Wyniki wyszukiwania - BazEkon

1

Challenging the Problem of Authentication of Users Participating in Blended Strategy Meetings

100%

Kapczyński A.

Zeszyty Naukowe. Organizacja i Zarządzanie / Politechnika Śląska

|

2015

|

z. 86

489-497

W artykule podjęto zagadnienie uwierzytelniania użytkowników biorących udział w spotkaniach strategicznych, realizowanych w formule mieszanej. W pierwszej części artykułu krótko scharakteryzowano spotkania strategiczne, realizowane w formule mieszanej, odnosząc się do rzeczywistej organizacji z branży IT. Druga część artykułu poświęcona jest metodom uwierzytelniania i podstawami oceny ich wydajności. Trzecia część dotyczy nowego podejścia związanego z uwierzytelnianiem użytkownika, uczestniczącego w spotkaniach w formule mieszanej.(abstrakt oryginalny)

2

Modelowanie systemu masowej obsługi

100%

Szablewska B., Żukowska A.

Przegląd Statystyczny

|

1999

|

46

|

z. 2

225-238

W artykule zaprezentowano wyniki analizy systemu obsługi w jednym z warszawskich supersamów. Celem badania była ocena funkcjonowania tego systemu w godzinach największego ruchu klientów oraz zaproponowanie zmian prowadzących do jego usprawnienia. Do analizy zastosowano metody teorii masowej obsługi oraz symulację komputerową w przypadku, kiedy analityczne rozwiązanie modelu opisującego system było zbyt skomplikowane.

3

Orientacja na klienta : cele i formy realizacji w polskich przedsiębiorstwach (na podstawie badań ankietowych)

100%

Mazurek-Łopacińska K.

Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu. Zarządzanie i Marketing

|

1998

|

10

|

nr 800 Problemy teorii i praktyki marketingu

11-28

Podkreślono, że uznanie konsumenta za główny przedmiot zainteresowania przedsiębiorstwa powinno przejawiać się na etapie zarówno formułowania, jak i realizacji strategii przedsiębiorstwa. Przedstawiono wyniki badań ankietowych przeprowadzonych w 1995 r. na ogólnopolskiej próbie 436 przedsiębiorstw i w 1996 r. na próbie 302 przedsiębiorstw o różnym rodzaju działalności, statusie prawnym, liczbie zatrudnionych i osiąganych obrotach. Przeanalizowano je pod kątem takich problemów, jak: zaspokojenie potrzeb nabywców jako cel działalności przedsiębiorstwa, uwzględnianie propozycji klientów w formułowaniu i realizowaniu strategii przedsiębiorstwa, formy sprzedaży i usług posprzedażowych, gromadzenie informacji o formach i standardzie obsługi klientów, polityka przedsiębiorstw w zakresie reklamacji, działania służące kształtowaniu wierności klientów.

4

Czas klienta

75%

Veselka M.

Marketing w Praktyce

|

2006

|

nr 2

48-50

Artykuł jest podsumowaniem badań dotyczących odbioru call center przez konsumentów w Polsce. Np. aż 95% klientów twierdzi, że dokonaliby oni zakupu w oparciu o pozytywne doświadczenie z call center danej firmy.

5

Wybrane komponenty systemu obsługi klienta na przykładzie rynku artykułów przemysłowych

75%

Gajdzik B.

Problemy Jakości

|

2009

|

nr 5

50-53

W niniejszym artykule zaprezentowano kluczowe moduły i operacje systemu obsługi klienta. Troska o klienta rozpoczyna się we wnętrzu przedsiębiorstwa. Aby stać się przedsiębiorstwem konkurencyjnym, należy zadbać o przygotowanie sprawnego systemu obsługi, którego czynności mają wpływ na spełnienie wymagań klientów.

6

Lead management jako źródło short-term wins w procesie zarządzania relacjami z klientami

75%

Deszczyński B.

Marketing i Rynek

|

2013

|

nr 5

24-32

Zarządzanie relacjami z klientami (Customer Relationship Management - CRM) to strategia działania przedsiębiorstwa zorientowana na długofalowe budowanie rentownych relacji z wyselekcjonowanymi klientami. Jej wprowadzenie często napotyka jednak bariery związane z właściwym zarządzaniem zmianą w kontekście zarówno projektu informatycznego, jak i organizacyjnego, a co za tym idzie trudnościami w osiągnięciu korzyści w postaci przewagi rynkowej nad konkurentami. Wydaje się, że jednym ze sposobów na zwiększenie skuteczności wdrożeń CRM jest właściwe opracowanie planu realizacji tzw. szybkich korzyści (short-term wins) - pozytywnych efektów wdrożenia widocznych tuż po lub nawet jeszcze w trakcie trwania procesu wdrożeniowego, szczególnie w obszarze marketingu. Jeśli powyższą tezę uznać za właściwą, pozostaje pytanie, w jaki sposób zaplanować wdrożenie, aby owe szybkie korzyści mogły się pojawić i czy jest to sposób uniwersalny. Autor proponuje w tym kontekście zastosowanie procesu lead management, przywołując kilka studiów przypadku ilustrujących efektywność tej drogi oraz formułując podstawowe zalecenia dla właściwego zaprowadzenia lead management w przedsiębiorstwie. (abstrakt oryginalny)

7

Podstawowe wyznaczniki jakości systemu obsługi klienta w przedsiębiorstwie hutniczym

75%

Gajdzik B.

Problemy Jakości

|

2008

|

nr 9

50-52

W niniejszym artykule uwypuklono aspekt wywierania wpływu na zachowania pracowników pionów handlowo-usługowych przedsiębiorstw. Warto zauważyć, że postawy i zachowania pracownika, leżące u podstaw współpracy z klientem, przyczyniają się do podniesienia jakości obsługi. Ukazano spojrzenie systemowe na proces obsługi klienta.

8

Zarządzanie relacjami z klientami (CRM) w przedsiębiorstwie - istota strategii i uwarunkowania jej wdrażania

75%

Deszczyński B.

Zeszyty Naukowe / Akademia Ekonomiczna w Poznaniu

|

2005

|

nr 65

388-399

Artykuł poświęcono problematyce CRM (Customer Relationship Management), nazywanej w literaturze polskiej zarządzaniem relacjami z klientami. Po wyjaśnieniu pojęcia CRM, główną uwagę skoncentrowano na przedstawieniu korzyści, wynikających z przyjęcia tej strategii przez firmę oraz na barierach utrudniających j ej wdrażanie.

9

Sztuka uwodzenia

75%

Gibas A.

Gazeta Bankowa

|

2008

|

nr 24

59-61

Technologia jest ważna, ale jednak zawsze najważniejszy jest człowiek. Banki w Polsce ze względu na dominującą rolę inwestorów zagranicznych są dzisiaj częścią globalnego rynku finansowego. Poddawane są tym samym trendom, które dotykają banki na całym świecie. Przez ostatnie 20 lat na rynku globalnym nastąpiły ogromne przeobrażenia, które powodowały zmiany strategii sektora bankowego, w tym zmiany sposobu obsługi klientów. (abstrakt oryginalny)

10

Zagadnienia partnerstwa w business process reengineering

75%

Piwoni-Krzeszowska E.

Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu

|

2004

|

nr 1044 Nowoczesne technologie informacyjne w zarządzaniu

274-284

Podstawowymi przesłankami powstania koncepcji partnerstwa i BPR są: dynamika i ciągłość zmian, nasilającą się konkurencja oraz wzrost znaczenia klienta. Podobieństwa i różnice między reengineeringiem a partnerstwem dostrzega się w sposobie traktowania klienta, struktury organizacyjnej, pracy i technologii. Podstawowym elementem charakterystycznym zarówno dla partnerstwa, jak i reengineeringu jest oddanie głównej roli klientowi. Natomiast podstawową różnicę stanowi podejście do przeprojektowania organizacji. (abstrakt oryginalny)

11

Rozpoznanie i zaspokojenie wymagań klienta z wykorzystaniem modelu Kano

75%

Wiśniewska M.

Problemy Jakości

|

2009

|

nr 4

6-10

W niniejszym artykule przybliżono ideę modelu Kano. Omówiono etapy wdrażania tego modelu w organizacji. Zauważono, że opisywane narzędzie ułatwia podejmowanie słusznych i bardziej przemyślanych decyzji. Dzięki modelowi Kano można lepiej i gruntowniej przyjrzeć się wymaganiom klienta, a szczególnie tym, które rzeczywiście warto w pierwszym rzędzie zaspokoić.

12

Uwięzić klienta

75%

Borkowski T.

Gazeta Bankowa

|

2008

|

nr 13

27-28, 30-32

Warto zastanowić się, od czego w największym stopniu zależy budowanie relacji banku z klientem. Kilka czynników składa się na konstruowanie satysfakcjonującej obie strony relacji. Które z nich są kluczowe dla tego procesu – atrakcyjność oferty banku, sprawność działania pracowników jego oddziału, prestiż instytucji, a może jakiś inny? Najprostsza odpowiedź brzmi, że wszystkie te cechy mają znaczenie – ich rola jednak nie jest identyczna i nasuwa się pewna gradacja: jaką rolę w budowaniu więzi z przyszłym czy obecnym klientem pełni oddział bankowy, a jaką np. odpowiednio skonstruowane produkty, reklama, ogólny wizerunek, promocje? (abstrakt oryginalny)

13

Strategia i filozofia

75%

Piesik L.

Gazeta Bankowa

|

2008

|

nr 4

56-59

Chociaż coraz łatwiej można się z klientem skontaktować, to jednak uzyskanie oczekiwanego efektu jest coraz trudniejsze. Technologia może ludzi wspomagać, a w skrajnych przypadkach nawet... zastępować. Klient zawsze był najważniejszy. I tak pozostanie, bo bez klienta żadna firma nie będzie w stanie się utrzymać. Mechanizmy wolnego rynku dosyć dobrze regulują kontakty firmy z klientami posługując się tylko dwoma wskaźnikami: podażą i popytem. Elektronika i technologie cyfrowe zrewolucjonizowały wiele dziedzin gospodarki, ale chyba największy wpływ mają na sposób komunikowania się ludzi. Wiadomo, że nic tak nie wymaga jasnych reguł jak systemy cyfrowe, zerojedynkowe, więc po to aby cokolwiek zautomatyzować, a nawet tylko porównać, najpierw trzeba było wyraźnie określić. (abstrakt oryginalny)

14

Prawda czasu, prawda ekranu

75%

Borkowski T.

Gazeta Bankowa

|

2008

|

nr 19

45-47

Banki kładą coraz większy nacisk na nową organizację i wizualizację swoich oddziałów. Urządzane są coraz bardziej „pod klienta”, który zamiast ulotek wabiony jest obrazami z ekranów LCD. Czy to gadżet, moda, czy potężne narzędzie wpływu na klienta? Coraz bardziej popularne w bankach są systemy „digital merchandising”, czyli ekspozycje wideo na ekranach LCD czy plazmowych, lub ekranach holograficznych na oknach. Umożliwiają one zaprezentowanie klientowi w jednym miejscu jednocześnie wielu ofert. Centralne zarządzanie umożliwia dostosowanie przekazów do różnych grup klientów odwiedzających oddział w ciągu dnia. Systemy takie, tzw. POS TV (z ang. point of sales TV), to urządzenia emitujące ruchome obrazy, jak filmy reklamowe czy animacje, umieszczone w miejscu sprzedaży towaru, w witrynie lub przy kasie sklepu, na półkach z towarem – lub przy okienku w banku. Urządzenia te mogą być połączone w sieć i wspólnie zarządzane za pomocą systemu centralnego. (abstrakt oryginalny)

15

ING na kółkach

75%

Pietkun P.

Gazeta Bankowa

|

2008

|

nr 34

47-48

Szefowie instytucji finansowych przyznają, że zdalna bankowość ma w Polsce swoje pięć minut, które z pewnością skończy się jej sukcesem w starciu z tradycyjnymi sposobami kontaktów z klientami. Rzecz nie tylko w tym, że jest to dla klientów znacznie wygodniejsze, ale również w ogromnych oszczędnościach dla samych bankowców. Likwidacja stanowisk obsługi klienta detalicznego to ogromne oszczędności, które można przeznaczyć na rozwój nowych technologii. Ale co z tego, skoro internet w Polsce nie jest aż tak popularny, jak prognozowali specjaliści jeszcze pięć lat temu. Poza tym pieniądze to wartość, o której klienci wolą rozmawiać z żywym pracownikiem banku. A skoro klient nie ma internetu i woli wykonać pewną pracę, aby mieć kontakt ze swoimi środkami, banki wychodzą klientom naprzeciw i niezależnie od okienek kasowych w oddziałach przygotowują strefy samoobsługowe - z dostępem do internetu i darmowego telefonu, przez który można się kontaktować z działem obsługi klienta. Ważne jest. żeby w każdej takiej strefie zachować kolorystykę charakterystyczną dla banku i promować najnowsze produkty. A możliwości promocyjnych jest bardzo wiele - od ścian z elementami graficznymi, po reklamy umieszczane na sprzęcie elektronicznym oraz wyświetlające się w bankomatach i wpłatomatach. (abstrakt oryginalny)

16

Interakcyjne łańcuchy transferu wiedzy

75%

Perechuda K.

Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu

|

2005

|

nr 1086 Modele i metody zarządzania informacją i wiedzą

200-205

W sektorze usług mamy do czynienia z największą intensywnością wymiany wiedzy między usługodawcą a klientem. Stąd wniosek, że usługi dostarczają najwięcej wartości dodanej dla klienta w postaci bezpośredniego i rzeczywistego uczenia się, równoległego współtworzenia koncepcji produktu, współtworzenia wiedzy gorącej firmy i klienta. Autor przedstawił role impulsów silnosygnałowych i niskosygnałowych w procesie transferu wiedzy, a dalej omówił personalne bariery transferu wiedzy.

17

Wyjście awaryjne

75%

Dudek M. A.

Gazeta Bankowa

|

2007

|

nr 51-52

78-79

Co zrobić, gdy klient rzuca słuchawką lub na oczach pracownika banku pisze wypowiedzenie umowy rachunku, karty, kredytu? Kiedy i jak reagować? Wiele wskazuje, że programy retencyjne w polskich bankach dopiero raczkują – mówił Janusz Zaręba, ekspert w biurze CRM Peako podczas konferencji Churn Management & Costumer Retention, która odbyła się w Warszawie 5-7 grudnia. Przykładem na to, że nie dość dobrze banki dbają o utrzymanie klienta jest brak zainteresowania pracownika banku powodem rezygnacji z usługi i natychmiastowa likwidacja konta oraz spóźnione reagowanie na rezygnację z usług, np. wznowienie karty kredytowej za darmo nawet w przypadku braku wpływów na konto, co w większości wypadków oznacza, że klient właśnie przenosi wszystkie swoje rachunki do konkurencji. (abstrakt oryginalny)

18

Poszerzone łańcuchy wiedzy jako podstawa współpracy między firmą a klientem

75%

Perechuda K.

Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu

|

2006

|

nr 1132 Koncepcje, modele i metody zarządzania informacją i wiedzą

184-189

Zaprezentowano hipotezy dotyczące zarządzania wiedzą, statyczne i dynamiczne podejście do tworzenia wiedzy, poszerzone łańcuchy wiedzy oraz rolę przedsiębiorstw w tworzeniu lokalnych społeczności wiedzy.

19

Koncepcja zarządzania relacjami z klientami

75%

Beliczyński J.

Zeszyty Naukowe / Akademia Ekonomiczna w Krakowie

|

2006

|

nr 700

117-131

W pracy omówiono istotę koncepcji zarządzania relacjami z klientami, podstawowe założenia i elementy CDR (Customer Relationship Management) oraz cele zarządzania relacjami z klientami. W zakończeniu scharakteryzowano główne aplikacje (narzędzia informatyczne w postaci oprogramowania komputerowego) systemu zarządzania relacjami z klientami.

20

Siła ulotki

75%

Azembska M.

Bank

|

2006

|

nr 9

32-33

„Badanie efektywności przekazów i korzystania z merchandisingu w oddziałach banków” zostało przeprowadzone w maju 2006. Zasadniczym celem badania był pomiar zauważania, efektywności i korzystania z instrumentów merchandisingowych w oddziałach banków. W pierwszej części badano ilość i rodzaj materiałów merchandisingowych występujących w placówkach banków. W drugim etapie prowadzono wywiady z klientami opuszczającymi placówki bankowe. Pytania dotyczyły percepcji, ilości i rodzaju materiałów oraz zapamiętania ich treści.