PL EN


Preferencje help
Widoczny [Schowaj] Abstrakt
Liczba wyników
2011 | z. 108 | 113--124
Tytuł artykułu

Budowanie struktur wynagrodzenia służb sprzedaży.Współczesne wyzwania

Treść / Zawartość
Warianty tytułu
Building Structures of Sales Force Remuneration.Contemporary Challenges
Języki publikacji
PL
Abstrakty
Zdaniem A. Kalety32, istotnym warunkiem skutecznej realizacji strategii, ale i celu w ogóle, jest jego wyrazistość i jasność, rozumiane jako klarowne, i bywa, że bezkompromisowe ustalenie kierunku i reguł, jednak z założeniem jej elastyczności w czasie i dokonywanych rewizji przyjętego kursu33. Zatem skuteczna strategia ustalania wynagrodzeń i realizująca ją struktura wynagradzania powinny być relatywnie jasne i klarowne w swej konstrukcji. Tym bardziej że dotyczą działu sprzedaży, czyli miejsca w organizacji niezwykle istotnego z punktu widzenia realizacji strategii. To z kolei zmusza do rozpoznania celu wynagradzania w dziale sprzedaży i świadomego doboru poszczególnych jego elementów w taki sposób, by stworzona struktura mogła wspierać jego realizację. Świadomość i wiedza na temat fundamentów doboru poszczególnych sposobów i struktury wynagradzania może się więc okazać kluczowym czynnikiem wpływającym na poziom realizacji strategii organizacji, a zwłaszcza tych jej obszarów, które są ściśle powiązane z przychodami. Przyjęcie założeń co do zasady premiowania samej pracy lub jej efektów, czy też uznawania wypłat jako kosztu bądź inwestycji, to istotne przesłanki do ustalenia odpowiednich proporcji elementów zmiennych i stałych wynagrodzenia w sprzedaży. W wyodrębnionych dwóch współczesnych wyzwaniach w kształtowaniu struktur wynagradzania służb sprzedaży cele są wyraźnie różne, co jednak, wbrew pierwotnym przypuszczeniom, zamiast jednoznacznych i wyraźnie różnych wskazówek do budowy systemów wynagrodzeń, daje jedynie ogólne wytyczne. Choć cele te są rozbieżne, to jednak nie można jednoznacznie stwierdzić, jak powinna szczegółowo wyglądać struktura wynagrodzenia wspierająca dany cel. Bez wątpienia jednak istnieją pewne wskazówki. Przyjęcie bowiem zasady sprzedaży opartej na modelu transakcyjnym wymusza premiowanie zachowań i działań, co z kolei wskazuje na oparcie struktury w dużej mierze na premiach, w mniejszej zaś na stałych elementach wynagrodzenia i prowizjach. W sprzedaży relacyjnej rośnie znaczenie części stałej wynagrodzenia oraz prowizji. Część stała ma na celu zapewnienie zatrzymania wysoko wykwalifikowanych pracowników, zaś prowizja znajduje zastosowanie jako element uzależniony od działania handlowca i od niego zależny. Ograniczona możliwość ustalenia zakresu zadań prowadzących do sukcesu w sprzedaży obniża skuteczność stosowania premii za ich realizację. Bez wątpienia można więc stwierdzić, że struktura wynagradzania w sprzedaży powinna być spójna z założeniem strategicznym, według którego sprzedaż jest realizowana. Może ona także wpływać na powodzenie lub porażkę w realizacji tej strategii. Tym bardziej więc wymaga czasu, zaangażowania wiedzy i doświadczenia menedżerów w jej odpowiednie ukształtowanie i wskazuje na zasadność traktowania tego zadania jako inwestycji w realizacje strategii i przyszłe wyniki podmiotu. (abstrakt oryginalny)
EN
The study focuses on the issues connected with contemporary challenges in the creation of remuneration structure in the sales department as well as the methods of remuneration of sales force in relation to market requirements and sales strategies. The connection of the concept of remuneration with the implementation of sales goals seems to be closely linked with the goal management and the strategy implementation of but also with the methods of sales team management. It is well-founded then to undertake discussion connected with this topic, as well as combining the ideas of remuneration, building remuneration structure and sales management. It seems that this combination requires in the first step the verification of legitimacy and accuracy of the application of these ideas in the context of sales strategy implementation management. The study also points to the differences in the remuneration structures in the case of implementation of sales strategy creating transactional values and consumer relations oriented sales strategy. (original abstract)
Rocznik
Numer
Strony
113--124
Opis fizyczny
Twórcy
  • Szkoła Główna Handlowa w Warszawie
Bibliografia
  • Anderson R. E., Hair J. F., Bush A. J., Professional Sales Management, DAME Publications, Houston 1999.
  • Biblia Tysiąclecia, Stary Testament, Wyd. Pallotinum, 2003.
  • Cybulski K., Zarządzanie działem sprzedaży firmy, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2007.
  • Dobrodziej E., Wynagradzanie pracowników za czas niewykonywania pracy,Bydgoszcz 2000, Oficyna Wydawnicza OPO, Biblioteka Menedżera i Służby Pracowniczej, Nr 188.
  • Dyczewski L., Płaca sprawiedliwa i słuszna, "Ethos", Nr 32, 1995.
  • Goldberg M., Gabe L., Sales Force Effectiveness in Europe, "Pharmaceutical Executive", Apr 2000, Vol. 20, Issue 4.
  • GUS, Płaca brutto - Struktura wynagrodzeń według zawodów w październiku 2009 r., Warszawa 2009.
  • Ho, Jessica Sze Yin, Fi, David Yong Gun, Poon Wai Ching, Keng Boon Ooi, Relationship between the Full-Range Leadership and Insurance Salesperson's Job Satisfaction, "International Journal of Business & Management Science", Jul 2009, Vol. 2, Issue 1.
  • Jacques F. M., Nawet towary masowe mają zróżnicowanych nabywców, "Harvard Business Review", Nr 63, maj 2008 r.
  • Jacukowicz Z., Płaca rodzinna, "Polityka Społeczna", Nr 8/2007.
  • Juchnowicz M. (red.), Wynagrodzenia w małych i średnich firmach. Stan aktualny oraz kierunki zmian, Raport IPiSS, Nr 27, Warszawa 2005.
  • Kahle D., How do you get 'em to do what you want 'em to do?, "American Salesman", Mar 1997, Vol. 42, Issue 3.
  • Kaiser K., Young S. D., Need Cash? Look Inside Your Company, "Harvard Business Review", May 2009, Vol. 87, Issue 5.
  • Kaleta A., Uczestnicy procesu zarządzania strategicznego w przedsiębiorstwie, w: A. Kaleta, K. Moszkowicz (red.), Zarządzanie strategiczne w praktyce i teorii, wyd. Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław 2010.
  • Kodeks Pracy, Dz.U. z 1998 r., Nr 21 poz. 94 z późn. zm.
  • Konstytucja Rzeczpospolitej Polskiej z dnia 2 kwietnia 1997 r., Dz.U. z 1997 r. Nr 78, poz. 483, z 2001 r. Nr 28, poz. 319, z 2006 r. Nr 200, poz. 1471, art. 65, 77, 178, 195.
  • Kozioł L. (red.), Doskonalenie systemu wynagradzania w przedsiębiorstwie, Kraków 1997.
  • Krupski R. (red.), Elastyczność organizacji, wyd. Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław 2008.
  • Madhani P. M., Sales Employees Compensation: An Optimal Balance Between Fixed and Variable Pay, "Compensation & Benefits Review", Jul/Aug 2009,Vol. 41, Issue 4.
  • Onyemah V., Anderson E., Systemy kontroli handlowców: między interesem klienta a interesem firmy, "Harvard Business Review", Nr 46, grudzień 2006 r.
  • Pocztowski A., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2007.
  • Rackham N., DeVincentis J., Zespoły sprzedaży w obliczu zmian, Wolters Kluwer, Warszawa 2010.
  • Rouziès D., Coughlan A. T., Anderson E., Iacobucci D., Determinants of Pay Levels and Structures in Sales Organizations, "Journal of Marketing", Nov 2009, Vol. 73, Issue 6.
  • Stabryła A., Analiza decyzyjna w projektowaniu strategii zarządzania przedsiębiorstwem, w: A. Kaleta, K. Moszkowicz red., Zarządzanie strategiczne w praktyce i teorii, wyd. Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław 2010.
  • Stanley M., Transaction versus Interaction, American Salesman, Dec 2010, Vol. 55, Issue 12.
  • Tora, wyd. Austeria, Kraków 2008, w tłum I. Cylkow.
  • Uchwała Sądu Pracy z 30 kwietnia 1986 r., sygn. akt III PZP 42/86 OSNCP Nr 8, poz. 106 z 1987 r.
  • Zoltners A. A., Sinha P., Lorimer S. E., Zwiększenie efektywności działu sprzedaży, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005.
Typ dokumentu
Bibliografia
Identyfikatory
Identyfikator YADDA
bwmeta1.element.ekon-element-000171213853

Zgłoszenie zostało wysłane

Zgłoszenie zostało wysłane

Musisz być zalogowany aby pisać komentarze.
JavaScript jest wyłączony w Twojej przeglądarce internetowej. Włącz go, a następnie odśwież stronę, aby móc w pełni z niej korzystać.