Wyniki wyszukiwania - BazEkon

1

Skuteczny, rozsądny i etyczny menedżer, jako koordynator procesu zarządzania

100%

Żuraw P.

Przedsiębiorczość i Zarządzanie

|

2011

|

12

|

z. 3 Wybrane zagadnienia z zakresu zarządzania przedsiębiorstwem

159-169

Menedżer - to słowo, które nacechowane jest pewną estymą i często kojarzone jest z prestiżem. Z drugiej strony jest to określenie, które we współczesnych czasach może wywoływać różne odczucia, a nawet niekiedy wyzwalać skrajne emocje. Może ono być rozumiane i interpretowane w sposób wieloznaczny. Jest wiele definicji, doktryn, teorii na temat roli i funkcji menedżera w organizacji. Zarządzanie jako nauka ma już 100 lat. To wystarczający czas na ugruntowanie wiedzy na temat "powołania" menedżera. Jest wiele pozycji literaturowych obrazujących ewolucję zarządzania. Warto przy tej okazji wspomnieć chociażby o bardzo cennej monografii opisującej wybrane zagadnienia związane z dorobkiem nauk o zarządzaniu w Polsce (zob. [Osiągnięcia i perspektywy ... 2010]). Osiągnięcia nauk o zarządzaniu są szczególne i wyjątkowe. Nauka jest obserwatorką życia. Jej zasób nigdy nie zostanie wyczerpany, bowiem zmieniająca się rzeczywistość permanentnie będzie rodziła przed nią nowe wyzwania. Proza życia pokazuje, że nauka, która sama w sobie jest pięknem, pewnym ideałem, odbiega niejednokrotnie od codzienności, a w końcu jej misja ma owej codzienności służyć(fragment tekstu)

2

Uczestnicy procesu zarządzania strategicznego

100%

Dylak M.

Prace Naukowe Instytutu Organizacji i Zarządzania Politechniki Wrocławskiej. Studia i Materiały

|

2005

|

18

|

nr 76, t. 1

29-34

Każdy z poszczególnych etapów procesu zarządzania strategicznego wymaga innego podziału ról i zaangażowania poszczególnych osób z różnych komórek organizacyjnych, poczynając od ścisłej współpracy w nielicznym gronie najwyższego kierownictwa aż do rozszerzenia kręgu jego uczestników na niemalże wszystkich pracowników firmy, niektóre etapy z kolei wymagają wsparcia ze strony zewnętrznych ekspertów. Aby zatem strategia nie pozostała jedynie wytworem formalnym, należy porzucić dotychczasową tendencję opracowywania strategii od początku do końca przez jeden odpowiedzialny zespół i stworzyć tablicę kompetencji dla tegoż procesu poprzez odpowiedni dobór jego uczestników w każdej fazie procesu oraz szczegółowe opracowanie harmonogramu ich prac. (abstrakt oryginalny)

3

Model procesowy zarządzania konfiguracją badań statków powietrznych

100%

Pokora W., Kosiński W.

Logistyka

|

2011

|

nr 4, CD

754-761

W artykule scharakteryzowano istotę zarządzania konfiguracją w badaniach statków powietrznych. Zaprezentowano koncepcję systemowego podejścia do jakości procesów zarządzania konfiguracją, identyfikacji konfiguracji, nadzorowania zmian, opisywania statusu i auditowania konfiguracji z przykładami jej wykorzystania w ramach badań statków powietrznych. Przedstawiono model procesowy zarządzania konfiguracją w badaniach statków powietrznych. (abstrakt oryginalny)

4

Rozwój przedsiębiorstwa jako rezultat jego wzrostu i sprawności procesów zarządzania

100%

Sysko-Romańczuk S.

Rozprawy i Studia / Uniwersytet Szczeciński

|

2005

|

nr 570

445

Omówiono kategorię rozwoju przedsiębiorstwa wykorzystując do tego celu pryzmat modeli przedsiębiorstwa (ekonomicznego, marketingowego, behawioralnego, organizacyjnego i finansowego) oraz wynikające z nich koncepcje jego rozwoju. Przedstawiono teoretyczno-empiryczną analizę istoty, modeli, procesów modelowania i mierzenia wzrostu przedsiębiorstwa. Zanalizowano sprawność procesów zarządzania przedsiębiorstwem. Zaprezentowano zależności między czynnikami celowościowymi, skutkowymi i przyczynowymi rozwoju gospodarczego, w których najważniejszą rolę przypisuje się rozwojowi przedsiębiorstw. Dokonano analizy statystycznej poziomu rozwoju gospodarczego Polski na tle wybranych krajów (Niemcy, Francja, Wielka Brytania, Hiszpania, Japonia, USA). Omówiono także bariery i stymulatory rozwoju przedsiębiorstw w Polsce. Na koniec przedstawiono autorskie propozycje koncepcji i metodyki kierowania rozwojem przedsiębiorstw.

5

Doskonalenie procesów zarządzania w przedsiębiorstwie - wątek transformacyjny

100%

Strużycki M.

Handel Wewnętrzny

|

1997

|

nr 2

1-5

Autor omawia zmiany jakie zachodzą w ostatnich latach w procesie zarządzania przedsiębiorstwem oraz wskazuje przyczyny tych zmian.

6

Uczestnicy procesu zarządzania strategicznego w przedsiębiorstwie

100%

Kaleta A.

Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu

|

2010

|

nr 116 Zarządzanie strategiczne w praktyce i teorii

136-144

Uczestnicy zarządzania strategicznego mają kluczowe znaczenie dla jakości strategii i efektów ich realizacji. Konieczne jest wypracowanie skutecznej formuły pracy angażującej różne grupy uczestników spośród pracowników przedsiębiorstwa, jego zarządu czy ekspertów zewnętrznych. Rozwiązanie to powinno być dostosowane do specyfiki i możliwości przedsiębiorstwa, ale też powinno uwzględniać odmienność różnych faz procesu zarządzania strategicznego. (abstrakt oryginalny)

7

Process Management in Public Administration

100%

Raczyńska M.

Acta Universitatis Nicolai Copernici. Zarządzanie

|

2015

|

42

|

nr 4

79-91

W artykule skoncentrowano się na kwestii wdrożenia koncepcji zarządzania procesami w organach administracji publicznej. Przedstawiono problematykę stosowania pojęcia w organizacjach publicznych, wynikających z bariery przy użyciu nowoczesnych koncepcji zarządzania w tym sektorze. Zaprezentowano również wybór modeli dojrzałości procesowej, w tym model zaprojektowany specjalnie do pomiaru dojrzałości procesowej organizacji publicznych, a więc modelu, który bierze pod uwagę specyficzne i złożone warunki ich funkcjonowania. (abstrakt oryginalny)

8

Specyfika łańcucha dostaw w procesie zarządzania kryzysowego

76%

Sienkiewicz-Małyjurek K.

Zeszyty Naukowe. Organizacja i Zarządzanie / Politechnika Śląska

|

2014

|

z. 70

425-435

Celem niniejszego artykułu jest identyfikacja właściwości łańcuchów dostaw w zarządzaniu kryzysowym. Zaprezentowano w nim wyniki analiz, które dotyczyły przebiegu procesu zarządzania kryzysowego, logistycznego ujęcia tego procesu, a także zarządzania łańcuchem dostaw w sytuacjach kryzysowych. Proces badawczy oparto na studiach krajowej i zagranicznej literatury przedmiotu.(abstrakt oryginalny)

9

Wskaźniki ekonomiczne jako instrument wspomagania zarządzania

76%

Kulawik J.

Przegląd Organizacji

|

1996

|

nr 6

19-22

Potencjalnie istnieją duże możliwości wykorzystania wskaźników i ich systemów w realizacji podstawowych czynności zarządczych i w procesach decyzyjnych. (fragment tekstu)

10

Czynniki różnicujące proces zarządzania nieruchomościami

76%

Nalepka A.

Świat Nieruchomości

|

2011

|

nr 3(77)

41-45

Proces zarządzania różnymi rodzajami nieruchomości jest zróżnicowany, ze względu na układ działań zarządczych, rangę poszczególnych działań zarządczych, sposób ich realizacji, czy wreszcie realizatorów tych działań. Stąd ważnym zagadnieniem jest próba określenia zakresu zmienności procesu zarządzania różnymi rodzajami nieruchomościami oraz czynników, które ten proces różnicują. Specyfika zarządzania poszczególnymi rodzajami nieruchomości doprowadziła do powstania wyspecjalizowanych podmiotów zajmujących się zarządzaniem wybranym typem nieruchomości. (abstrakt oryginalny)

11

Firmy pod ścianą?

76%

Mejssner M.

Życie Gospodarcze

|

1998

|

nr 10

38-43

Analitycy przepowiadają gwałtowną informatyzację zarządzania zarówno małymi firmami, jak i koncernami. Ta ewolucja zbiega się z kryzysem dotąd stosowanych systemów zarządzania przedsiębiorstwami, które nie spełniły pokładanych w nich nadziei. Ostatnimi odkryciami są struktury gronowe i zarządzanie inteligentne. Eksperci twierdzą jednak, że systemy te wymagają solidnego dopracowania.

12

Menedżer a kierownik w organizacji

76%

Bartkowiak P., Niewiadomski P.

Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego. Finanse, Rynki Finansowe, Ubezpieczenia

|

2011

|

nr 48

25-36

W warunkach gospodarki rynkowej charakteryzującej się dużą zmiennością otoczenia, wzrastającym poziomem konkurencyjności i internacjonalizacji gospodarki realizacja przez kadrę kierowniczą we właściwy sposób procesu zarządzania wymaga ciągłego doskonalenia organizacji.48 Szczególnego znaczenia w tym kontekście nabiera obecnie zagadnienie pracy kierowniczej w organizacji. Trudno bowiem wyobrazić sobie racjonalizację systemu zarządzania organizacją bez podstawowego elementu tego systemu, jakim jest kierownik czy menedżer i jego oddziaływanie na podwładnych. (abstrakt oryginalny)

13

Wirtualizacja procesów zarządzania wytwarzaniem energii skojarzonej

76%

Kucęba R.

Przegląd Organizacji

|

2004

|

nr 3

34-36

Przedstawiono koncepcję stworzenia wirtualnej elektrowni. Koncepcja ta bazuje na mikro- i minielektrociepłowniach podpiętych do jednego systemu. Wskazano zalety takiego rozwiązania oraz bariery ograniczające wykorzystanie generacji małej skali, czyli rozproszonych i rozsianych źródeł energii o małych mocach.

14

Zarządzanie portfelami projektów: przegląd problemów i narzędzi

76%

Kozarkiewicz A.

Przegląd Organizacji

|

2007

|

nr 12

6-9

Portfel projektów jest rozumiany jako zbiór wszystkich projektów realizowanych przez organizację w określonym momencie. W artykule omówiono proces zarządzania portfelem projektów oraz metody zarządzania tym portfelem.

15

Radykalna inkluzywność. Posthumanistyczne perspektywy podmiotowego włączenia istot poza-ludzkich w procesy zarządzania

76%

Wydra J.

Zarządzanie w Kulturze

|

2022

|

23

|

z. 1

21-35

Poniższy artykuł, sytuując się w ramach powstającego nurtu zarządzania posthumanistycznego1, staje w obliczu problemu nieadekwatności dotychczasowych praktyk zarządzania wobec kwestii podmiotowego i niewykluczającego traktowania istot poza-ludzkich. Celem artykułu staje się więc próba przekroczenia barier wynikających z antropocentryzmu zarządzania, czego skutkiem jest wprowadzenie do dyskursu radykalnej inkluzywności2 - narzędzia umożliwiającego przekroczenie paradoksu partycypacji wykluczającej i rozwijającego dotychczasową formę postrzegania zarządzania inkluzywnego. Poniższy tekst, wobec braku wystarczających możliwości w ramach istniejącej teorii zarządzania, zwraca się w kierunku analizy dyskursu przekraczającego antropocentryzm: teorii aktora-sieci, ontologii zorientowanej ku przedmiotom, ciemnej ekologii oraz kategorii kinship. Artykuł stanowi więc przegląd wybranych według odpowiedniego klucza wątków, które łączy wizja uwzględnienia płaskich, niehierarchicznych powiązań oraz dążenie do zmiany postrzegania zależności międzygatunkowych; rezultatem analizy jest wyprowadzenie i prezentacja pojęcia radykalnej inkluzywności. (fragment tekstu)

16

Zarządzanie strategiczne w przedsiębiorstwach jako kryterium przetrwania w warunkach globalnych

76%

Rześny-Cieplińska J.

Prace Naukowe Wyższej Szkoły Bankowej w Gdańsku

|

2009

|

3 Cele i uwarunkowania funkcjonowania współczesnych przedsiębiorstw

201-208

Procesy globalizacyjne są charakterystyczną cechą dla gospodarki światowej. Jednym z przejawów globalizacji jest otwieranie się rynków oraz współpracowanie ze sobą przedsiębiorstw w skali międzynarodowej, międzyregionalnej i światowej. Daje to możliwości korzystania z dobrych stron takich procesów, ale również wiąże się z pewnymi zagrożeniami i niesie za sobą duże ryzyko. Wzrost konkurencji, możliwości działania w warunkach globalnych wpływają na konieczność odpowiedniego zarządzania strategicznego w organizacjach gospodarczych. Zarządzanie strategiczne jest bowiem bardzo istotne w każdym przedsiębiorstwie, jednak najtrudniejsze jest opracowanie i wdrożenie odpowiedniej strategii. W warunkach wyraźnego spowolnienia gospodarczego przedsiębiorstwa powinny nastawiać się na przetrwanie, skupiając się na działaniach sprowadzających się do redukowania ilości zasobów, kosztów, unikania jakichkolwiek decyzji o charakterze ryzykownym, skupiając się na dążeniach do utrzymania się na dotychczasowych rynkach. (abstrakt oryginalny)

17

Zarządzanie projektami w przedsiębiorstwach

76%

Haffer J.

Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa

|

2012

|

nr 11

3-10

Artykuł ukazuje wpływ złożoności projektów na poziom zaawansowania procesów zarządzania projektami w przedsiębiorstwach działających w Polsce w oparciu o wyniki uzyskane w badaniu zatytułowanym "Skuteczność zarządzania projektami w przedsiębiorstwach działających w Polsce". Wyniki badań dowodzą, że zaawansowanie procesów zarządzania projektami w przedsiębiorstwach rośnie wraz ze wzrostem stopnia złożoności projektów realizowanych przez te przedsiębiorstwa. Artykuł zawiera również wyniki szczegółowych analiz dotyczących zależności pomiędzy różnymi aspektami złożoności projektów (nowość, technologia, złożoność rezultatu i tempo) a różnymi aspektami działań realizowanych w obrębie poszczególnych etapów procesu zarządzania projektami. Zawarte w nim wyniki pozwalają na wskazanie konkretnych implikacji dla menedżerów projektów mogących zwiększyć ich skuteczność w zarządzaniu projektami. (abstrakt oryginalny)

18

Model of Strategic Identification of Enterprise's Organisational System

76%

Dźwigoł H.

Zeszyty Naukowe. Organizacja i Zarządzanie / Politechnika Śląska

|

2017

|

z. 101

111-124

Artykuł prezentuje analizę systemu organizacyjnego i podejście do procesu zarządzania przedsiębiorstwem. Omówiono w nim metody diagnostyczne oraz diagnozę procesów funkcjonowania organizacji, ze szczególnym uwzględnieniem diagnozy i modelowania procesu diagnozy. Celem niniejszego artykułu jest pokazanie nowego podejścia systemowego do badania organizacji. Metoda ta skupia się zarówno na obszarach aktywności przedsiębiorstwa i ich wzajemnych powiązaniach, jak i na związkach przyczynowo-skutkowych między nimi. (abstrakt oryginalny)

19

Brytyjski standard zarządzania ryzykiem AIRMIC/ALARM/IRM 2002

76%

Korombel A.

Przegląd Organizacji

|

2008

|

nr 12

15-19

Nie można jednoznacznie zdefiniować zarządzania ryzykiem. Nie można również zbudować jednego, uniwersalnego standardu procesu zarządzania ryzykiem, który byłby wykorzystywany przez wszystkie firmy we wszystkich branżach. Obecnie tylko kilka obszarów,tj. finansowy, ubezpieczeniowy, medyczny oraz spożywczy ma uregulowany stan prawny w zakresie zarządzania ryzykiem. W pozostałych obszarach panuje pełna dowolność co do typu stosowanego standardu. W artykule przedstawiono jeden z popularniejszych na świecie procesów – brytyjski standard zarządzania ryzykiem AIRMIC/ ALARM/IRM 2002 – który pozostawia dużą elastyczność przy wprowadzaniu w życie organizacji procesu zarządzania ryzykiem. (abstrakt oryginalny)

20

Rola procesu w zarządzaniu

76%

Nadolna M.

Studia i Prace Kolegium Zarządzania i Finansów / Szkoła Główna Handlowa

|

2010

|

z. 97

Tworzenie przedsiębiorstwa zorientowanego na procesy to przede wszystkim zmiana myślenia o pracy i jej wykonywaniu. Prowadzi to do trwałych zmian, które mają szansę przetrwać nie kilka miesięcy, ale kilka lat. Zapewnia to poprawę wyników, ale za cenę całkowitej zmiany struktury przedsiębiorstwa i zarządzania nim. Pozwala od nowa ustalać zakres pracy, umiejętności, szkolenia, system ocen i wynagrodzeń, rolę menedżerów, funkcji i innych systemów, z których korzysta przedsiębiorstwo. Koncentrując się na pewnym wycinku działalności od początku do końca, procesy burzą opinie dzielące jednostki o określonych funkcjach, eliminują błędy, przeciwdziałają unikaniu odpowiedzialności, opóźnieniom i kosztom, które pociągają za sobą tego typu niespójności. (fragment tekstu)