Wyniki wyszukiwania - BazEkon

1

Miara wartości rozstania : co oferują pracodawcy w procesie zwolnienia?

100%

Jagiełka A.

Personel i Zarządzanie

|

2019

|

nr 12

42-49

Sposób, w jaki organizacja rozstaje się z pracownikami, pakiety, jakie otrzymują zwalniani, wyzwania, jakie czekają ich przy poszukiwaniu nowej pracy - to zagadnienia, które nie tracą ani na aktualności czy ważności, ani na sile ładunku emocjonalnego, jaki tym rozstaniom towarzyszy. To bardzo trudny proces dla obu stron: zwalniającego i zwalnianego. Jak firmy radzą sobie z tą sytuacją? (fragment tekstu)

2

Istotne kilka minut rozmowy : jak zakomunikować pracownikowi informację o zwolnieniu?

100%

Kłobukowska K.

Personel i Zarządzanie

|

2018

|

nr 1

52-55

Zwolnienie pracownika jest jednym z najtrudniejszych wyzwań dla menedżera. Bez względu na jego doświadczenie sytuacja wymaga umiejętności zarządzania własnymi emocjami oraz poradzenia sobie z towarzyszącym temu stresem. O czym należy pamiętać, przeprowadzając rozmowę zwalniającą. (fragment tekstu)

3

Zwolnić czy zatrzymać : co zrobić z pracownikiem, który źle wykonuje zadania?

100%

Staroń A. M.

Personel i Zarządzanie

|

2018

|

nr 12

82-84

Zakończył się trzeci "plan naprawczy" Joanny i jakość jej pracy zaczęła ponownie spadać. Wtedy Barbara, szefowa Joanny, trafiła do mnie. Najpierw podczas szkolenia, a potem już indywidualnie analizowałyśmy sytuację. Barbara nie chciała stracić dobrej merytorycznie podwładnej. Ale nie chciała też dłużej ignorować problemu... (fragment tekstu)

4

Przyczyny odchodzenia pracowników z organizacji

100%

Dolot A.

Zeszyty Naukowe / Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie

|

2018

|

nr 5 (977)

129-142

Celem artykułu jest określenie czynników, które skłaniają pracowników do odejścia z organizacji. W części teoretycznej określono ogólne koszty, jakie ponosi organizacja w związku z rezygnacją pracownika z pracy. Na podstawie analizy literatury przedmiotu określono cztery główne przyczyny odchodzenia z pracy. Wyróżniono przyczyny wewnątrzorganizacyjne i dokonano przeglądu badań wtórnych dotyczących tych zagadnień. W dalszej części przedstawiono wyniki badań własnych z tego zakresu, prowadzonych we współpracy z Grupą ATERIMA. Zaproponowano działania praktyczne, których celem jest zmniejszenie liczby pracowników chcących odejść z pracy w organizacji.(abstrakt oryginalny)

5

Derekrutacja personelu w organizacji

100%

Trawińska K.

Prace Doktorantów UE

|

2010

|

Funkcja personalna we współczesnej organizacji : wybrane zagadnienia zarządczo-analityczne

120-130

W literaturze przedmiotu mało miejsca poświęca się tematyce zwolnień pracowników. Przedmiotem rozważań autorki niniejszego artykułu są sposoby radzenia sobie organizacji z nadwyżką personelu, ze szczególnym uwzględnieniem zwolnień monitorowanych, odejść pracowników w przypadku negatywnej oceny ich pracy dokonanej przez przełożonych, a także zwolnień z inicjatywy samych pracowników. Niezwykle interesujące są psychospołeczne skutki zwolnień występujące u osób odchodzących z przyczyn organizacyjnych oraz tych, które zachowują miejsca pracy, ale były świadkami odchodzenia współpracowników z miejsca ich pracy. (fragment tekstu)

6

Pokaż mi, jak zwalniasz : jak dział HR może wesprzeć menedżera podczas redukcji zatrudnienia

100%

Kolmas P.

Personel i Zarządzanie

|

2021

|

nr 10

26-31

Z artykułu dowiesz się:O istotnej roli działu HR w przygotowaniu menedżerów do zwalniania.Kiedy warto zastosować linię interwencji i co to jest?Jak powinien wyglądać schemat rozmowy zwalniającej? (fragment tekstu)

7

Trudne rozmowy : jak zwolnić, by straty emocjonalne pracownika zwalnianego były jak najmniejsze?

75%

Michalak M.

Personel i Zarządzanie

|

2012

|

nr 3

70-72

W artykule poruszono problem zwolnień pracowniczych. Autorka zwraca uwagę na emocjonalną stronę sytuacji. Prezentuje czynniki, które łagodzą szok występujący u zwalnianego pracownika, ale także minimalizują koszty emocjonalne menedżera. Wymienia także zachowania, których menedżer powinien unikać, na przykład pocieszanie zwalnianego pracownika, zasłanianie się decyzjami innych lub wręczać wypowiedzenie w obecności osób trzecich.

8

Pokojowe zakończenie współpracy : prawne aspekty porozumienia stron podczas rozwiązywania umów o pracę

75%

Krzyżowska M.

Personel i Zarządzanie

|

2017

|

nr 4

80-84

Możliwość rozwiązania umowy o pracę w drodze porozumienia stron ceni sobie większość pracodawców. Rozwiązanie takie zostało przewidziane w art. 30 § 1 ust. 1 Kodeksu pracy, co wskazuje na priorytetowe traktowanie przez ustawodawcę tego sposobu zakończenia stosunku pracy. Jak zatem należy traktować wniosek pracownika o rozwiązanie umowy o pracę za porozumieniem stron? Czy strony muszą podpisać się pod nim jednocześnie? Kiedy wygasa umowa, jeśli strony zapomniały w porozumieniu wskazać daty jej rozwiązania? (fragment tekstu)

9

Utrata pracy w XXI wieku

75%

Drela K.

Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu

|

2012

|

nr 245 Ekonomia

44-54

W przeszłości utrata pracy zwykle oznaczała, że zdarzył się któryś z kilku dobrze znanych problemów, np. pracownik nie wykonywał pracy we właściwy sposób, zatem został zwolniony, lub przedsiębiorstwo nie miało wystarczająco dużo pracy dla swoich pracowników, lub też firma zbankrutowała. Nie tak dawno w życie wszedł nowy typ utraty pracy. Wiele firm bowiem wykorzystuje w zarządzaniu downsizing i próbuje zwiększyć wydajność, zmniejszając wydatki lub w niektórych przypadkach po prostu wypracowując więcej krótkoterminowych zysków i zmniejszając zatrudnienie. Pracownicy są jednak uwięzieni w kulturowym przewrocie, a "bezpieczeństwo pracy" jest już przeszłością. Osoby wchodzące dziś na rynek pracy mogą się spodziewać kilku zmian kariery, niekoniecznie z własnego wyboru. (abstrakt oryginalny)

10

Program łagodnych zwolnień (1) : jak zorganizować i przeprowadzić outplacement?

75%

Wawrzyniak M.

Personel i Zarządzanie

|

2012

|

nr 11

22-25

Outplacement to działanie złożone i wieloaspektowe, które daje możliwości przygotowania indywidualnie dobranego programu. Jednak aby mógł on przynieść wymierne efekty, musi posiadać przemyślany i dopracowany scenariusz postępowania. (abstrakt oryginalny)

11

Outplacement od kuchni : jak dobrze rozstać się z pracownikiem?

75%

Kwiatkiewicz A., Bobet A.

Personel i Zarządzanie

|

2012

|

nr 11

26-30

Rozstanie z pracownikiem to coraz częstsza sytuacja zmiany, z którą musi się zmierzyć pracodawca i pracownik. Obecnie zwolnienia mogą dotyczyć zarówno grup pracowników z niskimi kwalifikacjami, jak i wysokiej klasy specjalistów czy też menedżerów najwyższego szczebla. Powstaje więc pytanie, czy dobre rozstania są możliwe? (abstrakt oryginalny)

12

Zagadnienie restrukturyzacji zatrudnienia w postępowaniu restrukturyzacyjnym

75%

Osowski W.

Studia Ekonomiczne / Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach. Współczesne Finanse

|

2017

|

9

|

nr 329

106-122

Artykuł rozważa wpływ nowej regulacji Prawa restrukturyzacyjnego na sytuację pracowników. Zajmuje się obiema formami ochrony pracownika przed zwolnieniem: powszechną i szczególną (biorąc też pod uwagę zagadnienie zwolnień grupowych) z uwzględnieniem możliwości przejęcia pracowników przez innego pracodawcę. Autor porównuje obecne postępowania restrukturyzacyjne z dawną upadłością układową oraz postępowanie sanacyjne z naprawczym. Przedstawia też instytucję układu likwidacyjnego i rozważa jej wpływ na sytuację pracowników. (abstrakt oryginalny)

13

Outplacement w bankach

75%

Michalska J.

Bank

|

2010

|

nr 3

70-73

W artykule omówiono istotę zwolnień monitorowanych (outplacement). Przedstawiono korzyści płynące z wdrożenia tego programu. Szczególnie skupiono się na realizowaniu programów outplacement w bankach.

14

Poduszka bezpieczeństwa

75%

Walczak K.

Personel i Zarządzanie

|

2008

|

nr 12

97-98

Utrata pracy to problem nie tylko zwalnianego pracownika, ale również pracodawcy. Zwolnienia, zwłaszcza grupowe, jeżeli nie są wsparte programem ochrony pracowników, wywierają negatywny wpływ na wizerunek pracodawcy. Osłabiają także motywację i przywiązanie do firmy tych, którzy w niej zostali. W niniejszym artykule zaprezentowano programy outplacementowe i zwolnienia monitorowane, które mają być rozwiązaniem dla takich sytuacji.

15

Pomocna dłoń : kto jest odpowiedzialny za programy wsparcia podczas zwolnień monitorowanych?

75%

Posiewka-Kowalska M.

Personel i Zarządzanie

|

2012

|

nr 1

104-107

Warunkiem zwolnień monitorowanych jest rozwiązanie stosunku pracy z przyczyn dotyczących zakładu pracy. Są to w szczególności sytuacje, w których rozwiązanie umowy o pracę następuje w trybie zwolnień grupowych lub uzasadnione jest likwidacją stanowiska pracy pracownika z przyczyn od niego niezależnych. (fragment tekstu)

16

Kryteria doboru pracowników do zwolnienia

75%

Olędzka A.

Personel i Zarządzanie

|

2015

|

nr 4

70-72

Polityka kadrowa firmy zasadniczo należy do autonomicznych uprawnień pracodawcy. Niemniej jednak już choćby obowiązująca w prawie pracy zasada niedyskryminacji w zatrudnieniu ogranicza to uprawnienie. Wynika z niej bowiem nakaz stosowania przez pracodawcę obiektywnych i sprawiedliwych kryteriów oceny pracowników i wyników ich pracy - również przy doborze osób podlegających zwolnieniu (zob. wyrok SN z 30 września 2014 r., I PK 33/14). (fragment tekstu)

17

Czerwona kartka od szefa

75%

Walczak K.

Personel i Zarządzanie

|

2008

|

nr 7

84-87

W niniejszym artykule zaprezentowano przypadek rozwiązania stosunku pracy z winy pracownika. Zwrócono uwagę na przyczyny rozwiązania umowy. Przedstawiono podstawowe obowiązki pracownicze oraz przypadki ich naruszenia. Zaprezentowano zjawisko popełnienia przestępstwa oraz zawinioną utratę uprawnień jako przyczyny uzasadniające rozwiązanie umowy o pracę.

18

Outplacement w praktyce lubuskich przedsiębiorstw

75%

Bortnowska H., Stankiewicz J.

Studia Ekonomiczne / Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach. Zarządzanie

|

2015

|

3

|

nr 233

93-105

Negatywne konsekwencje spowolnienia gospodarczego zapoczątkowanego w 2008 r. w USA dotknęły wiele krajów, w tym Polskę. W wielu przedsiębiorstwach niezbędne stało się przeprowadzenie zwolnień, a te, jeśli były realizowane w nieetyczny sposób, nasilały procesy dysfunkcjonalne w firmach. W artykule zaprezentowano przykłady działań z zakresu outplacement, które mogą podjąć pracodawcy, aby ograniczać te negatywne zjawiska. Przedstawiono też wyniki badań zrealizowanych wśród Lubuszan zwolnionych z pracy w latach 2008-2014. Wskazano m.in. działania pomocowe, z których skorzystali respondenci, i te, z których chcieliby skorzystać, ale nie mieli takiej możliwości.(abstrakt oryginalny)

19

Leadership Styles and Employee Satisfaction: A Correlation Study

75%

Afshinpour S.

International Letters of Social and Humanistic Sciences (ILSHS)

|

2014

|

16 (2)

156-169

The purpose of this quantitative correlation study was to determine the extent to which leadership style preferences correlate with employee satisfaction with supervision among employees and leaders of some companies. This study measured preferences for each of five common leadership styles and examined correlations with measures of employee satisfaction. The styles studied were transactional leadership, transformational leadership, autocratic leadership, charismatic leadership, and situational leadership. Results indicated that each of the five leadership styles has a positive correlation with employee satisfaction, suggesting that the situational leadership style may be the most appropriate style for leaders in some companies. (original abstract)

20

Na huśtawce nastrojów : skutki zmian decyzji o zwolnieniu lub dobrowolnym odejściu pracownika

75%

Gniazdowski P.

Personel i Zarządzanie

|

2013

|

nr 5

70-72

Istnieje wiele przykładów oraz obfita literatura na temat procesów psychologicznego godzenia się z sytuacją utraty pracy i rozstania z firmą. Mniej się mówi na temat coraz częstszych przypadków "huśtawki nastrojów" pracownika wynikających ze zmieniających się decyzji wobec jego dalszych losów w firmie. (abstrakt oryginalny)