Wyniki wyszukiwania - BazEkon

1

Charakterystyka systemów informowania kierownictwa

100%

Sitarska M.

Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu. Informatyka Ekonomiczna

|

2007

|

11

|

nr 1156 Informatyka ekonomiczna : wybrane zagadnienia

68-75

Kadra zarządcza każdej firmy oczekuje rzetelnych informacji w krótkim czasie, co pozwoliłoby jej na podejmowanie efektywniejszych decyzji. Informacje i wiedza dostarczane przez powszechnie dostępne technologie informatyczne nie zawsze są rzetelne, użyteczne i dostępne w wymaganym czasie. Dlatego też, skupiając się na wybranej grupie użytkowników systemów informatycznych, jaką jest najwyższa kadra zarządcza, w artykule tym rozważymy oprogramowanie dedykowane dla tej właśnie grupy. Celem niniejszego artykułu jest więc próba usystematyzowania wiedzy na temat systemów informowania kierownictwa (SIK), które stanowią jedno z podstawowych narzędzi wspierających procesy decyzyjne kadry zarządzającej. Ponadto w artykule została podjęta próba zdefiniowania zakresu i funkcji SIK oraz wspierających je technologii. (fragment tekstu)

2

Jak powstaje nowość

100%

Hendler A.

Businessman Magazine

|

1999

|

nr 5

120-122

Artykuł analizuje sposób wprowadzania na rynek nowości Sorai, a także firmy Procter & Gamble.

3

Konstrukcja i dekonstrukcja roli menedżera - wyobrażenia studentów i punkt widzenia praktyków

100%

Majczyk J., Kubów M.

Problemy Zarządzania

|

2014

|

vol. 12, nr 4 (49), t. 2 Constructing & Deconstructing Creative Practices of Management / Konstruowanie i dekonstruowanie twórczych praktyk w zarządzaniu i ekonomii

157-171

Celem niniejszego artykułu jest zaprezentowanie dwóch perspektyw traktujących o roli menedżera we współczesnych organizacjach. Z jednej strony został przedstawiony punkt widzenia praktyków, którzy na co dzień odgrywają rolę menedżerów i relacjonują w trakcie badań swoją bieżącą działalność. Z drugiej zaś - o roli menedżera i funkcjach pełnionych przez niego w organizacjach opowiadają studenci, którzy tworzą obrazy i prezentują tym samym swoje wyobrażenia o tejże roli. Projekt badawczy, którego częściowe wyniki przedstawiono w niniejszym opracowaniu został zrealizowany z wykorzystaniem metod jakościowych. (abstrakt oryginalny)

4

Menedżer do wynajęcia (2)

100%

Kobus K.

Personel i Zarządzanie

|

2002

|

nr 1

22-24

Autor kontynuuje temat z "Personelu" (2001/24). Przedstawia różnice między pracą menedżera tymczasowego a usługami doradczymi i świadczeniem pracy czasowej (outsourcingiem) oraz zasady zawierania umowy na usługę menedżera tymczasowego i tworzenia planu takiej usługi.

5

Szef trenerem (1)

100%

Banasiak J.

Personel i Zarządzanie

|

2001

|

nr 11

24-27

W niniejszym artykule przedstawiono najważniejsze przyczyny oporu kierowników przed doskonaleniem podwładnych. Są nimi: faktyczny brak czasu, obawy menedżerów, tzw. błędne koło nieumiejętności, toksyczne nawyki, brak wsparcia i myślenie życzeniowe przełożonych.

6

Szef trenerem (2)

100%

Banasiak J.

Personel i Zarządzanie

|

2001

|

nr 12

34-37

W niniejszym artykule przedstawiono analizę najważniejszych sposobów angażowania kierowników w bieżące rozwijanie kompetencji ich podwładnych przez szkolenie warsztatowe.

7

Wykorzystanie koncepcji dynamiki grupowej w badaniach naczelnych organów kierownictwa przedsiębiorstw

76%

Michalik M.

Prace i Materiały Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Gdańskiego

|

2011

|

nr 2/1

277-289

Dotychczasowe badania naczelnych organów kierownictwa dotyczyły zależności między cechami grupy a jej efektywnością i efektywnością przedsiębiorstwa. Jednak uzyskiwane w różnych badaniach wyniki nie pozwoliły na sformułowanie spójnych wniosków. W związku z tym, miejsce statycznych cech grup zarządzających coraz częściej zajmują procesy grupowe, które są podstawą koncepcji dynamiki grupowej. W pracy przedstawiono szczegółowo trzy dynamiczne modele efektywności zespołów najwyższego kierownictwa. Pierwszy z nich, autorstwa Murphy i McIntyre, obrazuje powiązanie między cechami i funkcjonalnością grupy a jej efektywnością. W drugim modelu zaproponowanym przez Forbes i Milliken, dynamika grupowa została ujęta w ramach trzech wzajemnie powiązanych procesów - norm wysiłku, konfliktu poznawczego oraz wykorzystywania wiedzy i umiejętności, które z jednej strony zależą od cech grupy, a z drugiej wpływają na wykonywanie zadań. Trzeci model opisany przez Edmondson i in., określa elementy, które wpływają na przebieg procesów grupowych. Według autorów jest to dynamika sytuacji wyrażająca się asymetrią informacji, asymetrią interesów i interakcją tych dwóch czynników. Wnioski wynikające z pracy dotyczą wzrastającej popularności koncepcji dynamiki grupowej w badania Zarządów i Rad Nadzorczych. Jednocześnie stwierdzono brak wyboru metod służących analizie procesów grupowych naczelnych organów kierownictwa. (abstrakt oryginalny)

8

Ewolucja roli menedżera projektu w różnych strukturach organizacyjnych

76%

Nosal-Szczygieł E.

Organizacja i Kierowanie

|

2008

|

nr 2

69-78

Niniejszy artykuł prezentuje zmieniającą się rolę menedżera projektu w zależności od zmiany struktury organizacyjnej, w ramach której realizowany jest projekt. Zaprezentowany proces ewolucji w kierunku pełni władzy menedżera proj ektu, oparty został na prezentacj i czterech zasadniczych struktur: funkcjonalnej, macierzowej (wraz z jej odmianami: słabej, zrównoważonej oraz silnej), zespołowej i czystej organicznej.(abstrakt oryginalny)

9

Ewolucja roli menedżera projektu w różnych strukturach organizacyjnych

76%

Nosal-Szczygieł E.

Organizacja i Kierowanie

|

2008

|

nr 3

113-122

Niniejszy artykuł prezentuje zmieniającą się rolę menedżera projektu w zależności od zmiany struktury organizacyjnej, w ramach której realizowany jest projekt. Zaprezentowany proces ewolucji w kierunku pełni władzy menedżera proj ektu, oparty został na prezentacj i czterech zasadniczych struktur: funkcjonalnej, macierzowej (wraz z jej odmianami: słabej, zrównoważonej oraz silnej), zespołowej i czystej organicznej.(abstrakt oryginalny)

10

Posłuchaj ich, szefie

76%

Krokosz E., Kwiecińska-Rudowicz D., Olszewski A.

Personel i Zarządzanie

|

2004

|

nr 1

60-65

Jak wygląda poziom kompetencji polskiej kadry menedżerskiej. Przeprowadzono badania w 73 firmach (lutym 2003 r.). Przedmiotem badań było osiem głównych kompetencji, które uznano za główne kierunki rozwoju menedżerów: liderowanie, zarządzanie czasem, budowanie zespołu, zarządzanie projektami, zarządzanie ludźmi, komunikacja i asertywność, coaching, zarządzanie zmianą. Z badań wynika, że uzyskiwanie informacji zwrotnej od personelu, że robi coś źle, należy do rzadkości.

11

Szef Peugeota menedżerem roku

76%

Zarządzanie na Świecie

|

2002

|

nr 2

8-12

Jean-Martin Folz, prezes koncernu PSA Peugeot Citroen, został wybrany przez magazyn gospodarczy "Le Nouvel Economiste" Menedżerem Roku we Francji. Przybliżono przyjętą przez niego strategię zarządzania przedsiębiorstwem.

12

Granice konwencji : Kiedy zawodzi nas doświadczenie ...

76%

Lipka A.

Personel

|

1998

|

nr 1

21-22

Artykuł omawia teorię komunikowania interpersonalnego, nawiązując do teorii samoświadomości. Głosi ona, że konwencjonalizacja postępowania wynika z nadrzędnej zasady ekonomiczności działania.

13

Coaching : Jak osiągnąć wynik przy pomocy innych

76%

Krool R.

Personel

|

1998

|

nr 3

39-41

Coaching jest jedną z wielu działalności doskonalących personel, którą prowadzi przełożony w ramach swojego zakresu odpowiedzialności za rozwój podporządkowanych mu pracowników. Można tu rozróżnić sporo rodzajów interwencji rozwojowych w zależności od celu, jaki przyświeca menedżerowi.

14

Menedżer przyszłości

76%

Guryn H.

Personel i Zarządzanie

|

2003

|

nr 13-14

4-7

Sonda "Personelu" wśród międzynarodowych specjalistów executive search. Obrazuje zarówno podpbieństwa, jak i różnice w sposobie prowadzenia działań typu executive search w Holandii, Niemczech, Finlandii i na Litwie.

15

Kwalifikacje kierownika a funkcja personalna przedsiębiorstwa

76%

Nowicka J.

Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Bankowej we Wrocławiu

|

2009

|

nr 13

79-94

Celem artykułu jest syntetyczna próba oceny znaczenia kierownika i jego kwalifikacji w obliczu realizowanej przez przedsiębiorstwo funkcji personalnej. Złożoność procesów zarządzania spowodowała, że do zadań personalnych w coraz większym stopniu - oprócz służb personalnych - angażowany jest kierownik, którego obszar działania nie jest związany z HR. Na tle ewolucji funkcji personalnej w Polsce, zdefiniowano obszary zadaniowe. Następnie zwrócono uwagę na instytucjonalny aspekt funkcji personalnej i zadania kadry kierowniczej oraz służb personalnych na każdym szczeblu zarządzania. Ostatnia część artykułu poświęcona została charakterystyce kwalifikacji kadry kierowniczej, niezbędnych do sprawnej i skutecznej realizacji funkcji personalnej.(abstrakt oryginalny)

16

Kolor menedżera

76%

Kłoczko M.

Gazeta Bankowa

|

2007

|

nr 39

36-40

Rozwój w branży doradztwa finansowego jest widoczny i niezaprzeczalny. Podczas gdy tradycyjnie rozumiane doradztwo nie jest tak popularne, popyt na kompetentnych doradców finansowych ciągle rośnie. Powodem jest fakt, że banki i inne firmy, instytucje finansowe coraz bardziej skupiają się na sprzedaży nowych, innowacyjnych produktów. Ich nową dewizą jest przejście od starego typu doradcy finansowego zorientowanego na projekt, do nowoczesnego menedżera ds. stosunków międzyludzkich, skoncentrowanego na sprzedaży. Coraz częściej też wykorzystywany jest model pracy w zespole. Aby długodystansowo utrzymać dobre wyniki i cieszyć się sukcesami zespół potrzebuje dobrego prowadzenia, ponieważ nie każdy sprzedawca jest równocześnie dobrym menedżerem. (abstrakt oryginalny)

17

Ryzyko zarządzania

76%

Dygas M.

Gazeta Bankowa

|

2008

|

nr 14

43-45

Osoby zajmujące kierownicze stanowiska w spółkach muszą liczyć się z konsekwencjami błędnych decyzji powodujących straty. W połowie lat trzydziestych ubiegłego wieku, po krachu na giełdzie nowojorskiej, w celu ochrony władz spółek kapitałowych zostało opracowane w USA ubezpieczenie odpowiedzialności cywilnej członków władz spółek (ubezpieczenie Directors & Officers – D&O). Tego typu rozwiązania zaczęły przenikać do Europy w latach siedemdziesiątych XX w. W Polsce ubezpieczenie D&O pojawiło się w 1992 roku, a jego pierwszym oferentem było AIG Poland Towarzystwo Ubezpieczeń. Później, w 1995 roku, z produktem D&O wystąpiło TUiR Warta. Obecnie oferują je także m.in. TU Allianz Polska, STU Ergo Hestia, PZU. (abstrakt oryginalny)

18

W poszukiwaniu traconego czasu

76%

Kornacka D.

Businessman Magazine

|

1999

|

nr 12

92-93

Artykuł dotyczy zarządzania czasem. Podano, jak zorganizować priorytety. Jest to podział zadań według klucza A: najważniejsze; B: ważne; C: zadania mało ważne, które można zrzucić na innych. Inne narzędzia organizowania czasu pracy, to: planowanie tzw. marginesów czasowych, metoda smart, wykres Gantta, środki techniczne (np. kalendarze).

19

Vom Werden der Unternehmungskultur

76%

Bleicher K.

Annales Universitatis Mariae Curie-Skłodowska. Sectio H. Oeconomia

|

1988

|

22

95-102

W pierwszej części opracowania omówione są: odkrycie znaczenia czynników kulturowych dla przedsiębiorstwa rozumianego jako system społeczny i przeciwstawienie tego rozumienia technokratycznym sposobem rozwiązywania wysoce złożonych problemów, powstawanie swoistych kultur przedsiębiorstw, formy wyrażania owych kultur i ich wymiary przedstawione przy pomocy metody graficznej. W drugiej części omówione są powiązania między kulturą przedsiębiorstwa a jego polityką z następującymi podczęściami: kultura przedsiębiorstwa jako nosiciel jego polityki oraz potrzeby i uwarunkowania zmian w kulturze przedsiębiorstwa. Wreszcie w części trzeciej pokazana jest rola kierownictwa przedsiębiorstwa w inicjowaniu i przeprowadzaniu zmian w jego kulturze, również przy pomocy graficznej prezentacji.(abstrakt oryginalny)

20

Rozwój z gwarancją

76%

Włudarczyk A.

Personel i Zarządzanie

|

2007

|

nr 4

38-39

Coaching staje się jednym z coraz bardziej popularnych narzędzi w kreowaniu przywództwa i pracy z kadrą menedżerską. W artykule zwrócono uwagę na to, jaki stawiają sobie cel i czemu służą organizacje zawodowe coachów. Omówiono jednoznaczne standardy etyczne, coaching wielopoziomowy oraz zadania jakie pełnią organizacje coachów.