Wyniki wyszukiwania - BazEkon

1

The New Approach for the Project Activities Classification and its Application in the Critical Chain Buffer Management Method

100%

Ślusarczyk A., Kuchta D.

Studia Ekonomiczne / Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach

|

2013

|

nr 137 Project planning in modern organization

141-162

The outline of the paper is as follows: in section 1 the goal of this paper is defined. In section 2, the most complex section of the paper, we present the summary of existing knowledge in this matter by reviewing the literature, critical factors of project's success, contingency theory, project typology, project activities classification. Section 3 explains the applied research methodology, the process of building theory from case study. In section 4 the new approach for the project activities typology is introduced, classification of project activities from the angle of five dimensions. In section 5 the application of the proposed approach in the CC/BM is presented, incorporating five identified activities dimension in the buffer sizing procedure. Section 6 contains some conclusions. The goal of this paper is presenting the typology of projects and proposes a new approach for typology of projects activities to define the impact of this factor on the size of inserted buffers in the Critical Chain Buffer Management Method (Goldratt 1997), solution applied in order to cope with inherent uncertainty associated with many projects. The presented classification was compiled from the analysis of the completed or still executed infrastructure and it projects which are performed as well by Polish public institutions, supported by European Union, and private sector. (fragment of text)

2

Łańcuchy krytyczne w zarządzaniu projektami

75%

Koziński J.

Prace Naukowe Wałbrzyskiej Wyższej Szkoły Zarządzania i Przedsiębiorczości

|

2013

|

21 (1)

207-215

W artykule zaprezentowano koncepcję łańcuchów krytycznych, które w zarządzaniu projektami mają stanowić istotne narzędzie skutecznego planowania czasu realizacji projektu. Koncepcja została poddana krytycznej analizie. Wskazano, że głównym źródłem nieskutecznego czasowego planowania projektów jest niedostateczne uwzględnienie różnego rodzaju ryzyk. (abstrakt oryginalny)

3

Lokalizacja informacyjnego punktu rozdzielenia w łańcuchach dostaw

75%

Banaszyk P.

Przedsiębiorczość i Zarządzanie

|

2017

|

t. 18, z. 8, cz. 1 Logistyka w naukach o zarządzaniu. Część 1

9-22

Pośród licznych problemów zarządzania łańcuchami dostaw jednym z najdonioślejszych jest najwłaściwsze zaprojektowanie obiegu strumieni towarowo-informacyjnych. Jest to warunkiem efektywnego ekonomicznie działania kooperujących przedsiębiorstw. Szczegółową kwestią pozostaje lokalizacja tzw. punktu rozdzielenia. To zagadnienie jest przedmiotem rozważań w niniejszym opracowaniu. Dokładniej charakteryzując, analizie poddany został tzw. informacyjny punkt rozdzielenia. Celem opracowania jest doprecyzowanie jego istoty, charakterystyka potencjalnych odmian i zaproponowanie metody jego lokalizacji. Opracowanie rozpoczyna się od przeglądu literatury dotyczącej, jak to roboczo nazwano, punktów krytycznych w łańcuchu dostaw. Ponieważ wyróżnikiem takich punktów jest radykalna zmiana uwarunkowań zarządzania, dlatego w dalszej części starano się ustalić na czym ta radykalna zmiana polega w odniesieniu do jednego z tych punktów, mianowicie informacyjnego punktu rozdzielenia w łańcuchu dostaw. Następnie przedstawiono rozmaitość potencjalnie istniejących informacyjnych punktów rozdzielenia. W dalszej kolejności rozpatrzone zostało zagadnienie lokalizacji informacyjnych punktów rozdzielenia. W końcowym fragmencie wskazano na jedną z możliwych metod ułatwiających ustalenie tejże lokalizacji. (fragment tekstu)

4

Implementacja metody łańcucha krytycznego do planowania i realizacji projektów produkcyjnousługowych w środowisku wieloprojektowym

75%

Marek-Kołodziej K., Łapuńka I., Jagoda-Sobalak D.

Zeszyty Naukowe. Organizacja i Zarządzanie / Politechnika Śląska

|

2017

|

z. 114

317-334

Przedsiębiorstwa produkcyjne, aby utrzymać swoją pozycję na rynku globalnym, coraz częściej realizują wiele zleceń (projektów) jednocześnie. Zarządzanie portfelem projektów jest działalnością złożoną i wymusza na przedsiębiorstwach zastosowanie innowacyjnego podejścia do zarządzania swoją działalnością. Jednym z takich sposobów może być zastosowanie metody łańcucha krytycznego, która umożliwia skuteczniejsze realizowanie projektów w środowisku wieloprojektowym, dzięki wprowadzonym buforom czasu i werbla. Metodę tą zaimplementowano w jednym z opolskich przedsiębiorstw, które realizuje zlecenia produkcyjno-usługowe w zakresie kompleksowego projektowania i wdrażania automatyki przemysłowej oraz wykonywania skomplikowanych instalacji elektrycznych dla różnego rodzaju budynków przemysłowych. Dzięki wdrożonej metodzie łańcucha krytycznego przedsiębiorstwo uzyskało znaczące korzyści finansowe i organizacyjne.(abstrakt oryginalny)

5

Planowanie realizacji projektów w środowisku wieloprojektowym z wykorzystaniem metody łańcucha krytycznego

75%

Łopatowska J.

Zeszyty Naukowe. Organizacja i Zarządzanie / Politechnika Śląska

|

2017

|

z. 114

303-316

Metoda CCMPM (Critical Chain Multi Project Management) pozwala zarządzać projektami w środowisku wieloprojektowym zgodnie z zasadami teorii ograniczeń TOC. Poprzez zsynchronizowanie projektów względem terminów zadań wykorzystujących zasób ograniczający pozwala na maksymalne jego wyeksploatowanie. Bufor ograniczenia chroni termin wykonania zadania przez zasób ograniczający w kolejnym projekcie. W artykule przedstawiono schemat postępowania w procesie planowania realizacji projektów w środowisku wieloprojektowym zgodnie z metodą CCMPM. Przedstawiony przykład ilustruje realizację tych zasad.(abstrakt oryginalny)

6

Zastosowanie koncepcji łańcucha krytycznego w informatycznym projekcie wdrożeniowym

75%

Błaszczyk T., Sypuła K., Trzaskalik T.

Studia Ekonomiczne / Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach

|

2011

|

nr 62 Badania operacyjne : metody i zastosowania

147-164

Przedmiotem badania opisanego w dalszej części pracy jest analiza zmian w procesach realizacji projektu informatycznego w przypadku zastosowania łańcucha krytycznego w miejsce dotychczas stosowanej metody ścieżki kry tycznej. Geneza tej pracy wiąże się ze współpracą pomiędzy pracownikami i magistrantami Katedry Badań Operacyjnych Akademii Ekonomicznej w Katowicach z przedsiębiorstwami realizującymi projekty przemysłowe. Przeprowadzone badanie ma wymiar praktyczny, ponieważ zostało ono podjęte na podstawie danych i doświadczeń przedsiębiorstwa posiadającego bogatą historię w zakresie opracowywania i wdrażania zintegrowanych systemów zarządzania. (fragment tekstu)

7

Zastosowanie metodyki modułowej zarządzania dużymi projektami do wykonania izolacji przemysłowych

75%

Marek-Kołodziej K., Łapuńka I.

Przedsiębiorstwo we współczesnej gospodarce - teoria i praktyka

|

2018

|

nr 1

75-88

Celem artykułu jest przedstawienie praktycznego zastosowania metodyki modułowej zarządzania dużymi projektami opartej na koncepcji łańcucha krytycznego na przykładzie wykonania izolacji przemysłowych w jednej z polskich elektrowni konwencjonalnych. Modułowa forma metodyki umożliwiła dobór odpowiednich modułów do planowania i realizacji projektu. W tym celu wykorzystano wybrane elementy z grupy modułów taktycznych, co przyniosło znaczące korzyści dla firmy. Projekt zakończył się sukcesem, a efektywność projektu była większa niż pierwotnie planowano. (abstrakt oryginalny)

8

Metoda łańcucha krytycznego i realizacji projektów informatycznych

75%

Dyczkowska K.

Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu

|

2002

|

nr 955 Nowoczesne technologie informacyjne w zarządzaniu

511-520

Artykuł przedstawia nową i rewelacyjną metodę, która może przyczynić się do usprawnienia tradycyjnego podejścia do planowania i realizacji projektów informatycznych. Pokazano, iż współczesne, powszechnie stosowane techniki zarządzania projektami, nie radzą sobie z ich nieodłącznym elementem - niepewnością, nie chronią przed jej negatywnymi skutkami we właściwy sposób oraz skłaniają do czynienia nazbyt ostrożnych szacunków, doprowadzając do marnowania mnóstwa czasu oraz pieniędzy. Zasługujące na szczególną uwagę nowe podejście do zarządzania projektami - metoda łańcucha krytycznego - której twórcą jest Dr. Eliyahu M. Goldratt, przynosi fascynujące rezultaty, pozwalając kończyć projekty w zakładanych czasie, budżecie i jakości. (abstrakt oryginalny)

9

Przegląd wybranych metod szacowania czasu trwania zadań projektowych

75%

Stasiłowicz J.

Prace Naukowe / Akademia Ekonomiczna w Katowicach

|

2009

|

Systemy wspomagania organizacji SWO 2009 T. 1

239-245

Zadania projektowe są stałymi elementami funkcjonowania przedsiębiorstw, a trafność oszacowania czasu ich trwania zwykle ma poważny wpływ na efektywność realizowanych przedsięwzięć gospodarczych. Przez ostatnie dziesięciolecia wypracowano kilka metod szacowania czasu trwania zadań projektowych, przy czym zwykle koncentrują się one na "twardej" analizie, głównie na specyfice zadań, kompetencjach i ograniczeniach wykonawcy, dostępnych zasobach i narzędziach. Celem opracowania jest zaprezentowanie najbardziej rozpowszechnionych metód wykorzystywanych w procesie szacowania czasu trwania zadań projektowych. Szczególną uwagę poświęcono nowej metodzie, tj. Critical Chain Project Management wywodzącej się z prac Eliyahu M. Goldratta i teorii zarządzania ograniczeniami TOC, Theory of Constraints. (fragment tekstu)

10

Granice zarządzania projektami - ujęcie systemowe

75%

Marciszewska A., Jokiel G.

Przegląd Organizacji

|

2019

|

nr 3

9-14

Artykuł prezentuje konsekwencje podejścia wieloprojektowego w zarządzaniu. Główną ideą przewodnią jest wykazanie, że w dzisiejszych czasach konieczne jest poszerzenie perspektywy zarządzania projektami z pojedynczych przedsięwzięć na portfele projektów realizowane przez organizacje wieloprojektowe, a nawet sieci międzyorganizacyjne. W artykule pokazany jest trend do transgresywności zarządzania projektami od skupienia na poszczególnych zadaniach poprzez projekty i portfele projektów do projektów realizowanych w ramach sieci międzyorganizacyjnych. Na tym tle omawiany jest rozwój metod i narzędzi zarządzania projektami. Zgodnie z podejściem systemowym w zarządzaniu, wiele problemów da się łatwo rozwiązać, gdy przyjmie się perspektywę systemu o wyższym poziomie (metasystemu). Taki mechanizm jest wpisany w koncepcję łańcucha krytycznego (CCPM dla projektów i CCMPM - dla portfeli projektów). W tych sytuacjach da się określić granice systemu, w którym realizowane są takie przedsięwzięcia czy portfele projektów. Jednak w sytuacji gdy projekty są realizowane przez sieci międzyorganizacyjne wytyczanie granic takich sieci jest trudno osiągalne, a co za tym idzie, wykorzystanie koncepcji łańcucha krytycznego do zarządzania takimi projektami napotyka znaczne trudności. (abstrakt autora)

11

Critical Chain Project Management and Drum-Bufferrope Tools Integration in Construction Industry -Case Study

63%

Cyplik P., Adamczak M., Hadas Ł.

LogForum

|

2012

|

8

|

nr 1

29-37

Wstęp: Artykuł prezentuje koncepcję integracji narzędzi teorii ograniczeń wykorzystaną do reorganizacji funkcjonowania przedsiębiorstwa z branży budowy maszyn. Głównym celem prezentowanej koncepcji jest umożliwienie przedsiębiorstwu zaspakajania potrzeb klientów po racjonalnych kosztach, co ma w konsekwencji doprowadzić do zwiększenia zysków a w perspektywie długofalowej do zbudowania zwinnej organizacji. Metody: Ze względu na jednostkowy charakter procesów produkcji oraz obsługi klienta opisana koncepcja wykorzystuje znane z teorii ograniczeń narzędzia: łańcuch krytyczny oraz werbel-bufor-lina. Autorzy wykorzystali również poziomy efektywności organizacji do zbudowania narzędzia w celu integracji poszczególnych działów przedsiębiorstwa. Zaprezentowany model został opracowany i z sukcesem wdrożony w jednej z polskich firm z branży budowy maszyn. Wyniki: W opracowanym modelu narzędzie CCPM funkcjonuje w obszarze obsługi klienta natomiast narzędzie DBR odpowiada za kontrolę sterowania produkcją. Integracja obu narzędzi wymagała również stworzenia mechanizmu przepływu informacji pomiędzy nimi. Wnioski: Przeprowadzone badania pokazały, że stworzone narzędzie integrujące CCPM oraz DBR miało pozytywny wpływ na efektywność jednego z polskich przedsiębiorstw z branży budowy maszyn. Pozwoliło na poprawę spełniania wymagań klienta poprzez wzrost efektywności procesów funkcjonujących w przedsiębiorstwie oraz zadań realizowanych na pojedynczym stanowisku roboczym. (abstrakt oryginalny)

12

Zastosowanie metody łańcucha krytycznego w harmonogramowaniu projektów logistycznych

63%

Łapuńka I., Pisz I.

Logistyka

|

2012

|

nr 5, CD 1

123-127

W artykule przedstawiono metodę łańcucha krytycznego zastosowaną w programie operacyjnym projektu logistycznego realizowane w warunkach niepewności czasu realizacji zadań składowych.

13

Zarządzanie środowiskiem wieloprojektowym z wykorzystaniem koncepcji łańcucha krytycznego - aspekt identyfikacji zasobu krytycznego

63%

Hadaś Ł., Karaśkiewicz F.

Gospodarka Materiałowa i Logistyka

|

2012

|

Grudzień

53-56

Zarządzanie łańcuchem krytycznym projektu według koncepcji TOC (CCPM - Critical Chain Projest Management) to koncepcja odnosząca się do zarządzania wieloma projektami, które w niektórych fazach realizacji korzystają z tych samych zasobów jednocześnie. (fragment tekstu)

14

Szacowanie kosztów projektu na podstawie teorii łańcucha krytycznego

63%

Błaszczyk T., Nowak B.

Prace Naukowe / Akademia Ekonomiczna w Katowicach

|

2008

|

Modelowanie preferencji a ryzyko '08

269-278

Ryzyko nieodłącznie towarzyszy estymacjom parametrów projektów, przeprowadzanym w fazie koncepcyjnej lub przygotowawczej. Zaprezentowano autorską koncepcję szacunku kosztów opracowaną na podstawie metody łańcucha krytycznego, wykorzystywaną w szacunku czasów realizacji projektów, w szczególności terminów ich zakończenia. Przedstawiona propozycja oparta jest na zastosowaniu analogicznego podejścia w odniesieniu do analizy zapasów bezpieczeństwa po stronie kosztowej projektów. Rozważania zilustrowane zostały przykładem zastosowania metody w praktyce przedsiębiorstwa zorganizowanego w strukturze matrycowej, zarządzanego przez projekty.

15

Cost-Efficient Project Management Based on Critical Chain Method with Partial Availability of Resources

63%

Pawiński G., Sapiecha K.

Control and Cybernetics

|

2014

|

43

|

nr 1

95-109

Cost-efficient project management based on Critical Chain Method (CCPM) is investigated in this paper. This is a variant of the resource-constrained project scheduling problem (RCPSP) when resources are only partially available and a deadline is given, but the cost of the project should be minimized. RCPSP is a well- known NP hard problem but originally it does not take into consideration the initial resource workload. A metaheuristic algorithm driven by a metric of a gain was adapted to solve the problem when applied to CCPM. Refinement methods enhancing the quality of the results are developed. The improvement expands the search space by inserting the task in place of an already allocated task, if a better allocation can be found for it. The increase of computation time is reduced by distributed calculations. The computational experiments showed significant efficiency of the approach, in comparison with the greedy methods and with genetic algorithm, as well as high reduction of time needed to obtain the results. (original abstract)

16

Problem czasowo-kosztowy projektu z buforem nakładu pracy

63%

Błaszczyk T.

Studia Ekonomiczne / Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach

|

2011

|

nr 62 Badania operacyjne : metody i zastosowania

9-20

Przytoczony w pracy tok rozumowania i postępowania jest próbą odpowiedzi na (niezbędną, zdaniem autora) potrzebę ujęcia zyskującej coraz większe znaczenie w teorii i praktyce metody łańcucha krytycznego, w świetle problemów badawczych opisanych już ilościowo dla wcześniejszych metod. Kwantyfikacja koncepcji Goldratta nie jest szeroko rozpowszechniona, co wynika zapewne z leżącego u jej podstaw behawioralnego ujęcia źródeł niepewności w planowaniu i realizacji projektów. Przedstawiona w pracy koncepcja nie realizuje w pełni potrzeb modelu optymalizacyjnego dla problemu czasowo-kosztowego w kontekście metody łańcucha krytycznego, lecz jest rezultatem kolejnego etapu badań nad powiązaniem rozwiązań znanych dotychczas dla metod takich jak CPM i PERT ze znacznie szerszym ujęciem wpływu człowieka, którego opinia, potrzeby i ograniczenia wpływają na kształt harmonogramów i budżetów projektów. (fragment tekstu)

17

The Critical Chain Method in Project Management - a Formal Description

63%

Kuchta D.

Badania Operacyjne i Decyzje

|

2004

|

nr 1

37-51

W 1997 roku E. Goldratt zaproponował alternatywę dla tradycyjnego podejścia do zarządzania czasem projektu i harmonogramowania - metodę łańcucha krytycznego. Jest to podejście obiecujące, na co wskazują coraz liczniejsze głosy z praktyki. Niestety, brakuje formalnego usystematyzowania metody, analogicznego do formalnego sformuowania problemu ścieżki krytycznej. Metoda łańcucha krytycznego istnieje raczej na poziomie idei, które w mniejszym lub większym stopniu są wcielane w praktyce. Jej opisy w literaturze zawierają sporo luk. W niniejszym artykule zaproponowano zatem formalny zapis metody. Uzupeniono w nim wiele luk istniejących w dotychczasowych opisach metody, podano formalne wzory do wyznaczania podstawowych elementów zarządzania projektem przy zastosowaniu metody łańcucha krytycznego: buforów, ich wielkości, przewidywanej długości realizacji projektu - które pozwalają na stworzenie komputerowej implementacji metody. Jednocześnie wskazano na trudności w formalnym zapisie niektórych aspektów metody - dotyczących zarządzania zasobami. O ile stosunkowo łatwo jest zapisać ideę zarządzania zasobami projektu w metodzie łańcucha krytycznego, o tyle formalny zapis - bez którego pełna komputerowa implementacja metody byłaby niemożliwa - wymaga dalszych badań.

18

Nowoczesne metody harmonogramowania projektu w warunkach niepewności

63%

Klimek M., Łebkowski P.

Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu

|

2013

|

nr 277 Zmiana warunkiem sukcesu : współczesne uwarunkowania i metody wspomagania procesu zarządzania zmianami

224-233

Aby osiągać sukces w realizacji projektów, przedsiębiorstwa muszą dostosowywać się do zmieniających się warunków otoczenia. Jednym z ważnych czynników decydujących o sukcesie jest umiejętność szybkiego wdrażania nowoczesnych metod planowania projektu. W artykule przedstawiono skuteczne praktyczne i teoretyczne rozwiązania z harmonogramowania projektu w warunkach niepewności towarzyszącej rzeczywistym przedsięwzięciom. Zaprezentowano coraz częściej stosowaną w przedsiębiorstwach metodę łańcucha krytycznego, w której zabezpieczana jest terminowość wykonania całego przedsięwzięcia. Następnie opisano proaktywne (odporne) harmonogramowanie, podejście, w którym chronione są terminy rozpoczęcia poszczególnych zadań i termin zakończenia całego projektu. Przedstawiono również autorski model, w którym zabezpieczana jest terminowa realizacja umownych etapów projektu. Na koniec porównano opisane podejścia. (abstrakt oryginalny)

19

Ograniczenia teorii ograniczeń w zarządzaniu projektami

63%

Jokiel G.

Przedsiębiorczość i Zarządzanie

|

2013

|

t. 14, z. 11, cz. 2 Ekonomiczne i sprawnościowe problemy zarządzania projektami

51-60

Pod koniec lat 60. ubiegłego wieku wielką popularność w wielu dziedzinach nauk zdobyła Ogólna teoria systemów1. W obszarze nauk organizacji i zarzą-dzania podejście systemowe uzyskało również wielkie uznanie, a jednym z jego przejawów była opracowana przez E. Goldratta teoria ograniczeń TOC (Theory of Constraints)2 Celem artykułu jest analiza zastosowania teorii ograniczeń w zarządzaniu projektami ze szczególny uwzględnieniem barier jej zastosowania w niektó-rych typach przedsięwzięć. . Jeżeli projekty gospodarcze można również potraktować jako systemy, czyli wyodrębnione z otoczenia układy elementów wraz z relacjami je łączącymi, to można do nich także zastosować odmianę TOC, którą na potrze-by zarządzania projektami nazwano koncepcją łańcucha krytycznego (Critical Chain) [Goldratt 2000]. Łańcuch krytyczny koncentruje się na podstawowych ograniczeniach systemu, jakimi w przypadku projektów są: czas realizacji, budżet, dostępność zasobów, czy zakres albo jakość wykonania.(fragment tekstu)

20

Wielkości bufora w metodzie łańcucha krytycznego w przypadkach dwumianowych rozkładów prawdopodobieństwa czasu realizacji zadań

63%

Bieniecki M.

Acta Universitatis Lodziensis. Folia Oeconomica

|

2013

|

287 Wyzwania współczesności : informacja - wiedza - zarządzanie

15-26

Artykuł [Tian i Demeulemeester, 2010] dotyczący zastosowania metody łańcucha krytycznego w nieco innej dziedzinie niż zarządzanie projektami, mianowicie, do opanowania synchronizacji ruchu pociągów, podsunął mi pomysł uwzględnienia procesów, które działają podobnie, jak kursująca o określonych godzinach kolej. Jeżeli spóźnimy się na pociąg minutę, to już do niego nie wsiądziemy - następny pojawi się dopiero po określonym czasie. Pewne zjawiska jak na przykład przypływy i odpływy, wschody i zachody słońca, wszelkie usługi komunikacyjne działające według rozkładów jazdy itp. narzucają nam dyskretyzację czasu realizacji przedsięwzięć z nimi związanych. Innym, ale też istotnym problemem powodującym podobne efekty, jest zmiana wykonawcy zadania, oddzielona przerwą czasową, przeznaczoną na przykład na procedurę przetargową. Skoro tak, to także należałoby się zastanowić, jak zmieni się rozkład prawdopodobieństwa czasu realizacji takiego zadania. Przewożąc materiały tramwajem, który kursuje co 20 minut, przy kursie trwającym minut 15, uzyskuję możliwe czasy realizacji takiego zadania - 15, 35, 55 minut itd. Czasy wykonania zadania w 16 do 34 minut czy w 36 do 54 minut są wyeliminowane. (fragment tekstu)