, że firma opiera się na wiedzy, kapitale ludzkim a co za tym idzie ma większe szanse rozwoju i przetrwania, ponieważ wiedzę i umiejętności pracowników nie jest w stanie zniszczyć nawet kryzys gospodarczy. Dlatego też inwestowanie w kapitał ludzki jest inwestycją bezpieczną i długoterminową. (abstrakt oryginalny)

8

Wrażliwość menedżera na różnorodność w organizacji

80%

Weiss E.

Przedsiębiorczość i Zarządzanie

|

2017

|

t. 18, z. 11, cz. 2 W stronę różnorodności : od koncepcji do aktualnych problemów zarządzania

171-182

Celem artykułu jest identyfikacja wrażliwości menedżera na potrzeby związane z różnorodnością. W artykule zaprezentowano wrażliwość menedżera jako cechę decydującą o sukcesie zarządzania różnorodnością w organizacji. W dalszej części artykułu jako przykład koncepcji różnorodności podano globalną różnorodność w Deutsche Bank. (fragment tekstu)

9

Nie być jak cyborg : jak przejawia się odwaga i strach menedżera?

80%

Gromnicka D.

Personel i Zarządzanie

|

2018

|

nr 6

54-58

Bycie menedżerem to rodzaj prestiżu, który często niesie ze sobą przywileje, atrakcyjne wynagrodzenie, ekscytujące wyzwania. Jednak jest to również stres, obciążenia, odpowiedzialność, z którą nie każdy dobrze sobie radzi. Ta rola wymaga od menedżera zarówno odwagi, jak i świadomości swoich lęków. (fragment tekstu)

10

Ratunku, zostałem kierownikiem

80%

Górska A.

Zeszyty Naukowe Zachodniopomorskiej Szkoły Biznesu Firma i Rynek

|

2022

|

nr 1 (61)

128-136

Pierwsze dni na stanowisku kierowniczym są trudne. Osoba taka obciążona jest podwójną presją. Z jednej strony nowego miejsca pracy, z drugiej przejęcia odpowiedzialności za kierowanie i poczynania zespołu. Literatura nie opisuje sposobów radzenia sobie w pierwszych dniach menadżerów, natomiast chętnie opisuje typowe błędy początkujących kierowników. W kontrze do tych zarzutów powstał ten artykuł, który na podstawie doświadczeń sześciu osób, którzy rozpoczynali swoją przygodę z przywództwem, odpowiadają na zarzuty w postaci sprawdzonych empirycznie działań. Metody te w odpowiedzi na zarzuty najczęstszych błędów, stanowią krótki podręcznik postępowania dla kierowników w ich pierwszych dniach pracy na tym stanowisku. (abstrakt oryginalny)

11

Etykiety nigdy dość : savoir-vivre w pracy menedżera

80%

Kłobukowska K.

Personel i Zarządzanie

|

2017

|

nr 8

42-45

Współczesna etykieta biznesowa to coś więcej niż tylko umiejętność powiedzenia we właściwym momencie "proszę" i "dziękuję", czy też świadomość tego, kto powinien pierwszy wyciągnąć dłoń podczas powitania. U podstaw etykiety leży, co prawda, zasada precedencji, która decyduje o pierwszeństwie w kontaktach biznesowych, jednak równie ważne jest okazywanie szacunku innym. Mówi się, że ludziom łatwiej jest zapomnieć o tym, co im zrobiliśmy, niż o tym, jak czuli się w naszej obecności. Warto więc zadbać, by czuli się z nami dobrze. (fragment tekstu)

12

Mitologia menedżerska : czyli pułapki w praktyce zarządzania

80%

Jarmuż S., Tarasiewicz M.

Personel i Zarządzanie

|

2017

|

nr 8

38-41

Wszelkie działania, w tym również zarządzanie, nie są pozbawione błędów. Wielu menedżerów zachwyca się nowymi koncepcjami biznesowymi, mimo że rzetelne badania skuteczności tych koncepcji są przeprowadzane dość rzadko. Zanim dana idea na dobre "osadzi się" w rzeczywistości biznesowej, ulega tak istotnym zmianom, że często ma niewiele wspólnego z pierwotnym pomysłem. Rodzą się mity, które trudno obalić. (fragment tekstu)

13

Peak Performers : Cover Story

80%

Kamiński M., Michaels D., Reed J., Rocks D.

Central European Economic Review

|

1998

|

6

|

nr 3

19-23

Tematem numeru kwietniowego miesięcznika CEER są najlepsi menedżerowie naszego regionu. Zespół ekspertów (wśród nich znalazł się też Piotr Aleksandrowicz z Rzeczpospolitej) utworzył listę 10 nazwisk, wśród których znaleźli się między innymi: Witold Zaraska (Exbud SA), Cezary Stypulkowski (Bank Handlowy SA), Leszek Czarnecki (Europejski Fundusz Leasingowy)

14

Tarcze podatkowe miarą efektywności zarządzania podatkami

80%

Falencikowski T., Nogalski B.

Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu

|

2005

|

nr 1060 Efektywność - rozważania nad istotą i pomiarem

103-109

Celem artykułu jest ukazanie miary, jaką można stosować w ocenie efektywności działań menedżera zarządzającego podatkami. Ową miarą mogą być tarcze podatkowe osiągane przez przedsiębiorstwo w wyniku zarządzania podatkami. (fragment tekstu)

15

Uwspółcześnione funkcje menedżerskie

80%

Holstein-Beck M.

Problemy Zarządzania

|

2008

|

6

|

nr 4 (22) Menedżer i praca kierownicza

9-44

W artykule poddaję pod dyskusję przemiany formy i treści klasycznych funkcji menedżerskich autorstwa Henryego Fayola (1841-1925). W ciągu stu lat jego formuła stała się - jak sądzę - rdzeniem, wokół którego rozwija się i doskonali nauka zarządzania organizacjami i kierowania ludźmi. Funkcje menedżerskie stanowiły jeden z przedmiotów wykładanych przeze mnie w Szkole Wyższej im. Pawła Włodkowica w Płocku (1996-2001) oraz w Wyższej Szkole Przedsiębiorczości i Zarządzania im. Leona Koźmińskiego w Warszawie (2001-2005) na studiach licencjackich, magisterskich i podyplomowych. Ponad półtora tysiąca studentek i studentów pracujących opisało w pracach egzaminacyjnych sposoby realizowania jednej z pięciu funkcji w ich firmach. Do analizy materiału wybrałam 576 opisów według klucza: / wielkość i cechy firmy / funkcja menedżerska i sposób jej realizacji w danej firmie I ocena za pracę 4,0; 4,5; 5,0/. Badania te, choć nie były reprezentatywne w sensie statystycznym, potwierdzały obserwowaną i doświadczaną osobiście przepaść pomiędzy wykładaną i prezentowaną w literaturze przedmiotu teorią a opisaną przez kolejne roczniki studentów (kobiet i mężczyzn) doświadczaną codziennie praktyką organizacji i zarządzania w ich firmach. (abstrakt oryginalny)

16

Nowe wymagania wobec współczesnych menedżerów

80%

Kaczmarek B.

Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego. Ekonomiczne Problemy Usług

|

2009

|

nr 35, cz.1 Rynki przesyłu i przetwarzania informacji - stan obecny i perspektywy rozwoju. Cz.1

341-353

Na podstawie analizy dotychczasowych rozważań można zauważyć, że zasoby wiedzy i potencjału kapitału intelektualnego są ważnymi przesłankami rzutującymi na decyzje w zakresie podjęcia wzajemnej współpracy pomiędzy przedsiębiorstwami. Chcąc skutecznie uczestniczyć w globalnej gospodarce menedżerowie polskich przedsiębiorstw nie mogą o tym zapominać i unikać działań zmierzających do zawiązania współpracy z innymi podmiotami.(fragment tekstu)

17

Interim menedżer : czy to zawód dla każdego?

80%

Kołodkiewicz M.

Personel i Zarządzanie

|

2016

|

nr 3

67-69

Jest ich kilkuset. W porównaniu z innymi krajami europejskimi to zaledwie garstka. Ale polscy interim menedżerowie (IM) rosną w siłę. Organizują się. Opracowują metodyki i standardy działania. Mają swój kodeks etyczny. Od 2011 roku Stowarzyszenie Interim Managerów (SIM) prowadzi badania dotyczące tej profesji. Kim zatem są polscy interimowie? Jak i dla kogo pracują? Czy to profesja dla każdego? Czy "czasowe zarządzanie" stanie się stałym elementem rozwijania nowoczesnych organizacji? (fragment tekstu)

18

Jak nie wypaść z gry? Data analytics kluczowym narzędziem dla działów HR

80%

Karasek J., Emerling A.

Personel i Zarządzanie

|

2016

|

nr 4

44-47

Prawie 30 proc. menedżerów zarządzających przedsiębiorstwami nie ufa w jakość danych przedstawianych przez menedżerów HR. Podobna grupa respondentów zarzuca działom personalnym brak kompetencji i umiejętności analitycznych, a dodatkowo 22 proc. zauważa nieadekwatność modelu operacyjnego HR względem bieżących wymogów biznesowych. Dlaczego tak się dzieje? (fragment tekstu)

19

Przywództwo transformacyjne : fundament, na którym warto budować efektywność i dobre relacje w pracy

80%

Kucharewicz I.

Personel i Zarządzanie

|

2016

|

nr 4

40-43

Wiele osób, które nie znają teorii zarządzania, definiuje w swojej głowie przywódcę jako osobę, która ognistym przemówieniem porywa tłum i wzbudza w nim entuzjazm do "wspólnej sprawy". Ten obrazek jest także eksploatowany w niektórych filmach oraz przez mówców motywacyjnych bazujących na tzw. amerykańskim stylu. W Polsce taka forma wystąpień menedżera często jest kojarzona przez pracowników ze zbyt dużym ładunkiem propagandowym i manipulacją. Czy słusznie? (fragment tekstu)

20

Jak optymalizować opodatkowanie dochodów menedżerów

80%

Kupisz D.

Personel i Zarządzanie

|

2016

|

nr 2

60-63

Pakiet medyczny, telefon i samochód służbowy to dzisiaj standardowe benefity dla menedżera. Jak więc zachęcić dobrego specjalistę do pozostania w firmie? Czy da się efektywnie podnieść wynagrodzenie netto pracownika bez ponoszenia przy tym dodatkowych kosztów? Odpowiedzią może być planowanie podatkowe. (fragment tekstu)