Wyniki wyszukiwania - BazEkon

1

Systemy pomiaru dokonań w controllingu strategicznym

100%

Bieńkowska A., Zabłocka-Kluczka A., Kral Z.

Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu

|

2012

|

nr 251 Rachunkowość a controlling

56-69

Przedstawiono istotę controllingu strategicznego. Wyszczególniono przy tym podstawowe jego koncepcje, zadania do nich należące i instrumenty realizacji tych zadań. Scharakteryzowano istniejące systemy pomiaru dokonań organizacji, akcentując przede wszystkim pojęcie systemu dokonań organizacji i charakterystykę wybranych systemów. Wskazano zakres i uwarunkowania wykorzystania systemów pomiaru dokonań organizacji w controllingu strategicznym.(abstrakt oryginalny)

2

Strategiczny controlling produkcyjny - ograniczenia zastosowania w przedsiębiorstwach przemysłu cementowego

100%

Biadacz R.

Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu

|

2005

|

nr 1080 Rachunkowość zarządcza i controlling a strategie przedsiębiorstw i instytucji

22-30

Autorka podjęła próbę zdefiniowania strategicznego controllingu produkcyjnego oraz odpowiedzi na pytanie, czy istnieje możliwość jego zastosowania w przedsiębiorstwach przemysłu cementowego.

3

Aspekty organizacyjne controllingu strategicznego z uwzględnieniem strategicznej karty wyników

100%

Bieńkowska A., Kral Z., Zabłocka-Kluczka A.

Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa

|

2014

|

nr 8

3-15

Celem artykułu jest zaprezentowanie rozwiązań organizacyjnych controllingu strategicznego z uwzględnieniem strategicznej karty wyników. Dotyczą one wyodrębniania ośrodków odpowiedzialności w tym controllingu i zaprezentowania zasad koordynacji pracy między nimi. Koncepcyjne ujęcie tego zagadnienia stanowi warunek realizacji zadań należących do szeroko rozumianego procesu controllingu strategicznego z uwzględnieniem strategicznej karty wyników. Nie było ono dotychczas przedmiotem rozważań i z tego względu ma znaczenie zarówno teoretyczne, jak i praktyczne. Pozwoli nie tylko poznać zagadnienie, ale i stosować w praktyce rozwiązania funkcjonalne i instrumentalne wspomnianego controllingu. Nabycie umiejętności generowania rozwiązań organizacyjnych controllingu strategicznego z uwzględnieniem strategicznej karty wyników w praktyce zarządzania organizacją rzutuje też na implikacje społeczne tego zagadnienia.(abstrakt oryginalny)

4

Metody zabezpieczenia kredytów bankowych w aspekcie controllingu strategicznego polskich przedsiębiorstw

100%

Niewiadoma M.

Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu

|

1998

|

nr 798 Informacyjne wspomaganie controllingu

148-151

W kontekście controllingu strategicznego polskich przedsiębiorstw zaprezentowano metody zabezpieczenia kredytów bankowych.

5

Znaczenie systemu wczesnego ostrzegania w controllingu strategicznym

100%

Fjałkowska D.

Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu

|

2004

|

nr 1019 Rachunkowość zarządcza i controlling w warunkach integracji z Unią Europejską

82-89

Poprawnie funkcjonujący controlling strategiczny, a w jego ramach system wczesnego ostrzegania - poprzez odpowiednio wczesne emitowanie istotnych sygnałów, odpowiednie formułowanie prognoz i tworzenie dedykowanych konkretnym zjawiskom scenariuszy działań strategicznych - tworzy szansę wykorzystania tych przyszłych rzadkich możliwości i minimalizowania, a nawet likwidowania, negatywnych skutków ewentualnych zagrożeń. (fragment tekstu)

6

Controlling strategiczny jako narzędzie zarządzania strategicznego

100%

Pewniak O.

Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu

|

2004

|

nr 1019 Rachunkowość zarządcza i controlling w warunkach integracji z Unią Europejską

64-71

Celem artykułu jest ukazanie zasadności stosowania controllingu strategicznego w zarządzaniu strategicznym. (fragment tekstu)

7

Controlling strategiczny z uwzględnieniem strategicznej karty wyników

100%

Kral Z.

Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu

|

2012

|

nr 272 Zmiana warunkiem sukcesu : zarządcze instrumenty doskonalenia i rozwoju organizacji

66-78

W artykule uzasadniono celowość zastosowania controllingu strategicznego, w tym strategicznej karty wyników. Scharakteryzowano istotę controllingu strategicznego. Zaprezentowano ideę strategicznej karty wyników jako narzędzia controllingu strategicznego. Przedstawiono proces controllingu strategicznego z uwzględnieniem strategicznej karty wyników. Wskazano na rolę kontrolera w realizacji rozważanego controllingu strategicznego.(abstrakt oryginalny)

8

Controlling strategiczny

100%

Sekuła Z.

Przegląd Organizacji

|

1998

|

nr 7/8

52-56

Strategiczny controlling ma pomagać kierownictwu przedsiębiorstwa w realizacji długofalowych zamierzeń, mających wyraz w trwałych korzyściach ekonomiczno-finansowych. Artykuł analizuje uwarunkowania i cechy controllingu strategicznego i operatywnego.

9

Responsibility Centres in Strategic Controlling

100%

Bieńkowska A., Kral Z., Zabłocka-Kluczka A.

Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu

|

2016

|

nr 441 Global Challenges of Management Control and Reporting

21-33

Uzasadniono celowość wyodrębniania ośrodków odpowiedzialności w controllingu strategicznym. Na kanwie prezentacji pojęcia i istoty ośrodków odpowiedzialności zaproponowano sposób ich wyróżniania na użytek zarządzania strategicznego. Dotyczy to zarówno tradycyjnej koncepcji formułowania i realizacji strategii organizacji, jak i z uwzględnieniem strategicznej karty wyników. Podkreślono, że wariant, w którym ośrodki odpowiedzialności są wyodrębnione zarówno dla celów controllingu strategicznego, jak i operacyjnego, stanowi najbardziej korzystne rozwiązanie nie tylko z perspektywy spełnienia zasady jedności rozkazodawstwa, ale również z perspektywy organizacji jako całości. Jeżeli jednak nowe układy odniesienia są tworzone na potrzeby controllingu strategicznego, kryteria ich wyodrębniania powinny dotyczyć domen działalności, obszarów funkcjonalnych czy procesów w ramach wyszczególnionych domen działalności. Takie centra są wówczas ośrodkami inwestycyjnymi z największym stopniem samodzielności, które jednocześnie odpowiadają za największą liczbę parametrów ekonomicznych(abstrakt oryginalny)

10

Nowe zadania controllingu strategicznego

100%

Fjałkowska D.

Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu

|

2006

|

nr 1136 Tendencje rozwojowe współczesnej rachunkowości zarządczej

112-120

Celem niniejszego opracowania jest zwrócenie uwagi na konieczność stworzenia w organizacji takich mechanizmów, które zapewniłyby zdolność do generowania własnych koncepcyjnych rozwiązań zarządczych opartych na jednoczesnym wdrażaniu do praktyki uznanych koncepcji zarządzania i/lub ich elementów, zintegrowanych i skoordynowanych w nową dynamiczną wartość, jaką jest odpowiednia, w założonej perspektywie czasu, indywidualna dla organizacji, koncepcja zarządzania. W przekonaniu autorki rolę takiego mechanizmu powinien pełnić doposażony w nowe zadania - controlling strategiczny. (fragment tekstu)

11

Strategiczny controlling projektów

100%

Kozarkiewicz-Chlebowska A.

Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu

|

2006

|

nr 1136 Tendencje rozwojowe współczesnej rachunkowości zarządczej

228-237

Celem artykułu jest analiza celowości wyodrębnienia strategicznego controllingu projektów, próba zdefiniowania tego pojęcia, określenia zakresu i najważniejszych instrumentów. W kolejnej części artykułu zostanie przedstawiona krótka charakterystyka wybranych koncepcji i narzędzi strategicznego controllingu projektów. (fragment tekstu)

12

Controlling strategiczny w procesie kreowania zmian w systemie zarządzania przedsiębiorstwem

100%

Nowosielski S.

Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu

|

2006

|

nr 1136 Tendencje rozwojowe współczesnej rachunkowości zarządczej

328-337

Warto zatem zwrócić uwagę na kreacyjną rolę controllingu strategicznego, co jest celem tego artykułu. Ze względu na to, że controllingowi przypisuje się rolę innowatora (animatora, agenta) zmian w zakresie funkcji zarządzania przedsiębiorstwem, najpierw zajęto się problemami wprowadzania zmian strukturalnych w zakresie planowania. W następnej kolejności zwrócono uwagę na problemy kierowane di rozwiązania przez controlling w procesie wprowadzania nowych koncepcji zarządzania do przedsiębiorstwa. (fragment tekstu)

13

Podstawy controllingu strategicznego w małej i średniej firmie

100%

Nowosielski S.

Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu

|

2003

|

nr 987 Kierunki rozwoju controllingu a praktyka polskich przedsiębiorstw

65-74

Zmieniające się i komplikujące warunki prowadzenia działalności zmuszają małe i średnie przedsiębiorstwa do poszukiwania wsparcia metodycznego i informacyjnego procesów decyzyjnych w obszarze zarządzania strategicznego. Controlling może udzielić wsparcia procesom zarządzania małymi i średnimi firmami. Konieczne jest jednak wypracowanie właściwych modeli controllingu i ich praktyczna weryfikacja. Modele takie, odwzorowując newralgiczne dla istnienia i rozwoju firmy obszary funkcjonalne, występujące tam problemy decyzyjne i sposoby ich rozwiązywania, powinny stać się wzorcami postępowania dla właścicieli i kadry zarządzającej w prowadzeniu firmy. Mogą także dostarczać wiedzy dla decydentów, określających warunki funkcjonowania małych i średnich przedsiębiorstw. Samo wprowadzenie controllingu strategicznego do małych i średnich firm należy widzieć jako problem rozwoju organizacyjnego, jako planową, długoterminową zmianę wzorca zachowania właścicieli i zatrudnionej kadry menedżerskiej. (fragment tekstu)

14

Rola i zadania controllingu strategicznego

100%

Czubakowska K.

Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu

|

1998

|

nr 798 Informacyjne wspomaganie controllingu

18-22

Scharakteryzowano rolę i zadania controllingu strategicznego.

15

Controlling strategiczny i operacyjny produktu

75%

Piekarz H., Walas-Trębacz J., Cabała P.

Zeszyty Naukowe / Akademia Ekonomiczna w Krakowie

|

2003

|

nr 627

41-62

W artykule zaprezentowano koncepcję controllingu produktu w dwóch podstawowych wymiarach - strategicznym i operacyjnym. Po zdefiniowaniu pojęcia controllingu przedstawiono klasyfikację jego funkcji. Następnie przedstawiono temat koordynacji strategii funkcjonalnych w zakresie polityki produktu. W dalszej części pracy dokonano zwięzłego opisu systemu wczesnego ostrzegania. Ponad to przedstawiono stosowane w controllingu metody i techniki, oraz podano listę wskaźników pomocniczych w ocenie produktu w różnych sferach działalności przedsiębiorstwa (badawczo-rozwojowej, produkcyjnej, marketingowej i finansowej).

16

Controlling strategiczny szkoły wyższej

75%

Bieńkowska A., Kral Z., Zabłocka-Kluczka A.

Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu

|

2015

|

nr 399 Rachunkowość a controlling

84-102

Problematyka controllingu strategicznego szkoły wyższej nie jest wyczerpująco omówiona we współczesnej literaturze przedmiotu. W tym kontekście głównym celem artykułu jest uzasadnienie celowości podjęcia tej tematyki oraz zaprezentowanie koncepcji, ich istoty i rozwiązań controllingu strategicznego szkoły wyższej. Zaproponowano koncepcję koordynacyjną tego controllingu, wyjaśniono jego ideę oraz rozważono rozwiązania organizacyjne i instrumentalne. Spośród tych rozwiązań zasadnicze wyniki badań odnoszą się do uwarunkowań rozwiązań organizacyjnych, form organizacyjnych i zadań controllingu strategicznego szkoły wyższej oraz instrumentów zarządzania strategicznego i strategicznej rachunkowości zarządczej na użytek tego controllingu. Przyjęto hipotezę, zgodnie z którą przedstawienie konkretnych rozwiązań controllingu strategicznego szkoły wyższej przyczyni się do zwiększenia sprawności jego wdrożenia i realizacji. W dochodzeniu natomiast do rozwiązań controllingu strategicznego szkoły wyższej za metodę badawczą przyjęto analizę literatury i związany z tą analizą literatury opis naukowy, dotyczący wyjaśniania i interpretowania prawd naukowych oraz proponowania nowych rozwiązań(abstrakt oryginalny)

17

Controlling strategiczny a modele organizacji doradztwa strategicznego

75%

Bieńkowska A., Kral Z., Zabłocka-Kluczka A.

Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu

|

2005

|

nr 1080 Rachunkowość zarządcza i controlling a strategie przedsiębiorstw i instytucji

31-43

Contorlling strategiczny nie jest w literaturze przedmiotu jednoznacznie interpretowany. Występuje wiele jego koncepcji. Autorzy wykazali, które z tych koncepcji powinny być preferowane w odniesieniu do określonego modelu organizacji doradztwa strategicznego.

18

Finansowe instrumenty controllingu strategicznego

75%

Krajewska S.

Zeszyt Naukowy / Wyższa Szkoła Zarządzania i Bankowości w Krakowie

|

2004

|

nr 1

94-108

Celem opracowania jest przedstawienie istoty i zastosowania instrumentów controllingu strategicznego, ze szczególnym uwzględnieniem niektórych - podstawowych instrumentów finansowych. Zaprezentowano także możliwości wykorzystania omówionych narzędzi controllingu finansowego w konstruowaniu płaszczyzny finansowej Zrównoważonej Karty Dokonań (ZKD). (abstrakt oryginalny)

19

Kontrola strategiczna - przegląd podejść i ocena możliwości praktycznego wykorzystania w urzeczywistnianiu kontrolingu strategicznego

75%

Osbert-Pociecha G., Karaś M.

Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu. Zarządzanie i Marketing

|

1997

|

6

|

nr 754 Zarządzanie przedsiębiorstwem w teorii i w praktyce

76-87

Przesłanką niniejszej prezentacji podejść w ramach konstruowania kontrolingu strategicznego jest przekonanie, iż polskie przedsiębiorstwa nie muszą powielać ewolucyjnej drogi rozwoju zarządzania strategicznego przedsiębiorstw w gospodarce rynkowej. Jak wskazują na to doświadczenia tych firm, nie wystarcza, a wręcz niebezpieczna (z uwagi na tendencje przekształcenia się planowania w skostniały rytuał dla sztabu planistów) byłaby dziś koncentracja na planowaniu strategicznym. Obecny etap rozwoju gospodarczego wymaga już zintegrowanego podejścia obejmującego fazę zarówno przygotowania, jak i wdrożenia strategii. Nie można - jak to zauważa J.H. Horovitz - dopuszczać do istnienia długiego, strategicznego horyzontu planistycznego, któremu nie Odpowiadałby system strategicznej kontroli, m.in. monitorujący postęp strategiczny oraz zapewniający warunki wdrożenia planu strategicznego.Polskie przedsiębiorstwa powinny więc mieć świadomość, że wchodząc na drogę orientacji strategicznej i chcąc skutecznie przełamać efekt zakotwiczenia, muszą nie tylko wyraźnie sformułować cele (dotyczące swojej pozycji, tożsamości na rynku), określić drogi dojścia, ale także zadbać o sprzężenie ich z odpowiednim zakresem i instrumentami kontrolingu strategicznego, którego istota wykracza poza rozumienie systemu monitorowania oraz innych tradycyjnych narzędzi kontroli organizacji. (fragment tekstu)

20

Proces zarządzania ryzykiem w strategicznym controllingu projektów

75%

Kozarkiewicz A.

Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu

|

2007

|

nr 1175 Rachunkowość zarządcza a ryzyko działalności gospodarczej

165-173

Podstawowym celem artykułu jest analiza procesu zarządzania ryzykiem projektu - wyodrębnienie najważniejszych etapów tego procesu, określenie ich wzajemnych powiązań oraz charakterystyka instrumentów zarządzania ryzykiem, właściwych dla każdego z wyodrębnionych etapów. (fragment tekstu)