Wyniki wyszukiwania - BazEkon

1

Budowanie przewagi konkurencyjnej - studium przypadku firmy Solaris Bus&Coach SA

100%

Ignacy J.

Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu

|

2012

|

nr 260 Zarządzanie strategiczne w praktyce i teorii

116-125

W trakcie rozwoju przedsiębiorstwa zmuszone są do dokonywania różnego rodzaju wyborów w warunkach ograniczeń, presji i szans. Jednym z fundamentalnych obszarów strategicznych wyborów firmy jest określenie przewagi konkurencyjnej. Z punktu widzenia zdolności przedsiębiorstwa do rozwoju kluczową umiejętnością jest stałe poszukiwanie odpowiedzi na pytanie, co firma robi lepiej od konkurentów. Rozwiązanie tego dylematu stanowi podstawę umiejętności budowania, a następnie utrzymywania przewagi nad konkurentami. Głównym celem artykułu jest próba analizy źródeł oraz sposobów uzyskiwania i utrzymywania przewagi konkurencyjnej na przykładzie firmy Solaris Bus&Coach SA działającej na wymagającym rynku produkcji autobusów zdominowanym przez światowe koncerny.(abstrakt oryginalny)

2

Strategia rozwoju w przedsiębiorstwie - dylematy polskich przedsiębiorców

80%

Dudzik-Lewicka I.

Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego. Ekonomiczne Problemy Usług

|

2011

|

nr 63 Uwarunkowania rynkowe rozwoju mikro, małych i średnich przedsiębiorstw - Mikrofirma 2011 : tworzenie i zarządzanie

58-64

Działanie spontaniczne, kierowane intuicją, aczkolwiek w niektórych sytuacjach korzystne, nie zapewni współcześnie przedsiębiorstwu długofalowego sukcesu. Każdy menedżer powinien zarządzać firmą z punktu widzenia przeszłości, czyli rozumienia tego, co się już wydarzyło, teraźniejszości - związanej z wykonywaniem bieżących analiz i ich interpretacją, oraz przyszłości, czyli planowania różnych wydarzeń, które mogą się wydarzyć. W efektywnym zarządzaniu firmą konieczne jest określenie misji, wyznaczenie celów, jak również wielofalowych planów. Dobry menedżer powinien być przede wszystkim dobrym analitykiem i strategiem. Aby dobrze zarządzać biznesem i zapewnić mu przetrwanie, powinien zadać sobie jedno fundamentalne pytanie: jak zarządzać przedsiębiorstwem długofalowo? Tym właśnie zajmuje się strategia.(fragment tekstu)

3

Proekologiczne strategie rozwoju przedsiębiorstw województwa śląskiego

80%

Słupik S.

Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu

|

2014

|

nr 330 Finanse na rzecz zrównoważonego rozwoju Gospodarka - etyka - środowisko

369-377

Przedsiębiorstwa zarówno w Polsce, jak i w szczególności w województwie śląskim zdają sobie sprawę, iż utrzymanie biernej czy też zachowawczej postawy wobec problemów środowiskowych, nieuwzględnianie ich w strategiach firm, skutkuje tym, że konkurencja jest postrzegana nie jako szansa i wyzwane, lecz jako zagrożenie. Podstawowymi barierami wdrażania proekologicznych zachowań w firmach są głównie: niska świadomość ekologiczna, kapitałochłonność nakładów inwestycyjnych oraz brak instytucjonalnego wsparcia. Istotne zatem staje się powszechne rozumienie istoty zarządzania ekologicznego i konieczności jego upowszechniania oraz budowanie i wdrażanie w przedsiębiorstwach strategii ekologicznego rozwoju przedsiębiorstw.

4

Foresight strategiczny w działalności małych i średnich przedsiębiorstw (MSP)

80%

Safin K.

Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Bankowej we Wrocławiu

|

2013

|

nr 3(35) Foresight - podstawy metodologiczne i praktyczne konsekwencje

127-144

Foresight jako narzędzie kształtowania przyszłości także w odniesieniu do przedsiębiorstw zyskuje na znaczeniu. Jest narzędziem wymagającym zarówno wiedzy, jak i odpowiednich nakładów finansowych i organizacyjnych. Wobec tego pojawia się istotne pytanie, czy jest to narzędzie o charakterze uniwersalnym, czy też zważywszy na cechy i warunki funkcjonowania np. małych przedsiębiorstw, znajduje zastosowanie "pod pewnymi warunkami". Z analizy literatury przedmiotu i badań prowadzonych wśród MSP wynika konieczność różnicowania instrumentarium (zakresu) i formy koncepcji planistycznych w zależności od wielkości i warunków funkcjonowania przedsiębiorstw. W literaturze przedmiotu można spotkać przynajmniej dwa (niewykluczające się) rozwiązania dla MSP. Jedno, w myśl którego przedsiębiorstwa (grupy przedsiębiorstw) korzystają ze wspólnych wyników badań organizowanych i finansowanych przez państwo lub zrzeszenia (sieci); drugie, proponujące zróżnicowanie zakresu badań (różne typy foresightu) i uzależnienie ich stosowania od rzeczywistych potrzeb przedsiębiorstwa, determinowanych wewnętrznymi i zewnętrznymi warunkami ich funkcjonowania (foresight "na miarę"). (abstrakt oryginalny)

5

Ekskluzywne i awangardowe Renault

80%

Tierney C.

Business Week / Polska

|

2001

|

nr 5

12

Louis Schweitzer, szef Renaulta, ma kolejny pomysł. Jego firma zacznie produkować awangardowe, luksusowe modele. Będzie musiała zmierzyć się z najnowszymi niemieckimi projektami.

6

Ford stawia na luksus

80%

Muller J., Welch D.

Business Week / Polska

|

2001

|

nr 5

13-14

Ford rzucił wyzwanie konkurencji z BMW, Mercedesa i Lexususa inwestując 12 mld USD w firmy produkujące luksusowe samochody. W USA na takie auta jest duży popyt.

7

Alternatywy strategicznego rozwoju przedsiębiorstw

80%

Białasiewicz M., Buczkowski T.

Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego. Prace Instytutu Ekonomiki i Organizacji Przedsiębiorstw

|

2002

|

nr 40

253-260

W artykule zaprezentowano różnorodność kryteriów podziałów strategii oraz różne ujęcia tego problemu występujące w literaturze przedmiotu.

8

Czynniki wzrostu przedsiębiorstwa w ujęciu zasobowym

80%

Gancarczyk M.

Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu

|

2011

|

nr 219 Zmiana warunkiem sukcesu : przełamywanie barier rozwoju i wzrostu przedsiębiorstw

81-87

Celem artykułu jest przedstawienie zasobowych czynników wzrostu przedsiębiorstwa w perspektywie przedsiębiorcy/menedżera, organizacji oraz strategii rozwoju (kombinacja POS), a także wskazanie możliwości wykorzystania tej wiedzy w decyzjach przedsiębiorców i inwestorów. Scharakteryzowano ponadto sposoby pomiaru wzrostu firmy oraz jego mikro- i makroekonomiczne znaczenie. Jako podstawę wnioskowania wykorzystano koncepcje teoretyczne i przegląd badań empirycznych. (abstrakt oryginalny)

9

Rozwój zrównoważony jako strategia funkcjonowania przedsiębiorstwa

61%

Pilarski S.

Roczniki Naukowe Stowarzyszenia Ekonomistów Rolnictwa i Agrobiznesu

|

2008

|

10

|

z. 3

450-455

Podjęto próbę zarysowania koncepcji zrównoważonego rozwoju, jako nowego spojrzenia na funkcjonowanie przedsiębiorstwa w Unii Europejskiej. Poszukując spójności w podejściu do strategii zrównoważonego rozwoju w procesie zarządzania przedsiębiorstwem zidentyfikowano kluczowe jej elementy, wskazano główne uwarunkowania zewnętrzne i wewnętrzne jej wdrożenia, jako elementu umożliwiającego rozwój firmy w dobie globalizacji. (abstrakt oryginalny)

10

Instrumenty strategii błękitnego oceanu

61%

Kuraś P.

Zeszyty Naukowe. Organizacja i Zarządzanie / Politechnika Śląska

|

2017

|

z. 113

219-232

Opracowanie poświęcono koncepcji strategii błękitnego oceanu autorstwa W. Chan Kim i Renée Mauborgne. Stanowi ona wynik kilkunastoletnich badań nad istotą posunięć strategicznych przedsiębiorstw. Oprócz niewątpliwie istotnego wkładu teoretycznego, koncepcja ta charakteryzuje się wysokim poziomem operacjonalizacji, co w sposób bezpośredni przełożyło się na ogromną i stale rosnącą jej popularność w środowisku menedżerskim. Jest to zasługa głównie spójnej koncepcji oraz łatwych do zrozumienia oraz do praktycznego zastosowania narzędzi, pozwalających na budowę skutecznej strategii rozwoju przedsiębiorstwa.(abstrakt oryginalny)

11

Pojęcie wartości przedsiębiorstwa a wartości firmy

61%

Famielec J.

Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa

|

1998

|

nr 5

8-10

Wartość przedsiębiorstwa w ujęciu księgowym sprowadza się do różnicy między wartością jego majątku a jego zobowiązaniami bieżącymi. Różnica ta zwana jest wartością majątku netto przedsiębiorstwa. W artykule przytoczono schemat ustalania księgowej wartości netto przedsiębiorstwa i charakterystykę wartości firmy w ujęciu księgowym.

12

Strategia rozwoju Uniwersytetu im. Adama Mickiewicza w Poznaniu : przygotowanie i wdrażanie

61%

Chromińska N., Guliński J., Lesicki A.

Zeszyty Naukowe / Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu

|

2011

|

nr 167

131-141

Strategia rozwoju jest dokumentem ulepszającym zarządzanie w każdej organizacji, również w szkole wyższej. Pozwala konsekwentnie realizować bardzo konkretnie wyznaczone cele organizacji. Jest dokumentem, na podstawie którego władze uczelni budują klarowne plany pracy, a pracownicy mogą rozliczać władze z "obiecanych" w strategii działań. Nowe władze UAM w 2008 roku podjęły się przygotowania dokumentu strategicznego wyznaczającego przyszłość uczelni na najbliższe 10 lat. Dokument powstawał niecały rok, tworzony był przez doświadczony zespół autorów i był kilkakrotnie poddany konsultacjom społecznym. "Strategia rozwoju UAM na lata 2009-2019" składa się z misji, wizji, celów strategicznych, operacyjnych oraz kart działań. Autorzy w "Strategii" przedstawili również wiele dylematów strategicznych, których rozwiązanie będzie zależeć od bieżącej sytuacji społeczno-ekonomicznej Polski i Unii Europejskiej. Cztery cele strategiczne zawarte w strategii to fundamentalne w szkole wyższej "nauczanie" i "badania", ale również "misja społeczna" uczelni, czyli kreowanie wzajemnych relacji z otoczeniem, oraz cel horyzontalny - "profesjonalne zarządzanie". Nad poprawnym i terminowym wdrażaniem postanowień "Strategii" czuwa obecnie Zespół ds. Oceny Wdrażania Strategii Rozwoju UAM. (abstrakt oryginalny)

13

Fuzje i przejęcia - strategia szybkiego rozwoju przedsiębiorstwa

61%

Porada-Rochoń M., Surmacz A. O.

Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego. Problemy Zarządzania, Finansów i Marketingu

|

2009

|

nr 14 Instrumenty i kierunki stymulowania rozwoju przedsiębiorstw i instytucji

39-47

Fuzje i przejęcia coraz częściej traktowane są jako najskuteczniejsza metoda osiągania dynamicznego tempa wzrostu, a łączące się przedsiębiorstwa spodziewają się uzyskać różnego rodzaju korzyści. Przesłanek jest wiele (marketingowe, operacyjne, finansowe, inwestycyjne itp.), przy czym są one coraz bardziej skomplikowane oraz zmienne, zależą bowiem od obszaru działania przedsiębiorstw oraz zakresu, w którym są przeprowadzane. Fuzje i przejęcia są stałym elementem gospodarki każdego kraju, w tym Polski. Dotychczas głównym problemem w rozwoju firm poprzez fuzje i przejęcia były bariery finansowe wiążące się z utrudnionym dostępem do kapitału i źródeł finansowania. Niewielu przedsiębiorców zdaje sobie sprawę, że w rozwiązaniu tych problemów pomocne są fundusze europejskie. Rynek fuzji i przejęć w kraju rozwija się szybciej dzięki większej aktywności spółek giełdowych. Branża firm, które dokonały przejęć, jest bardzo szeroka, począwszy od sektora spożywczego przez branżę budowlaną, kończąc na wydawniczej. (fragment tekstu)

14

Prosperować znaczy konkurować

61%

Dobrowolska M.

Nowe Życie Gospodarcze

|

1998

|

nr 12

30-32

Artykuł omawia strategię rozwoju firmy KGHM Polska Miedź SA.

15

Znaczenie wiedzy w małych i średnich przedsiębiorstwach

61%

Jakubowska A.

Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu

|

2008

|

nr 1191 Problemy gospodarki światowej

154-164

Celem artykułu jest prześledzenie roli wiedzy w założeniach najważniejszych teorii finny, jak również próba odpowiedzi na pytanie, na ile koncepcja zarządzania wiedzą postrzegana jest jako kluczowy element decydujący o wzroście wartości organizacji w rzeczywistych warunkach gospodarowania małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce oraz na ile paradygmat wiedzy zweryfikował model rozwoju tej grupy podmiotów, które z racji swej specyfiki często pozostają poza toczącymi się sporami teoretyków zarządzania. (fragment artykułu)

16

Strategia rozwoju modeli biznesu internetowego

61%

Wolski W.

Studia i Materiały Polskiego Stowarzyszenia Zarządzania Wiedzą

|

2009

|

21

167-169

W artykule zaprezentowano model strategii rozwoju biznesu internetowego, który wynika z wyboru planowanej e-biznesowej działalności w przedsiębiorstwie i jej zakresu (produkt i rynek) w powiązaniu z IT- technologią. (abstrakt oryginalny)

17

Relacje pomiędzy strukturami własnościowymi a strategiami rozwoju polskich spółek akcyjnych - zarys koncepcji badawczej

61%

Bohdanowicz L., Jeżak J., Matyjas Z.

Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu

|

2006

|

nr 1137 Zarządzanie strategiczne w badaniach teoretycznych i w praktyce

191-199

Przedstawiono założenia teoretyczne dotyczące struktury własnościowej polskich spółek akcyjnych. Omówiono zakres działań strategicznych spółek i związki pomiędzy strukturą własnościową a strategią rozwoju spółek.

18

W kierunku sieci aliansów, czyli rozważania nad istotą i specyfiką multilateralnych porozumień międzyorganizacyjnych

61%

Pietruszka-Ortyl A.

Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu

|

2005

|

nr 1092 Zmiana warunkiem sukcesu : przeobrażenia metod i praktyk zarządzania

320-328

Artykuł zawiera rozważania nad sieciami aliansów. Autorka przedstawia przegląd definicji aliansu strategicznego w świetle szerokiego oraz wąskiego podejścia do interpretowania terminu.

19

Fuzje i przejęcia jako strategia rozwoju firmy : przykład polskich przedsiębiorstw

61%

Boruch K.

Przedsiębiorczość Międzynarodowa

|

2018

|

4

|

nr 1 Współczesne wyzwania dla gospodarki globalnej

85-95

Cel artykułu: Celem artykułu jest przedstawienie fuzji i przejęć jako istotnych elementów strategii rozwoju przedsiębiorstw. Problemem badawczym podjętym podczas analizy było wykazanie wpływu połączeń przedsiębiorstw na pozycję podmiotów w gospodarce krajowej i zagranicznej oraz przedstawienie trendów fuzji i przejęć.Metodyka badań: Przyjętą metodą badawczą jest analiza ilościowa przeprowadzanych fuzji i przejęć, oparta na danych IMAA (Institute for Mergers, Acquisitions & Alliances).Wyniki: W ramach przeprowadzonej analizy fuzji i przejęć ukazano, że są to procesy powszechnie występujące, mające znaczący wpływ na rozwój i kształt przedsiębiorstw - zarówno pozytywny, jak i negatywny. Wykazano falowość zjawiska występowania fuzji i przejęć oraz na podstawie omówionych przykładów polskich przedsiębiorstw udowodniono, że odpowiednia strategia rozwoju jest niezbędnym elementem sukcesu tego typu transakcji.Wkład i wartość dodana: W stosunku do istniejącej literatury przedmiotu artykuł analizuje aktualne trendy i tendencje konsolidacji przedsiębiorstw na świecie, ze szczególnym uwzględnieniem Polski. (abstrakt oryginalny)

20

Fuzje i przejęcia jako strategia rozwoju przedsiębiorstwa - aspekty teoretyczne

61%

Ambukita E.

Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego. Finanse, Rynki Finansowe, Ubezpieczenia

|

2014

|

nr 67 Narzędzia zarządzania finansami

715-723

Fuzje i przejęcia przedsiębiorstw należą do procesów, które towarzyszą rozwojowi gospodarki. W krajach rozwiniętych są jedną z podstawowych metod realizacji strategii rozwoju firm. W artykule zaprezentowano rolę tych procesów w strategii wzrostu przedsiębiorstwa, charakterystykę fuzji i przejęć, porównano zewnętrzne i wewnętrzne ścieżki wzrostu firmy oraz podjęto próbę syntetycznego przedstawienia motywów fuzji i przejęć przedsiębiorstw, a także ich zalety i wady. (abstrakt oryginalny)