Wyniki wyszukiwania - BazEkon

1

Bariery w zmianie : jak powinna radzić sobie z nimi organizacja?

100%

Jurzysta D.

Personel i Zarządzanie

|

2021

|

nr 12

72-76

Z artykułu dowiesz się:Co zrobić, żeby wprowadzona zmiana była trwała?O przyczynach barier we wprowadzaniu zmian.Jak skutecznie pokonać bariery? (fragment tekstu)

2

Zmiany - ich nieuchronność oraz konsekwencje społeczno-gospodarcze

100%

Klepacki B.

Problemy Drobnych Gospodarstw Rolnych

|

2014

|

nr 4

25-34

Życie, a w dalekiej perspektywie ludzie, pojawili się na Ziemi i rozwijali poprzez permanentne, różnorodne i wieloaspektowe zmiany, określane także jako ewolucja. W drodze zmian wyodrębniły się cywilizacje ludzkie. Zmiany jako takie to problem obszerny, w szczególności gdy odnosimy się do ich przyczyn, kreacji czy następstw. Także ludzie i organizacje, w których żyją, wykazują różny stosunek i zachowanie wobec zmian. Są one jednak nie zawsze od nas zależne, zwykle są także nieuchronne, a nawet można oczekiwać, że nastąpi ich przyspieszenie, co wynika m.in. z rozwoju nauki, w tym nauk technicznych czy biologii, ale także socjologii czy psychologii. Można założyć, że zmiany w odniesieniu do agrobiznesu polegać będą na jeszcze większym powiązaniu rolników z rynkiem oraz na permanentnym korzystaniu przez nich z dorobku nauki i doradztwa, z koncentracji i współpracy. Wielkim obszarem zachodzących przemian jest edukacja i zinstytucjonalizowana nauka, w której pokłada się nadzieje na pozytywne zmiany na przyszłość. Zmiany same w sobie nie niosą jednak żadnej informacji wartościującej i mogą być zarówno pozytywne, jak i negatywne. Są one procesem, a najlepszą metodę zmniejszania oporów przed zrozumieniem zmian i ich akceptacją lub odrzuceniem stanowi edukacja. (abstrakt oryginalny)

3

Lider w procesie zmian : jak pokonać źródła oporu pracowników wobec trudnej sytuacji?

75%

Mejri D.

Personel i Zarządzanie

|

2020

|

nr 6

34-37

Zrozumienie najważniejszych przyczyn oporu wobec zmian daje szefowi możliwość zaplanowania działań w taki sposób, aby uwzględniały one te obszary. Liderzy powinni być przygotowani na różne zachowania i reakcje swoich podwładnych. Powinni też wiedzieć, co należy zrobić, żeby pomóc swoim ludziom przejść przez ten skomplikowany proces. (fragment tekstu)

4

Methodological Problems With Evaluating Change Efficiency

75%

Paszkowski J.

Ekonomia i Prawo

|

2018

|

17

|

nr 2

183-193

Motivation: Changes result from a turbulent environment and internal situation of an organization. Rarely do changes happen spontaneously, usually they stem from decisions consciously shaped and taken by the management. Both the reasons as well as consequences of changes appear on multiple grounds and areas, often strongly interrelated. This leads to far-reaching consequences, mainly difficulties in practical operations as well as consequences for studies, analyses and related scientific generalizations and the conclusion-drawing process in both domains. Aim: Purpose of this article is to present and make a critical analysis of the existing achievements in the area of evaluating change efficiency, and indicate opportunities and difficulties in formulating new, in particular synthetic, indicators of change efficiency. Methodology applied in this paper is deductive and based on collected data and their critical analysis. Results: Managers need synthetic measures that are hard to develop. Various methods may be used in order to do it, starting from simple and complex point scales and ending up with methods applied in other sciences, e.g. the Geneva method or its variations applied to evaluate the standard of living and development. Still this requires the isolation of main analytical measures, their upper and lower thresholds, in subsequent change or process areas, and the application of statistical methods to calculate change status or effect. Such action requires longer change planning and preparation, readiness on the part of the managerial staff, and continuous monitoring with active participation of leaders and change managers.(original abstract)

5

Rozważania o zmianie

75%

Barabasz A.

Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu

|

1997

|

nr 779 Zmiana warunkiem sukcesu

34-41

W artykule zjawisko zmiany przedstawiono poprzez pryzmat koncepcji osobowości A. Maslowa i zjawisko oporu w psychoterapii. (abstrakt oryginalny)

6

Percepcja procesu zmian organizacyjnych w przedsiębiorstwach polskich w okresie transformacji

75%

Łukasiewicz M. A., Purgat A.

Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu

|

1997

|

nr 779 Zmiana warunkiem sukcesu

130-136

Procesy zmian zachodzące w ostatnich latach w gospodarce polskiej dają możliwość badania rzeczywistego ich przebiegu zarówno w przedsiębiorstwach jak i w innych instytucjach np. administracji rządowej lub samorządowej. Badania, które służyły jako przesłanki do zidentyfikowania metod wprowadzania zmian, kierunków zmian, i nieprawidłowości w ich wprowadzaniu zapoczątkowane zostały w 1995r. i trwają do dnia dzisiejszego. Zainteresowania badawcze wzbudzają nie tylko zmiany w funkcjonowaniu organizacji, szczególnie zwrócono uwagę na działania kierowników różnych szczebli. Wnikliwej analizie poddano sądy 400 kierowników średniego szczebla i 160 pracowników komórek funkcjonalnych na temat zmian wdrażanych w ich organizacjach. (abstrakt oryginalny)

7

Kierunki zmian w organizacji gospodarstw w zamierzeniach rolników

75%

Majewski E.

Roczniki Naukowe Stowarzyszenia Ekonomistów Rolnictwa i Agrobiznesu

|

2002

|

4

|

z. 5

113-117

Autor przanalizował wyniki badań nad gotowością rolników do zmian w organizacji swoich gospodarstw. Badania objęły 721 towarowych gospodarstw rodzinnych z powierzchnią użytków rolnych przekraczającą 7ha. Na tej podstawie autor stwierdził, że ponad połowa badanych rolników deklaruje chęć powiększenia obszaru gospodarstwa. Zauważalne były także tendencje do zwiększenia produkcji zwierzęcej i specjalizacji. W gospodarstwach z mniejszą liczbą zwierząt, część rolników wyrażała chęć zmniejszenia pogłowia, a nawet rezygnacji z chowu zwierząt.

8

Kiedy menedżer boi się zmian : co zrobić z tym strachem?

75%

Dziwniel W.

Personel i Zarządzanie

|

2016

|

nr 6

22-25

Samo przetrwanie zmiany to za mało, by uznać, że menedżer dobrze sprawdził się w swojej roli. Oprócz strategii dotyczącej tego, jak dokonać zmiany, potrzebne są cechy przywódcze, otwarty umysł i śmiałość działania. Doświadczenie pokazuje, że tej ostatniej często brakuje. Wysokie stanowisko menedżerskie nie gwarantuje bowiem odwagi podejmowania trudnych decyzji, zwłaszcza w sytuacjach ekstremalnych. A zmiana do nich należy. Czego się boją menedżerowie w sytuacji zmiany i czy można ten strach pokonać? (fragment tekstu)

9

Gospodarstwa indywidualne w środkowowschodniej Polsce - stan obecny i perspektywy zmian

75%

Starczewski J., Wielogórska G., Czarnocki S.

Roczniki Naukowe Stowarzyszenia Ekonomistów Rolnictwa i Agrobiznesu

|

2002

|

4

|

z. 5

139-144

Autorzy przeprowadzili badania, których celem było określenie obecnego stanu, a także możliwości i kierunków zmian w rolnictwie środkowowschodniej Polski. Badania ankietowe przeprowadzone zostały wśród rolników indywidualnych w czterech byłych województwach: bialskopodlaskim, białostockim, łomżyńskim i siedleckim. Dane dotyczyły roku 1998, a w każdym z województw przeprowadzono 100 ankiet.

10

Działania transgresyjne - pożądane zachowania kadry kierowniczej wobec wyzwań współczesności

75%

Bednarska-Wnuk I.

Zeszyty Naukowe. Organizacja i Zarządzanie / Politechnika Łódzka

|

2013

|

z. 49, nr 1144

69-77

Artykuł koncentruje się wokół zachowań transgresyjnych jako szczególnie pożądanych w pracy kadry kierowniczej wobec wyzwań współczesności. Mając to na uwadze najpierw omówiono zarysowujące się wyzwania wobec kadry kierownicze, a następnie scharakteryzowano pojęcie transgresji. W dalszej kolejności wskazano jak działania transgresyjne mogą przejawiać się w pracy kadry kierowniczej w oparciu o rozważania teoretyczne. (abstrakt oryginalny)

11

Rola kadry kierowniczej w inicjowaniu procesów zmian granic organizacji

75%

Cyfert S.

Zeszyty Naukowe. Organizacja i Zarządzanie / Politechnika Łódzka

|

2013

|

z. 49, nr 1144

25-34

Celem opracowania jest przeprowadzenie dyskusji nad przesłankami zmian granic organizacji oraz nad rolą zarządzających organizacjami w inicjowaniu procesów zmian granic. Punktem wyjścia w artykule uczyniono zarysowanie istoty granic organizacji, co w dalszej części pozwoliło na wyprowadzenie wniosku o procesach zmian granic jako warunku powodzenia organizacji, zdefiniowanie zbioru przesłanek zmian granic organizacji oraz na określenie roli menedżerów w inicjowaniu procesów zmian granic organizacji. (abstrakt oryginalny)

12

Kluczowe zadania kadry kierowniczej w procesach wdrażania zmian

75%

Jasiński Z.

Zeszyty Naukowe. Organizacja i Zarządzanie / Politechnika Łódzka

|

2013

|

z. 49, nr 1144

19-24

W artykule zwrócono uwagę na warunki w jakich funkcjonują współczesne organizacje. Wskazano na konieczność ciągłego poszukiwania i wdrażania w obrębie organizacji nowych rozwiązań. Przedstawiono typowe utrudnienia pojawiające się w procesach wdrażania zmian oraz określono podstawowe zadania kadry kierowniczej w tych procesach. (abstrakt oryginalny)

13

Zmiana organizacyjna - chwilowy dyskomfort czy nadzieja na lepsze jutro?

75%

Urban K.

Personel i Zarządzanie

|

2015

|

nr 11

25-29

Świat dzisiejszego biznesu przypomina coraz bardziej dynamiczną maszynę. Stale zmieniające się środowisko, szybki rozwój technologii, coraz bardziej prężna konkurencja, mobilność geograficzna i narzędzia cyfrowe to czynniki, które zmuszają organizacje do dużej elastyczności, czyli wprowadzania zmian. Czasami są to zmiany dotyczące zasad, procesów czy mechanizmów wewnętrznych w organizacjach. Niejednokrotnie jednak są to również zmiany strukturalne związane z koniecznością spłaszczenia struktury organizacyjnej bądź optymalizacji. Jak się do nich przygotować? (fragment tekstu)

14

Opór pracowniczy przy wdrażaniu koncepcji Lean Management. Przyczyny oraz sposoby jego ograniczania

75%

Baskiewicz N.

Przedsiębiorczość i Zarządzanie

|

2019

|

t. 20, z. 4, cz. 1 Sukcesy i niepowodzenia w zarządzaniu organizacjami

223-236

Istota, nieuchronność oraz rosnąca dynamika implementowanych zmian ukierunkowanych na wdrożenie założeń koncepcji Lean Management stały się inspiracją do zaplanowania oraz realizacji badań stanowiących przedmiot niniejszego opracowania. Badania prowadzono zarówno w obszarze rozważań teoretycznych, jak i empirycznych. Celami badań literaturowych były: 1. Definicja oporu organizacyjnego oraz identyfikacja różnorodności postaw wobec wprowadzanych zmian. 2. Identyfikacja działań ukierunkowanych na pokonywanie oporu w organizacjach. 3. Określenie warunków pozwalających na skuteczne wprowadzanie zmian w organizacji. Badania empiryczne były zaś ukierunkowane na: 1. Identyfikację przyczyn oporu wobec implementacji koncepcji Lean w grupie pracowników produkcyjnych i zarządzających. 2. Identyfikację działań ukierunkowanych na ograniczenie oporu wobec implementacji koncepcji Lean w grupie pracowników produkcyjnych i zarządzających. 3. Ocenę siły zidentyfikowanych przyczyn oporu wobec implementacji koncepcji Lean w grupie pracowników produkcyjnych i zarządzających. 4. Ocenę siły zidentyfikowanych działań ukierunkowanych na ograniczenie oporu wobec implementacji koncepcji Lean w grupie pracowników produkcyjnych i zarządzających. Tak określone cele badawcze publikacji stanowiły wytyczne dotyczące zarówno treści, jak i konstrukcji prezentowanego opracowania.(fragment tekstu)

15

Wartości organizacyjne jako determinanty zmian (na przykładzie małych i średenich przedsiębiorstw powiatu tarnobrzeskiego)

75%

Mierzwińska L.

Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu

|

2009

|

nr 49 Zmiana warunkiem sukcesu : rozwój i zmiany w małych i średnich przedsiębiorstwach

45-51

Główne kwestie podjęte w artykule dotyczą identyfikacji oraz określenia roli głównych wartości wyznawanych przez przedsiębiorców sektora MŚP, którzy z uwagi na kluczową pozycję w swoich przedsiębiorstwach pełnią rolę inicjatorów i liderów zmian. Dokonana analiza i ocena dotyczy przede wszystkim wartości istotnych dla ankietowanych przedsiębiorców, wartości cenionych przez nich u pracowników, zakresu uwzględniania w prowadzonej działalności wartości społecznych i kulturowych, postrzegania otoczenia i sposobów reakcji na sygnały z niego płynące oraz podejścia badanych przedsiębiorców do precyzowania wizji i celów przedsiębiorstwa. (fragment tekstu)

16

Gotowość do zmiany nauczycieli szansą edukacji XXI wieku

75%

Leśniewska G.

Studia i Prace WNEiZ US

|

2016

|

nr 46 T. 1. Gospodarka regionalna i międzynarodowa

39-49

Nauczyciel XXI wieku to osoba nie tylko przekazująca uczniom wiedzę, ale ucząca ich, jak się uczyć i jak żyć we współczesnym świecie, a także tego, jakimi wartościami się kierować w życiu, gdyż zmienność jest paradoksalnie najbardziej stałym elementem otoczenia. Współczesna cywilizacja stawia nauczycielom coraz większe wymagania, a w ich roli społecznej i funkcji zawodowej pokłada się coraz większe nadzieje. Celem artykułu jest przedstawienie wstępnych uwag i wyników badań przeprowadzonych Kwestionariuszem Gotowości do Zmiany wśród 108 nauczycieli szkół podstawowych oraz wskazanie kluczowych cech nauczyciela XXI wieku.(abstrakt oryginalny)

17

Implementing Innovations in the Context of the Declared and Actual Readiness to Change of Social Assistance Workers

75%

Przeperski J.

Problemy Polityki Społecznej

|

2020

|

49

85-100

Contemporary society around the world is highly volatile and therefore any support system that responds to the real needs of people must be constantly evolving. As a result, new and innovative solutions appear in the social welfare system. However, the analysis of public policies and programs shows that many good ideas are not implemented in the daily work of employees who directly support clients. There is a resistance on their part to novelty and their openness to the implementation of new concepts is limited. The aim of the article is to analyze the phenomenon of openness to change. The study was conducted on a group of 186 social welfare workers (132 social workers and 54 family assistants). Two research categories were adopted: declared and actual openness to change. The results of the study showed that social assistance workers declare a high level of openness to change, but their measured level of real openness is actually low. Although employees declare great support for new solutions, they do, in fact, have very low tolerance for uncertainty and the ability to take risks, which is inherent in the implementation of innovations. Thus, a gap arises between the declared and actual value. This discovery is crucial for the successful implementation of innovations and may be one of the more important obstacles to its realization. It is necessary to change the current approach and broaden the activities preparing for implementation of new solutions so that the actual readiness to change of employees is at a sufficient level. (original abstract)

18

Potencjał dostosowawczy polskich przedsiębiorstw - wyniki badań

75%

Sajdak M.

Studia Oeconomica Posnaniensia

|

2019

|

7

|

nr 2

86-100

Celem artykułu jest identyfikacja potencjału dostosowawczego polskich przedsiębiorstw w zakresie ich elastyczności i możliwości przystosowania do otoczenia i jego zmian oraz wskazanie zależności pomiędzy potencjałem dostosowawczym a rezultatami działalności przedsiębiorstw. Przedstawiono wyniki badań empirycznych wskazujących na wysoki potencjał dostosowawczy w zakresie elastyczności kluczowych procesów oraz zasobów przedsiębiorstw. W artykule omówiono także związki korelacyjne pomiędzy elastycznością zarówno procesów, jak i zasobów a rezultatami działalności przedsiębiorstw (rynkowych i finansowych).(abstrakt oryginalny)

19

An Analysis of the Influence of Transformational Leadership and Organizational Commitments on Change Readiness

75%

Akbar T., Tirtoprojo S.

Modern Management Review

|

2021

|

26

|

nr 2

7-15

Organizations that cannot adapt to changes will be eliminated by competitors and unable to maintain their existence. Organizational changes require organizational readiness, for example, from a human resources perspective. An important factor affecting the readiness for change is transformational leadership, in which the role of the leader is to direct, guide and motivate the team to implement changes, and build the trust on facing or implementing organizational changes. Moreover, due to the high organizational commitment of employees, it can help to implement further company strategies to respond to the changes. This study aims to review various previous research that discuss transformational leadership, organizational commitment, and change preparation. Literature studies is previous findings related to transformational leadership, organizational commitment, and change readiness that used as research methodology and a coherent analysis. The results indicated that: 1) there is a positive influence between transformational leadership and change readiness; 2) there is positive influences between organizational commitment and change readiness. (original abstract)

20

Zanim zaczniesz zmieniać... Jak uniknąć błędów podczas wprowadzania zmian w firmie?

75%

Jurzysta D.

Personel i Zarządzanie

|

2020

|

nr 4

63-67

Nie ma chyba pojęcia, które zrobiłoby w zarządzaniu na przełomie XX i XXI wieku i myśleniu o budowaniu firmy większej kariery niż "zmiana". Zarządzanie zmianą, przygotowywanie zmian, wdrażanie zmian, zmiana strategii, zmiana profilu, zmiana paradygmatu, zmiana klimatu. Furorę robi sentencja "jedyne co w życiu pewne, to zmiana". Czy jednak potrafimy sobie radzić ze zmianą? (fragment tekstu)