Wyniki wyszukiwania - BazEkon

1

Oferta dla handlowca : jak zrekrutować i zatrzymać pracowników sprzedaży w organizacji?

100%

Borkowski K.

Personel i Zarządzanie

|

2020

|

nr 1

50-55

Dość trudna, a przy tym dynamicznie zmieniająca się sytuacja na rynku pracy stawia przed organizacjami wiele wyzwań dotyczących rekrutacji talentów i zatrzymania wartościowych pracowników. Problem jest szczególnie widoczny w sektorze sprzedaży. Tym bardziej, że weterani handlu, jak i osoby dopiero rozpoczynające pracę w sprzedaży są coraz bardziej świadome swojej wartości i atrakcyjności na rynku. To wpływa na ich rosnące oczekiwania wobec pracodawców. (fragment tekstu)

2

Handlowiec dowartościowany (1)

100%

Niemczyk A., Paśnik J., Grzesik W.

Personel i Zarządzanie

|

2005

|

nr 2

20-22

Przedstawiono pierwsze trzy sposoby pozafinansowego motywowania handlowców, polegające na wprowadzaniu partnerstwa w zespole, umożliwieniu sprzedawcom rozwoju zawodowego oraz wyznaczaniu celów wspólnie z handlowcami.

3

Handlowiec dowartościowany (2)

100%

Niemczyk A., Paśnik J., Grzesik W.

Personel i Zarządzanie

|

2005

|

nr 3

20-23

Artykuł jest kontynuacją tematu z PiZ 2005/1. W niniejszej części zaprezentowano kolejne metody motywowania handlowców - jak zapewnić im poczucie bezpieczeństwa w firmie, w jaki sposób wyrazić uznanie i wyróżniać za osiągane wyniki, co należy zrobić, aby uczynić ich pracę mniej monotonną, jak tworzyć wzorce do naśladowania.

4

Demotywujące i dysfunkcjonalne aspekty ceny transferowej

75%

Kujawski J.

Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu

|

2015

|

nr 399 Rachunkowość a controlling

295-305

W artykule opisano przypadek empiryczny zastosowania ceny transferowej dla transakcji sprzedaży wewnętrznej pomiędzy kooperującymi centrami zysku organizacji gospodarczej branży usług niematerialnych, które nie są osobnymi podmiotami prawnymi, lecz jedynie zdecentralizowanymi obszarami merytorycznymi w randze centrów zysku. Na skutek wyśrubowanych oczekiwań centrali w zakresie rentowności organizacji, centrów zysku i kontraktów oraz wadliwie skonstruowanej ceny wewnętrznej (transferowej) menedżerowie centrów zysku podejmują dysfunkcjonalne decyzje, popadając przy tym w konflikty wewnętrzne. Arbitralny i sztywny sposób kształtowania rentowności kontraktów, niewiedza osób kalkulujących cenę minimalną oraz zbyt wygórowane oczekiwania prowizyjne menedżerów centrów zysku dodatkowo komplikują opisywany problem decyzyjny i zarządczy. W artykule zastosowano głównie metodę obserwacji bezpośredniej i krytycznej analizy(abstrakt oryginalny)

5

Controlling a budżetowanie działalności działu sprzedaży

75%

Kempa E.

Studia i Prace Wydziału Nauk Ekonomicznych i Zarządzania / Uniwersytet Szczeciński

|

2008

|

nr 5

141-147

Controlling jest procesem złożonym, mającym na celu planowanie, sterowanie i kontrolowanie bieżącej działalności, wykorzystując przepływ informacji znajdujących się w przedsiębiorstwie. Jednym z instrumentów controllingu jest budżetowanie, które wykorzystuje się m.in. do tworzenia budżetów poszczególnych komórek organizacyjnych. Budżetowanie działu sprzedaży polega przede wszystkim na zaplanowaniu rocznych wydatków związanych z funkcjonowaniem działu oraz ich kontrolą. Wydatki te obejmują zarówno koszty szkoleń i wynagrodzeń dla pracowników, jak i amortyzację, zużycie materiałów i opłaty leasingowe. Istotnym elementem budżetowania działu sprzedaży jest także kontrola wydawanych środków. (abstrakt oryginalny)

6

Wpływ kultury organizacyjnej na styl kierowania działem sprzedaży

75%

Korycka A., Pluciński M.

Zeszyty Naukowe Politechniki Poznańskiej. Organizacja i Zarządzanie

|

2019

|

nr 79

133-147

Artykuł poświęcony jest relacji kultury organizacyjnej i stylowi kierowania działem sprzedaży. Kultura organizacyjna jest jednym z elementów pozwalających przedsiębiorstwom wyróżnić się na tle innych, przez prawidłowe jej planowanie i wykorzystanie. Autorzy dokonali przeglądu literatury z zakresu kultury organizacyjnej i stylów kierowania. Następnie przeprowadzono badanie w charakterze case study, które miało na celu rozpoznanie istnienia relacji kultury organizacyjnej i stylu kierowania w dziale sprzedaży. Rezultatem badania jest model empiryczny zawierający zależności pomiędzy stylem kierowania i kulturą organizacyjną. (abstrakt oryginalny)

7

Motywowanie personelu organizacji sprzedażowych w okresie turbulencji rynkowych

63%

Cybulski K.

Problemy Zarządzania

|

2011

|

vol. 9, nr 4 (34), t. 1 Współczesne wyzwania polityki personalnej

181-190

Dla przetrwania okresu turbulencji rynkowych w relatywnie dobrej kondycji firmy usilnie potrzebują skutecznych zespołów sprzedażowych. Ich motywowanie do realizacji napiętych targetów stanowi prawdopodobnie największe wyzwanie spośród tych, przed jakimi stoją współczesne organizacje sprzedażowe. Z jednej strony w tym czasie firmy stykają się z dużymi ograniczeniami finansowymi, co utrudnia, a niekiedy wręcz uniemożliwia bardziej aktywne posługiwanie się narzędziami motywacji materialnej, z drugiej zaś strony wśród menedżerów istnieje niski poziom znajomości wysoce skutecznych instrumentów motywacji pozafinansowej. Dodatkowo kadra menedżerska często hołduje różnego rodzaju mitom odnośnie zasad skutecznego motywowania. Jednym z najsilniej zakorzenionych poglądów jest przekonanie o sprawczej sile narzędzi motywacji negatywnej, takich jak na przykład groźba obniżenia sprzedawcom ich dochodów bądź groźba zwolnienia z pracy. Tymczasem, jak dowodzi obserwacja dobrych praktyk zarządzania, powyższe "instrumenty motywacyjne" są w istocie bardzo silnymi demotywatorami. Analizując konsekwencje błędów, jakie popełniane są w zakresie motywowania specjalistów ds. sprzedaży, warto zauważyć, że większość menedżerów bierze ewentualnie pod uwagę wyłącznie krótkoterminowe negatywne skutki swoich decyzji, takie jak na przykład niski poziom realizacji targetów przez sprzedawców. Natomiast długoterminowe konsekwencje owych błędów, takie jak rosnące niezadowolenie sprzedawców, ich wypalenie zawodowe czy zwiększająca się skala defraudacji zasobów firmy w działach sprzedaży są najczęściej ignorowane. (abstrakt oryginalny)

8

Płace i przywileje w marketingu

63%

Jakubowska B.

Marketing w Praktyce

|

2007

|

nr 4

8-11

Artykuł jest omówieniem najważniejszych wniosków płynących z Raportu Płacowego Jesień 2006, sporządzonego przez firmę AG „TEST”. Wynika z niego między innymi, że pracownicy marketingu i sprzedaży zajmują rozmaite stanowiska - mają różny podział kompetencji, a co za tym idzie, ich płace i dodatki pozapłacowe bywają bardzo zróżnicowane. Zauważalna jest tendencja do lepszego wynagradzania w działach marketingu. Jedynie w przypadku firm polskich oraz usługowych płace w działach marketingu są niższe niż w sprzedaży. Dla pozostałych kryteriów podziału średnie wynagrodzenia są znacznie wyższe w dziale marketingu.

9

Gdy handlowiec chce odejść : Jak szef działu sprzedaży może zapobiec nadmiernej fluktuacji kadr sprzedawców

63%

Niemczyk A., Paśnik J., Grzesik W.

Personel i Zarządzanie

|

2006

|

nr 1

80-84

W takiej sytuacji podstawowe znaczenie ma umiejętność wysłuchania tego,co ma do powiedzenia pracownik, ale inicjatywę jednak powinien mieć przełożony.Obie strony nie powinny koncentrować się jedynie na kwestiach finansowych. Każda sytuacja jest inna i w każdej z nich można znaleźć kilka trafnych rozwiązań.

10

Proces realizacji zamówień klienta w przemyśle samochodowym

63%

Pałucha K.

Zeszyty Naukowe. Organizacja i Zarządzanie / Politechnika Śląska

|

2018

|

z. 120

153-162

Artykuł obejmuje problematykę związaną z procesem realizacji zmówień klientów. Jego podstawę stanowią źródła literaturowe oraz badania dotyczące organizacji tych procesów w przemyśle samochodowym. Z badań w firmach samochodowych wynika, że głównymi czynnikami kształtującymi zakup samochodów są: czas, termin i niezawodność oraz elastyczność dostaw, itp. Wskazuje się także, że poziom obsługi logistycznej jest podstawowym czynnikiem wpływającym na zakup. Odnosi się to w dużej mierze również do zakupu samochodów. Niski poziom obsługi prowadzi bowiem do rezygnacji z usług świadczonych przez daną firmę.(abstrakt oryginalny)

11

O motywacji pracowników działu sprzedaży w wybranym przedsiębiorstwie

63%

Helta M. M.

Management and Quality

|

2025

|

7

|

nr 2

120-133

Celem artykułu jest przedstawienie systemów motywacyjnych pracowników działów sprzedaży w realizacji celów przedsiębiorstwa. W artykule przedstawiono zagadnienia motywowania pracowników w oparciu o różne teorie motywacji. Zaprezentowane zostały wybrane kwestie dotyczące motywowania w oparciu o finansowe aspekty, oraz inne poza płacowe czynniki motywujące. Przedstawione zostały różnice w jakości i sposobach motywacji pomiędzy mniejszymi i większymi przedsiębiorstwami. Ponadto zaprezentowane zostały wybrane aspekty motywowania personelu sprzedażowego. Na szczególną uwagę zasługuje analiza systemów motywacyjnych na przykładzie jednej z największych korporacji na świecie, działających w Polsce w sektorze FMCG. Analiza miała na celu określenie sposobu zarządzania i motywowania pracowników w taki sposób, aby mogły być wykorzystane w innych przedsiębiorstwach i prowadzić do zdobywania postawionych celów w firmie. Artykuł ukazuje także kierunki i sposoby sprawnego i uczciwego nagradzania. Omówione zostały także granice i sposoby odpowiedniego karania i upominania podwładnych. (abstrakt oryginalny)

12

Selected Aspects of Basic Dimensions of Sales Staff of the Slovak Industrial Enterprises

63%

Kita J., Máziková K., Grossmanová M., Kita P.

Handel Wewnętrzny

|

2013

|

nr 3

5-20

Zwiększone zainteresowanie sprzedażą jako funkcją słowackich przedsiębiorstw przemysłowych jest spowodowane rosnącą aktywnością przedsiębiorstw w przestrzeni europejskiej, w której rozwijają swoją efektywność sprzedaży w warunkach radykalnych zmian na rynkach. Z powodu skutków popytu stale zrównoważonego wzrostu gospodarczego zmieniają się wymagania dotyczące personelu działów sprzedaży i jego podejścia do zaopatrzenia rynku przez organizacje. Artykuł ukazuje cechy i kompetencje sprzedawców przedsiębiorstw słowackich jako kierowników działów zbytu, jak również podejść sprzedawców do prezentacji oferty. Na podstawie charakterystyki personelu działu sprzedaży i jego podstawowych wymiarów przedstawia on wyniki badań, które ilustrują obecną sytuację s sferze słowackich przedsiębiorstw przemysłowych. Na koniec artykuł pokazuje nie tylko pozytywne aspekty dzisiejszych sprzedawców w słowackich przedsiębiorstwach przemysłowych, ale również te, które mogą się stać źródłem ujawnienia niewyrażonych potrzeb klientów. (abstrakt oryginalny)

13

Polityka wynagrodzeń w działach sprzedaży

63%

Kucharska-Kawalec R.

Personel i Zarządzanie

|

2014

|

nr 2

18-22

Dla wielu przedsiębiorstw rok 2013 był okresem niepewności, pełnym dyskusji na temat spowolnienia gospodarczego lub wręcz kryzysu. Aby przetrwać okres stagnacji, w większości organizacji kluczowym zagadnieniem stała się efektywność sił sprzedaży, a najlepszym narzędziem do jej wzmocnienia - motywacyjny system wynagradzania. Jednak, w jaki sposób go opracować i wdrożyć? (abstrakt oryginalny)

14

Marketing automation - systemy wspierające i łączące pracę działu marketingu i działu sprzedaży

63%

Bajdak A.

Nierówności Społeczne a Wzrost Gospodarczy

|

2016

|

z. nr 45

449-456

Systemy marketing automation pojawiły się na początku XXI w. jako rozwinięcie systemów do e-mail marketingu, rozszerzając ich możliwości o funkcje monitorowania zachowania użytkowników na stronie internetowej. Z punktu widzenia zadań działów marketingu i sprzedaży, systemy marketing automation posiadają wiele zalet: umożliwiają automatyzację działań marketingowych i sprzedażowych przy pomocy jednego narzędzia i jednej, wspólnej dla wszystkich pracowników bazy danych o aktualnych i potencjalnych klientach; obsługują wszystkie kanały komunikacji online z klientami; dostosowują komunikację do stopnia gotowości potencjalnego klienta do dokonania zakupu; tworzą obszerne bazy danych o aktualnych i potencjalnych klientach, dzięki czemu komunikaty są lepiej dostosowane do potrzeb i oczekiwań wyodrębnionych grup docelowych, a komunikacja jest bardziej skuteczna; powodują, że potencjalny klient zostaje odpowiednio przygotowany do rozmowy ze sprzedawcą, a sam kontakt następuje w optymalnym momencie; umożliwiają budowanie trwałych relacji z klientami; gromadzą wszelkie informacje dotyczące działań wykonywanych w systemie oraz pracy jego użytkowników. Menadżerowie otrzymują szczegółowe raporty opisujące przebieg i koszty realizacji wszystkich działań marketingowych i sprzedażowych, a także informacje o efektywności każdego z pracowników; pracownicy uwolnieni od wykonywania prostych i zarazem czasochłonnych czynności mogą poświęcić więcej czasu na prace koncepcyjne; przyczyniają się do redukcji kosztów operacyjnych; wdrożenie systemu marketing automation prowadzi do wzrostu przychodów firmy. (abstrakt oryginalny)

15

Płace i obowiązki w działach marketingu i sprzedaży

63%

Cwynar A.

Marketing w Praktyce

|

2004

|

nr 10

52-56

Raport płacowy firmy AG "TEST" HR, który przedstawia wynagrodzenia i dodatki pozapłacowe na stanowiskach w działach marketingu i sprzedazy w ostatnim półroczu. Raport edycji Wiosna 2004 powstał w oparciu o analizę ok. 24 500 obserwacji płacowych pochodzących z 96 firm.

16

Układanie działu sprzedaży

63%

Kraus M., Mastalerz R.

Marketing w Praktyce

|

2011

|

nr 7

22-26

Klient zawsze sprowadza rozmowę o transakcji do ceny. Sprzedawcy czasem dają się zapędzić w tę ślepą uliczkę. W rzeczywistości cena nie jest najważniejsza. Gdyby tak było, to nie istniałby popyt na towary luksusowe, wszyscy zaś robiliby zakupy przez internet. Firmy przy tym nie powinny zapominać, iż rola menadżera produktu nie kończy się z chwilą wprowadzenia towaru na rynek. Ma on zająć się efektywnym wspieraniem sprzedaży. (fragment tekstu)

17

Pieniądze dla sprzedawcy : jak tworzyć i wdrażać systemy motywacyjno-premiowe dla działów sprzedaży?

63%

Kowalski D.

Personel i Zarządzanie

|

2013

|

nr 12

53-55

Płace w sektorze sprzedaży z reguły są znacznie wyższe niż w innych działach na szeregowym szczeblu operacyjnym. Firmy inwestują wiele środków w wynagrodzenia oraz inne benefity dla pracowników "pierwszej linii frontu". Jak stworzyć system motywacji i wynagrodzeń, aby, z jednej strony, chronić budżet przedsiębiorstwa przed zbytnim "rozdawnictwem", z drugiej zaś, promować wśród reprezentantów handlowych aktywne działanie oraz stale dbać o motywację do zdobywania nowych klientów? (abstrakt oryginalny)

18

Sterowany rozwój handlowca

63%

Niemczyk A., Paśnik J., Grzesik W.

Marketing w Praktyce

|

2005

|

nr 6

16-20

Wyróżniono różne etapy rozwoju przedstawiciela handlowego. Autor podkreśla, iż każdy taki etap wymaga innego stylu kierowania podwładnym.

19

Bój marketingu ze sprzedażą

63%

Mrzygłód P.

Marketing w Praktyce

|

2008

|

nr 11

6-8

Autor zastanawia się, czy konflikt między działami sprzedaży i marketingu w firmie jest nieunikniony i czy może spełniać pozytywną rolę. Jego zdaniem taki konflikt może być dla organizacji korzystny, jednak pod warunkiem, że jest w sposób bardzo umiejętny i świadomy zarządzany. Zazwyczaj bowiem niezgoda pomiędzy ważnymi działami firmy powoduje jednak osłabienie jej konkurencyjności, angażując siły i energię pracowników w walkę wewnętrzną oraz podkopując wzajemne zaufanie i niszcząc autorytety. Autor twierdzi, że intuicyjnie lepsze niż konflikt jest wzajemne zrozumienie i współpraca, ale, gdy ten wystąpi, rzadko zastanawiamy się nad jego przyczynami. Tymczasem brak współpracy może wynikać z trzech źródeł: ze złej struktury, ze złej kultury organizacyjnej i z powodu osobistych ambicji wpływowych osób pracujących w poszczególnych działach.

20

Rola działu sprzedaży w procesie tworzenia innowacyjnych źródeł przewagi konkurencyjnej organizacji

63%

Pindelski M.

Współczesne Zarządzanie

|

2011

|

nr 3

158-167

Opracowanie poświęcone jest zagadnieniom związanym z konkurencyjnością organizacji, przewagami konkurencyjnymi oraz innowacyjnością w ramach zadań działu sprzedaży. Dyskutowane są także relacje występujące pomiędzy tymi pojęciami. Wydaje się bowiem, że budowanie przewag konkurencyjnych powinno być ściśle powiązane z innowacyjnością, natomiast szczególny wpływ na ich kreowanie wydają się mieć służby sprzedaży. Dlatego też zasadnym jest połączenie tych zagadnień i zestawienie ich razem, poddając jednocześnie próbie konstrukt teoretyczny, jakim jest tworzenie innowacyjnych przewag konkurencyjnych na poziomie działu sprzedaży. (abstrakt oryginalny)