Wyniki wyszukiwania - BazEkon

1

Wielokulturowy matriks : jak zarządzać zespołem składającym się z obcokrajowców?

100%

Wujec B.

Personel i Zarządzanie

|

2018

|

nr 9

20-25

Obcokrajowiec w firmach międzynarodowych działających w Polsce jeszcze w ubiegłej dekadzie był zazwyczaj szefem wysokiego szczebla, który zarządzał polskim zespołem pracowników. W ostatnich kilku latach ta sytuacja się zmieniła. Oprócz menedżerów i specjalistów przyjeżdżających do Polski do pracy na kilkuletnie kontrakty coraz więcej obcokrajowców chce u nas pracować z wyboru, po prostu jako pracownicy, członkowie polskich zespołów. Rodzi to konkretne wyzwania w zarządzaniu zespołami. (fragment tekstu)

2

Firma bez ograniczeń : zarządzanie międzynarodowymi rozproszonymi zespołami w firmie eSky

100%

Berłowski P.

Personel i Zarządzanie

|

2018

|

nr 9

35-39

Praca w międzynarodowym środowisku, gdzie korzysta się z nowoczesnych technologii, pozwala menedżerom i pracownikom czerpać wiedzę i kompetencje z innych krajów, a nawet przejmować postawy w pracy ułatwiające funkcjonowanie w szybko zmieniającej się rzeczywistości biznesowej. (fragment tekstu)

3

Jak zarządzać zespołami rozproszonymi? (1)

100%

Sałek S.

Personel i Zarządzanie

|

2014

|

nr 2

42-45

Za sprawą rozwijających się technologii oraz szybkich łączy pracownicy mają możliwość pracy zarówno w biurze pracodawcy, jak i poza nim. Pracodawcy dzięki temu zyskali możliwość zatrudnienia najlepszych pracowników niezależnie od ich lokalizacji, a zespoły pracownicze możliwość wspólnego realizowania projektów i zadań z każdego zakątku świata. Potrzeby biznesu wymogły powstawanie zespołów rozproszonych, których głównymi korzyściami dla firmy są: oparcie pracy na technologiach, ograniczenie kosztów oraz alokacja pracowników globalnie. (abstrakt oryginalny)

4

Młodszy szef - starszy podwładny : jak zarządzać pracownikami starszymi od siebie?

100%

Staroń A. M.

Personel i Zarządzanie

|

2019

|

nr 8

81-83

"Niedawno dostałem pod opiekę nowy zespół i mam w nim kilku pracowników w wieku moich rodziców. Przyznam szczerze, że nie mam pojęcia, jak im dać negatywny feedback. W ogóle trudno mi z nimi pracować, bo jakoś tak głupio mówić starszym, co mają robić..." "Rekrutuję księgową do swojego działu. Trafiłam na świetną specjalistkę, tylko ona ma prawie 50 lat! Boję się, że nie będę wiedziała, jak pracować z osobą dużo starszą ode mnie". (fragment tekstu)

5

Conception of the chief knowledge officer (CKO) position in Polish companies

100%

Bednarek M., Ściborek J.

Organizacja i Kierowanie

|

2010

|

nr 1

73-81

This paper presents the results of investigation of selected problems concerning Knowledge Management implementation and CKO position in different companies. The analysis is a result of several observations in polish enterprises and it has been supported by some information conducted by KPMG consulting company sources. The paper presents also a preliminary proposal of the characteristics of CKO position in polish companies and the role, which he has to play in polish enterprises according to the common organizational culture. The findings of this research are following: b) The most important problems related to KM in polish companies, c) The problems related to the conception of CKO position in a company The limitations presented in this research are following: a) Knowledge Management is the concept developed in Western Countries and it seems difficult to implement in polish companies because of the different organizational and social culture of polish enterprises and labor. b) The concepts related to Knowledge Management have been frequently misunderstood in polish enterprises because of poor employees training and educational program. The future research will concentrate on the development of a methodology of implementation of Knowledge Management in polish companies. (original abstract)

6

Od oporu do aktywnej partycypacji : jak przygotować siebie i zespół do wprowadzenia zmiany?

75%

Milewska J., Woszczak P.

Personel i Zarządzanie

|

2012

|

nr 11

18-21

Organizacje, aby przetrwać, muszą ciągle adaptować się do zmian rynkowych, reagować na potrzeby klientów, tworzyć nowe produkty. Tego samego oczekuje się od pracowników - umiejętności dostosowania się do potrzeb firmy, szybkiego reagowania, zapominania dotychczas obowiązujących standardów i uczenia się nowych kompetencji. (abstrakt oryginalny)

7

Zarządzanie zespołem jako kompetencja przedsiębiorcy na podstawie analizy zachowań studentów

75%

Siemieniak P., Rembiasz M., Ruta A.

Horyzonty Wychowania

|

2018

|

17

|

nr 44 Edukacja a przedsiębiorczość

135-144

CEL NAUKOWY: Celem artykułu jest teoretyczne przedstawienie wybranych aspektów związanych z zarządzaniem zespołem ludzkim jako podstawową kompetencją potencjalnych przedsiębiorców. PROBLEM I METODY BADAWCZE: W artykule przyjęto założenie, że rozwój kompetencji w zakresie zarządzania zespołem ludzkim umożliwia zakładanie własnej firmy i jej rozwój. Badania empiryczne przeprowadzono metodą ilościową w postaci wywiadu audytoryjnego wśród studentów kierunków związanych z zarządzaniem na dwóch niepublicznych poznańskich uczelniach. PROCES WYWODU: W teoretycznej części artykułu przedstawiono wpływ kompetencji menedżerów w zakresie zarządzania zespołem ludzkim na możliwość tworzenia nowych i rozwój obecnych małych i średnich przedsiębiorstw. W warstwie badawczej podjęto próbę określenia wiedzy i umiejętności potencjalnych przedsiębiorców w zakresie budowania i kierowania zespołem pracowników oraz sprecyzowania ich planów zawodowych, w tym chęci założenia własnego przedsiębiorstwa. WYNIKI ANALIZY NAUKOWEJ: Analiza wyników badań empirycznych wskazuje, że respondenci dość wysoko oceniają swoją wiedzę i umiejętności dotyczące zarządzania przedsiębiorstwem. Duża grupa badanych studentów planuje założyć własną firmę w przyszłości lub pracować na stanowisku kierowniczym w cudzej firmie. Jednak tylko 29% uznało, że ma wystarczającą wiedzę, by samodzielnie prowadzić przedsiębiorstwo.(abstrakt oryginalny)

8

The Constraints and Problems in Team Performance Management

75%

Ulrych W.

Zeszyty Naukowe / Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie

|

2014

|

nr 9 (933)

95-108

Wiele czynników może wpływać na efektywność zespołów: określenie jasnych i możliwych do osiągnięcia celów, indywidualny przydział obowiązków, wykorzystanie umiejętności danej osoby, monitorowanie wydajności, zachowanie spójności i tożsamości zespołu, umiejętność zarządzania wewnętrznymi konfliktami, relacje z innymi zespołami, a także systemy i źródła dostępne zespołom oraz jakość przywództwa. Wskazane problemy i ograniczenia wpływają na zarządzanie zespołową efektywnością i są znane powszechnie bez względu na indywidualną kulturę pracy danego kraju. W niniejszej pracy przedstawiono naturę zarządzania efektywnością pracowników w celu wskazania powszechnych problemów i ograniczeń w zarządzaniu zespołową efektywnością w kontekście światowych wyników badań. Warto zaznaczyć, że czynniki środowiskowe i dynamika zespołu wpływają na zespołową efektywność. We wnioskach wskazuje się, że istnieje potrzeba dalszych badań w zakresie uchwycenia złożoności dynamiki zespołu wraz z upływem czasu. (abstrakt oryginalny)

9

Subiektywne postrzeganie różnorodności zespołu - perspektywa menadżera

75%

Stankiewicz K.

Zeszyty Naukowe. Organizacja i Zarządzanie / Politechnika Śląska

|

2017

|

z. 105

417-427

Zarządzanie zespołami zróżnicowanymi powinno przejawiać się aktywnym i świadomym działaniem prowadzącym do pełnego wykorzystania potencjału zespołu. To, czy potencjał ten zostanie wykorzystany, zależy od wielu czynników. Wydaje się, że jednym z najważniejszych jest nie tyle rzeczywiste, obiektywne zróżnicowanie członków zespołu, ile to, w jaki sposób różnorodność ta jest subiektywnie postrzegana. Artykuł przedstawia wyniki badań jakościowych (wywiadów pogłębionych) przeprowadzonych wśród menadżerów zarządzających zespołami, których celem było stwierdzenie, jakiego rodzaju cechy postrzegane są przez menadżerów jako różnicujące ich zespół oraz czy różnorodność wynikająca z tych cech wpływa na funkcjonowanie zespołu. Wyniki badań mogą posłużyć do pełniejszego poznania problematyki zarządzania zespołami zróżnicowanymi.(abstrakt oryginalny)

10

The Impact of Sustainable Team Management on The Working Time of Virtual Team Members. Results of Research

75%

Flak O., Kożusznik B.

Zeszyty Naukowe. Organizacja i Zarządzanie / Politechnika Śląska

|

2024

|

z. 205

143-164

Purpose: The aim of this paper is to present a solution to the research problem of how sustainable team management affects working time and the distribution of activities undertaken by team members. Design/methodology/approach: The study verified 3 hypotheses derived from the research problem. The hypotheses were verified on the foundation of the original concept of methodology in management reality and research on human managers' behavior using online management tools as research tools (TransistorsHead.com). Findings: First (H1), there is no relationship between sustainable team management and the share of team members' working time in relation to the manager's working time. Second (H2), there is a relationship that the greater the sustainable team management, the more share of team members' working time to total team working time is balanced. Third (H3), there is no relationship between sustainable team management and the fact that the share of time of individual managerial actions in the team manager's work is more balanced. Research limitations/implications: The study involved 5 virtual teams and every team consisted of team managers and 5-6 members. All the team members could take managerial actions and use all online management tools, however, the number of managerial actions was 10. Practical implications: In the literature, we can find different views on the desirability of reducing the influence of the team manager to realize the full potential of team members. From this point of view, sustainable team management is based on treating one's influence in the organization as a factor shaping performance effectiveness, rather than as an attribute of one's importance and prestige. The trainings for managers could be offered based on these ideas. Social implications: On the one hand, the literature emphasizes the leading role of the team manager in achieving high team performance, and on the other hand, there are views on reducing the influence of the team manager to realize the full potential of team members. The team manager has to choose which point of view to use. Originality/value: The system of organizational terms used to represent managerial competencies as managerial actions, recorded by online management tools (TransistorsHead.com).(original abstract)

11

Siła zespołu : jak ją stworzyć, rozpoznać i wspierać?

75%

Gromnicka D.

Personel i Zarządzanie

|

2018

|

nr 9

50-55

Stworzenie efektywnego zespołu nie jest rzeczą łatwą ani szybką. Suma wybitnych indywidualności nie staje się od razu wybitną grupą. Niezbędne jest prawidłowe rozpoznanie kompetencji merytorycznych, atutów, a także słabych stron osobowości każdego członka grupy, aby stworzyć zespół ludzi o uzupełniających się umiejętnościach, mających wspólny cel i wartości, za które wszyscy czują się odpowiedzialni. Niezwykle istotną rolę w tym procesie odgrywa menedżer. (fragment tekstu)

12

Modele zarządzania zespołem projektowym w praktyce gospodarczej

75%

Trzeciak M., Spałek S.

Przedsiębiorstwo we współczesnej gospodarce - teoria i praktyka

|

2017

|

nr 2

225-235

Celem artykułu jest przedstawienie wyników badań dotyczących stosowania klasycznych modeli zarządzania zespołem projektowym oraz ich funkcjonowania z uwzględnieniem różnych typów projektów. Zawarto w nim wyniki badań własnych dotyczące zarówno stosowania wybranych modeli w różnych typach projektów, jak również dotyczące ważności roli coacha biznesowego w zespołach projektowych realizujących złożone projekty. Ponadto, podjęto rozważania odnośnie znaczenia wiedzy posiadanej przez menadżera projektu z zakresu technik komunikacji w organizacji pracy zespołów projektowych. (abstrakt oryginalny)

13

Wpływ globalizacji na funkcjonowanie cyberpracowników w zespołach międzynarodowych

75%

Trippner-Hrabi J.

Przedsiębiorczość i Zarządzanie

|

2014

|

t. 15, z. 8, cz. 1 Wybrane problemy zarządzania rozwojem regionalnym

419-432

Dla pomyślnego działania przedsiębiorstw w dobie globalizacji dominującą rolę odgrywa dopływ do ich struktur różnych informacji, mających często charakter strategiczny. Społeczeństwo można określić mianem informacyjnego, wtedy gdy jego podstawową cechą jest szerokie korzystanie z technologii teleinformatycznych w różnych aspektach życia, takich jak: praca, kultura, czas wolny itp. Zarządzanie informacją, jej jakość, szybkość przepływu mają podstawowy wpływ na konkurencyjność firm działających w różnych branżach. Wśród mnogości zasobów potrzebnych do realizacji celów biznesowych, przedsiębiorstwa kładą znaczący akcent na zarządzanie zasobami niematerialnymi, to jest: wiedzą, umiejętnościami, doświadczeniem, które pozwalają dostarczyć odbiorcy finalnemu unikalnych wartości. Nowoczesne technologie stały się podstawą dla znaczących przemian społecznych i to dzięki nim ludzie uczą się, pracują, spędzają swój czas wolny w odmienny sposób niż dotychczas. Ów proces przemienia całą gospodarkę zarówno w skali mikro (lokalnej) jak i makro (globalnej), w sposób znacznie bardziej gwałtowny i szerszy niż uczyniła to rewolucja przemysłowa. Celem artykułu jest uwypuklenie roli cyberpracowników w międzynarodowych zespołach wiedzy w dobie globalizacji. (fragment tekstu)

14

Sprawczość vs wspólnotowość w postrzeganiu zespołów zróżnicowanych kulturowo

75%

Stankiewicz K., Ziemiański P.

Przedsiębiorczość i Zarządzanie

|

2017

|

t. 18, z. 11, cz. 2 W stronę różnorodności : od koncepcji do aktualnych problemów zarządzania

225-237

Niniejsze opracowanie odnosi się do problematyki postrzegania i oceniania pracy w ZZK (zespół zróżnicowany kulturowo), a w szczególności koncentruje się na kwestii identyfikacji podstawowych wymiarów, sprawczości i wspólnotowości, na podstawie których taka ocena jest przez ludzi dokonywana. Celem prezentowanego opracowania było zbadanie, który z tych dwóch wymiarów dominuje w postrzeganiu zalet i wad pracy w ZZK przez osoby przygotowywane w procesie edukacji do pełnienia funkcji menadżerskich w organizacjach działających w zglobalizowanej gospodarce. (fragment tekstu)

15

Wybrane zagadnienia budowy zespołów ludzkich

75%

Ślósarz M.

Marketing i Rynek

|

2017

|

nr 7 (CD)

738-749

Publikacja poświęcona została wybranym zagadnieniom procesu budowy zespołu. Zaprezentowano charakterystykę ról Belbina oraz typy osobowości według Hartmana. Wskazano na znaczenie identyfikacji tych cech przy formowaniu zespołu. Przedstawiono również wyniki badań nad wybranymi cechami osobowości wśród studentów studiów stacjonarnych uczelni technicznej. (abstrakt oryginalny)

16

Dobór i ocena multidyscyplinarnych zespołów roboczych w innowacyjnych projektach na przykładzie Parku Naukowo-Technologicznego Uniwersytetu Zielonogórskiego Sp. z o.o.

75%

Leksycki K., Kielec R.

Studia i Prace WNEiZ US

|

2018

|

nr 51 T.2. Problemy współczesnej ekonomii

207-220

Wybór właściwego multidyscyplinarnego zespołu roboczego znacznie ułatwia pracę nad projektem, szczególnie projektem innowacyjnym. Odpowiednio zestawione ze sobą osoby gwarantują należytą współpracę oraz jakość komunikacyjną w trakcie realizowanych zadań, co przyczynia się do prawidłowego przebiegu prowadzonego projektu. W pracy na podstawie innowacyjnego przedsiębiorstwa - Parku Naukowo-Technologicznego Uniwersytetu Zielonogórskiego Sp. z o.o. zaprezentowano badania dotyczące doboru multidyscyplinarnego zespołu roboczego z wykorzystaniem testu osobowości Myers-Briggs. Celem artykułu jest zaprezentowanie metody umożliwiającej budowanie zespołów multidyscyplinarnych z uwzględnieniem wielozadaniowości wiedzy, oszacowania zdolności współpracy oraz relacji pracowników na przykładzie wybranego przedsiębiorstwa. (abstrakt oryginalny)

17

Activating Methods of Command in the Army

75%

Rurak A.

Studia i Materiały Wydziału Zarządzania i Administracji Wyższej Szkoły Pedagogicznej im. Jana Kochanowskiego w Kielcach

|

2017

|

R. 21, nr 4, t. 1 Zarządzanie kryzysowe i bezpieczeństwo

409-416

Autor opisuje metody dowodzenia w wojsku, których celem jest aktywizacja podwładnych i delegowanie uprawnień. Metody te posiadają również cechy i funkcje, które w pełni pozwalają wykorzystać mądrość podwładnych. Są również przydatne w realizacji procesu szkolenia i działalności bieżącej. Autor postuluje, szczególnie w okresie szkolenia i działalności bieżącej, dowodzenie przez motywacje, kontakt osobisty, delegowanie uprawnień i controlling. W artykule szczególnie podkreśla się, że wszelkie ćwiczenia i treningi z udziałem i bez udziału wojsk należy prowadzić w warunkach zbliżonych do realnego pola walki i na pewno metodami, jakie będą stosowane w czasie działań bojowych. (abstrakt oryginalny)

18

Tożsamość zespołowa : czyli jak efektywnie i mądrze zorganizować spotkanie integracyjne?

75%

Małachowska J.

Personel i Zarządzanie

|

2011

|

nr 8

82-84

Autorka artykułu prezentuje dobre praktyki organizowania spotkań integracyjnych i wyjazdów szkoleniowych. Proponuje zajęcia takie jak: gry terenowe, gry strategiczne oraz szkolenia z wykorzystaniem typologii indywidualnych profili. Każdy omawiany typ spotkań zespołowych umożliwia realizację odmiennych celów, jednak wszystkie przyczyniają się do integracji i doskonalenia zespołów.

19

Styl kierowania jako determinanta sukcesu zarządzania zespołem zadaniowym

75%

Kawka T.

Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu

|

2010

|

nr 131 Zarządzanie w sytuacjach kryzysowych podczas EURO 2012

71-80

Artykuł opisuje znaczenie stylu kierowania w zarządzaniu zespołem w warunkach sytuacji kryzysowych. Uwzględniono jedno z dominujących w literaturze podejść opartych na koncepcji behawioralnej siatki stylów kierowania autorstwa Blake-Mouton. Opisano pięć podstawowych stylów i ich wpływ na efektywność oddziaływania na zespół: styl unikania, klubowy, negocjacyjny, autokratyczny i zintegrowany. W kontekście uwarunkowań sytuacyjnych i uwzględnienia cech osobowych kierownika uznać można, iż style zintegrowany i czasowo autokratyczny są najwłaściwszymi podejściami do kierowania zespołami w warunkach sytuacji kryzysowej. (abstrakt oryginalny)

20

Kobiety i mężczyźni w zespole - wartość czy wyzwanie

75%

Krawczyk-Bryłka B., Stankiewicz K.

Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu

|

2014

|

nr 350 Sukces w zarządzaniu kadrami Różnorodność w zarządzaniu kapitałem ludzkim - podejścia, metody, narzędzia Problemy zarządczo-psychologiczne

225-236

Artykuł dotyczy zarządzania zespołami zróżnicowanymi pod względem płci. Zaprezentowano wyniki badań przeprowadzonych wśród słuchaczy podyplomowych studiów zarządzania zasobami ludzkimi. Celem badań była weryfikacja sposobu postrzegania zespołów zróżnicowanych pod względem płci przez osoby związane z zarządzaniem kapitałem ludzkim. Dodatkowo oceniono poziom wykorzystywania wartości takich zespołów w firmach reprezentowanych przez respondentów. Wyniki wskazują, że badani są świadomi zarówno wartości, jak i zagrożeń wynikających z pracy zespołów zróżnicowanych pod względem płci, ale jednocześnie, że zarządzanie takim rodzajem różnorodności nie jest mocną stroną organizacji i wymaga implementacji modelu wykorzystywania wartości takich zespołów. Przykład takiego modelu został zaproponowany.(abstrakt oryginalny)