Wyniki wyszukiwania - BazEkon

1

Profile kompetencji menedżerów różnych szczebli zarządzania w sektorze krajowych, uniwersalnych banków komercyjnych

100%

Wieczorek-Szymańska A.

Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu

|

2013

|

nr 277 Zmiana warunkiem sukcesu : współczesne uwarunkowania i metody wspomagania procesu zarządzania zmianami

265-274

Celem artykułu jest syntetyzacja koncepcji oraz prezentacja wyników badań związanych z kształtowaniem profili kompetencji menedżerów trzech poziomów zarządzania: pierwszej linii, średniego szczebla i najwyższego szczebla. Zaprezentowano model R.L. Katza, a także schemat powiązania kompetencji menedżerów z kompetencjami organizacji. Następnie, wykorzystując metodę badań sondażowych, przeprowadzono diagnozę wagi kompetencji fachowych, firmowych i społecznych na stanowiskach kierowniczych. Grupę badawczą dobrano w sposób celowy. Badaniami objęto krajowe uniwersalne banki komercyjne, w wyniku czego określono zestaw kompetencji uniwersalnych, a więc takich, których pożądany poziom przyswojenia nie zależy od szczebla zarządzania, oraz zestaw kompetencji zależnych od miejsca stanowiska kierowniczego w strukturze organizacyjnej. (abstrakt oryginalny)

2

Shareholders' Perception of Management Communications in Annual General Meetings: Narrative or Not?

80%

Oskouei M. M., Nikoomaram H., Roodposhti F. R.

Argumenta Oeconomica

|

2020

|

nr 2 (45)

77-103

This study investigates management communications in annual general meetings (AGMs) from a narrative perspective. This study evaluates the effective elements of AGMs from the shareholder's viewpoint. According to the theoretical framework, the authors developed a conceptual model and extracted the suggested narrative model for the first time. The shareholder's perception was measured through a questionnaire survey containing three sections - narrative, audience, and narrator - with 32 indicators from 151 shareholders measuring shareholders' opinions about AGMs in Iran. The results indicate that although shareholders do not consider the AGM communications made by management board as a narrative, they obtain relevant information with a logical flow in AGMs, and believe that these relations are useful. The characteristics of the management board impact on the persuasiveness of their communications. The results supported the mediating effect of AGM communication between managers and shareholders.(original abstract)

3

Rozwój menedżerów oparty na kompetencjach - korzyści i wyzwania

80%

Polanowska A.

Problemy Zarządzania

|

2008

|

6

|

nr 4 (22) Menedżer i praca kierownicza

127-142

Artykuł ma wskazać potrzebę i korzyści dla organizacji, jakie przynosi rozwój kompetencji kadry zarządzającej, oraz określić wyzwania, które stawia się współczesnym menedżerom. Przedstawiona zostanie teza, według której najlepszym sposobem rozwoju kompetencji menedżerów jest integracja indywidualnych i organizacyjnych perspektyw oraz predyspozycji kadry zarządzającej. Jednocześnie nakreślony zostanie zasadniczy problem, który uwarunkowany jest brakiem samodzielnej motywacji i wykazywania inicjatywy przez osoby znajdujące się na najwyższym szczeblu w hierarchii przedsiębiorstwa.(abstrakt oryginalny)

4

Proces identyfikowania kluczowych kompetencji przedsiębiorstw a umiejętności kierownicze

80%

Kraśniak J., Roszyk-Kowalska G.

Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu

|

2012

|

nr 273 Osobowościowe i kompetencyjne uwarunkowania sukcesu

85-94

W procesie identyfikowania posiadanych kluczowych kompetencji przedsiębiorstw najwyżej ocenione zostały przez kadrę kierowniczą kategorie umiejętności koncepcyjnych i technicznych (średnia ocen 4,04). Ankietowani przedstawiciele kadry kierowniczej w analizowanym procesie najniższą ocenę przypisywali umiejętnościom motywowania grupowego oraz umiejętnościom podejmowania niestandardowych decyzji. Najwyżej ocenione zostały umiejętności organizowania oraz komunikowania się. Mężczyźni przypisali wyższe średnie oceny niż kobiety zwłaszcza w zakresie takich umiejętności, jak uczenie się oraz planowanie.(abstrakt oryginalny)

5

Cztery wymiary kultury organizacyjnej w Blue Media

80%

Guryn H.

Personel i Zarządzanie

|

2015

|

nr 11

32-35

W firmie Blue Media przeprowadzone zostało badanie weryfikujące relacje między kształtem kultury organizacyjnej a poziomem kompetencji przywódczych. Podstawą analizy były działania firmy w takich wymiarach, jak misja, adaptacja, spójność i zaangażowanie. Dzięki badaniu spółka uzyskała wskazówki, gdzie są jej mocne strony, a gdzie - obszary do poprawy. (fragment tekstu)

6

Możliwości i ograniczenia badania kompetencji przywódczych w Polsce

80%

Haromszeki Ł.

Edukacja Ekonomistów i Menedżerów : problemy, innowacje, projekty

|

2013

|

nr 3 (29)

81-97

W świecie zorganizowanym XXI wieku ważną rolę w skutecznym oddziaływaniu na podwładnych (współpracowników) odgrywają kompetencje przywódcze. Drogą do wielozakresowego analizowania relacji przywódczych jest identyfikowanie czynników odpowiedzialnych za kształtowanie umiejętności wywierania wpływu na innych w różnego typu organizacjach i uwarunkowaniach. Podstawowe pytania brzmią: Skąd w człowieku takie wyróżniające cechy i umiejętności? Jaki zestaw kompetencji przywódczych sprawdza się w różnych warunkach? Na ile można modyfikować zachowania ludzi na różnym poziomie rozwoju oraz kształtować dorosłych przez świadomy dobór odpowiednich metod w edukacji uniwersyteckiej i szkoleniu pracowników. W artykule zaprezentowano wyniki badań poszukujących cech przywódczych, programy nauczania przywództwa oraz przeanalizowano możliwości i ograniczenia kształtowania przywódców organizacyjnych występujące w Polsce w drugiej dekadzie XXI wieku. (abstrakt oryginalny)

7

Pracownik produkcji czy lider zespołu : dlaczego należy rozwijać kompetencje kierownicze mistrzów i brygadzistów?

80%

Mejri D.

Personel i Zarządzanie

|

2019

|

nr 9

70-75

Coraz więcej firm rozumie, że nie da się wprowadzać zmian w organizacji bez odpowiednio przygotowanych liderów. To właśnie lider pierwszej linii jest osobą, która ma ciągły i bezpośredni kontakt z pracownikami. Dlatego też warto zadbać o to, aby był dobrze do tej roli przygotowany, także w obszarze kompetencji miękkich. (fragment tekstu)

8

Profil kompetencyjny menedżera w nowoczesnej organizacji

80%

Dworzecka K.

Edukacja Ekonomistów i Menedżerów : problemy, innowacje, projekty

|

2006

|

nr 3

25-33

Zmiany są nieodłącznym elementem obecnego globalnego świata. Tempo, zakres i złożoność zachodzących zmian w otoczeniu biznesowym organizacji są tak zaskakująco duże, że tradycyjne organizacje, typowe dla czasów spokojnego rozwoju gospodarki rynkowej nie są w stanie za nimi nadążyć i błyskawicznie się do nich dostosować. Dlatego, aby mogły one sprawnie funkcjonować w tak burzliwym i niepewnym środowisku konieczne jest ich przeobrażenie w organizacje przyszłości. (fragment tekstu)

9

Menedżer z ludzką twarzą

80%

Szczygieł M.

Edukacja Ekonomistów i Menedżerów : problemy, innowacje, projekty

|

2005

|

nr 1

49-52

Wyobrażam sobie młodego menedżera - osobę świeżo po studiach, z głową pełną wiedzy, teorii, koncepcji, algorytmów, potrafiącą wykonywać złożone obliczenia, tworzyć doskonałe projekty, świadomą istniejącej koniunktury; mówiąc krótko - dobrze wykształconą, pełną zapału do pracy i gotową do wykorzystywania swoich kwalifikacji. Wyobrażam sobie, jak w pewnym momencie zaczyna odczuwać dyskomfort związany z pracą, jak coraz trudniej mobilizuje się rano do wstania z łóżka, jak coraz częściej sprawy zawodowe przynosi do domu, jak zaczyna odczuwać stałe napięcie, niezadowolenie i brak satysfakcji. (fragment tekstu)

10

Kompetencje transferowalne menedżerów w badaniach oczekiwań pracodawców

80%

Sienkiewicz Ł.

Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu

|

2010

|

nr 115 Menedżer w gospodarce opartej na wiedzy

649-656

W pierwszej części referatu analizie poddano samo pojęcie kompetencji transferowalnych, jak również przykłady badań prowadzonych na tym polu. Część empiryczna obejmuje analizę wymagań stawianych kandydatom w ogłoszeniach o pracę przeprowadzoną pod kątem kompetencji transferowalnych. Transferowalność zanalizowana została zarówno z punktu widzenia możliwości przenoszenia różnych funkcji organizacji między stanowiskami kierowniczymi. Pozwoliło to na uchwycenie najważniejszych kompetencji transferowalnych menedżerów z punktu widzenia nie tylko różnych organizacji, ale również obszarów funkcjonalnych w ramach ról kierowniczych.(abstrakt oryginalny)

11

Prawdopodobny wpływ globalizacji na sektor MSP w Polsce

80%

Dominiak P., Wasilczuk J., Daszkiewicz N.

Gospodarka w Praktyce i Teorii

|

2001

|

nr 1

61-68

Autor stwierdza, że postępująca globalizacja będzie bardzo silnym mechanizmem selekcyjnym MSP w Polsce. Rozwój kompetencji przedsiębiorców uważa za czynnik decydujący o przetrwaniu i rozwoju lub upadku MSP.

12

Wspieranie rozwoju kompetencji menedżera w zarządzaniu miękkim przedsiębiorstwem - ujęcie modelowe

61%

Leśniewski M. A.

Rynek - Społeczeństwo - Kultura

|

2016

|

nr 4(20) Doskonalenie człowieka

64-72

Zarządzanie przedsiębiorstwem jest uzależnione od wielu czynników (elementów), zasobów przyczyniających się do wzrostu wartości organizacji. Jednym z podstawowych zasobów organizacji będących zasobem pierwotnym jest zasób ludzki. W ramach zasobu ludzkiego, na czołowe miejsce w realizacji procesu zarządzania wysuwa się osoba menedżera wraz z podwładnymi. To co wyróżnia, charakteryzuje menedżerów w przedsiębiorstwie, to między innymi ich kompetencje. Celem opracowania jest przedstawienie wspierania rozwoju kompetencji menedżera w zarządzaniu miękkim przedsiębiorstwem. W opracowaniu przyjęto dwie hipotezy badawcze. Pierwsza hipoteza badawcza: świadomość menedżera jest czynnikiem wspierania jego kompetencji. Druga hipoteza badawcza: świadomość menedżera i jego kompetencje są czynnikami kształtowania zarządzania miękkiego przedsiębiorstwem. Do zweryfikowania hipotez wykorzystano metodę interpretacji w oparciu o studium literatury przedmiotu. (abstrakt oryginalny)

13

HR nowej generacji : w jakim kierunku zmierza funkcja personalna?

61%

Hall C., Pfejfer-Buczek A.

Personel i Zarządzanie

|

2012

|

nr 3

56-58

Artykuł poświęcono zagadnieniu funkcji personalnej. Omówiono wymagania stawiane liderom zarządzającym zasobami ludzkimi. Zwrócono uwagę, iż funkcje tych stanowisk ewoluują bardzo szybko ze względu znaczne przyspieszenie technologiczne, automatyzację pracy oraz generacyjne zmiany na rynku pracy.

14

Kluczowe kompetencje kierowników średniego szczebla administracji samorządowej

61%

Hysa B., Kowalczyk P.

Zeszyty Naukowe. Organizacja i Zarządzanie / Politechnika Śląska

|

2014

|

z. 69

73-85

W niniejszym artykule zostały opisane kluczowe kompetencje i umiejętności potrzebne kierownikom jednostek samorządowych w wykonywaniu ról i funkcji zarządzania. Wiedza na temat kluczowych kompetencji wspomaga efektywne zarządzanie zasobami ludzkimi w administracji samorządowej. W część badawczej posłużono się wynikami badań własnych przeprowadzonych na grupie 208 kierowników z 75 różnych urzędów administracji samorządowej województwa śląskiego.(abstrakt oryginalny)

15

Kompetencje menedżerskie sukcesorów inżynierów w firmach rodzinnych

61%

Więcek-Janka E.

Przedsiębiorczość i Zarządzanie

|

2014

|

t. 15, z. 8, cz. 2 Pomiędzy zarządzaniem procesami edukacyjnymi a rynkiem pracy

139-154

Celem opracowania jest uzyskanie odpowiedzi na pytanie: "Jaki poziom świadomości kompetencji menedżerskich mają sukcesorzy firm rodzinnych będący studentami kierunku zarządzania na wybranej uczelni technicznej?". W ramach poszukiwania odpowiedzi na pyta140 nie badawcze dokonano identyfikacji kompetencji sukcesorów firm rodzinnych na różnych specjalnościach kształcenia studiów drugiego stopnia na Wydziale Inżynierii Zarządzania Politechniki Poznańskiej w latach 2013 i 2014. (fragment tekstu)

16

Kompetencje kadry kierowniczej niższego szczebla w polskich służbach bezpieczeństwa publicznego

61%

Chorbiński K.

Acta Universitatis Nicolai Copernici. Zarządzanie

|

2017

|

44

|

nr 3

25-36

Niniejszy artykuł wskazuje najważniejsze aspekty odnoszące się do kompetencji kadry kierowniczej w wybranych formacjach typu policyjnego. Definiuje od podstaw kompetencje i kwalifikacje kierownicze i osadza je w kontekście specyficznego środowiska pracy funkcjonariuszy publicznych. Dodatkowo przywołuje i poddaje analizie struktury modeli kompetencyjnych, właściwych dla kadry kierowniczej niskiego szczebla, zaproponowanych w wyniku badań przeprowadzonych przez instytucje polskie i europejskie. (abstrakt oryginalny)

17

System zarządzania intuicją menedżerską w przedsiębiorstwie - przekrój podmiotowy

61%

Jędrzejczyk W.

Zeszyty Naukowe Politechniki Częstochowskiej. Zarządzanie

|

2014

|

nr 14

66-74

W opracowaniu przedstawiono zagadnienie dotyczące intuicji/zdolności intuicyjnych postrzeganych w kategorii kompetencji menedżerskich. Określono cel zasadniczy oraz etapy badań naukowych prowadzonych przez autora. Przedstawiono wyniki dociekań drugiego etapu badań, którego podstawowym celem było opracowanie koncepcji systemu zarządzania intuicją menedżerską w przedsiębiorstwie. Przybliżono zasadnicze konkluzje z badań własnych. Zdefiniowano pojęcie systemu zarządzania intuicją menedżerską. Ukazano jego konstrukcję w przekroju podmiotowym. (abstrakt oryginalny)

18

Posłuchaj ich, szefie

61%

Krokosz E., Kwiecińska-Rudowicz D., Olszewski A.

Personel i Zarządzanie

|

2004

|

nr 1

60-65

Jak wygląda poziom kompetencji polskiej kadry menedżerskiej. Przeprowadzono badania w 73 firmach (lutym 2003 r.). Przedmiotem badań było osiem głównych kompetencji, które uznano za główne kierunki rozwoju menedżerów: liderowanie, zarządzanie czasem, budowanie zespołu, zarządzanie projektami, zarządzanie ludźmi, komunikacja i asertywność, coaching, zarządzanie zmianą. Z badań wynika, że uzyskiwanie informacji zwrotnej od personelu, że robi coś źle, należy do rzadkości.

19

Luka kompetencyjna a kompetencje kierownicze w MSP

61%

Adamik A., Bednarska-Wnuk I.

Studia Ekonomiczne Regionu Łódzkiego

|

2014

|

nr 13

63-77

W opracowaniu poruszona została tematyka kompetencji organizacyjnych oraz szczególnego ich rodzaju - kompetencji kierowniczych. Zaprezentowano ich specyfikę oraz znaczenie dla organizacji. Następnie omówiono istotę luki kompetencyjnej oraz jej przejawy w MSP. Na bazie zebranych informacji wskazano działania wspomagające eliminację zdiagnozowanych luk, zwłaszcza w obszarze doskonalenia kadry menedżerskiej MSP. (abstrakt oryginalny)

20

Kompetencje kierownicze w kreowaniu zdolności konkurencyjnej małego przedsiębiorstwa

61%

Gorzelany-Dziadkowiec M.

Prace i Materiały Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Gdańskiego

|

2010

|

nr 4/1

73-83

W prezentowanym opracowaniu przybliżono problematykę kompetencji kierowniczych. Rozważanie rozpoczęto od przedstawienia istoty konkurencyjności przedsiębiorstw. W części drugiej opracowania opisane zostały kluczowe kompetencje przedsiębiorstwa ze szczególnym zwróceniem uwagi na kompetencje kierownicze. Na przykładzie małych przedsiębiorstw dokonano analizy kompetencji kierowniczych, potrzebnych właścicielowi małej firmy, wskazano obszary, w których powinny być dokonane zmiany. Wykreślone zostały profile kompetencji potrzebnych oraz posiadanych w małych przedsiębiorstwach. (abstrakt oryginalny)