Wyniki wyszukiwania - BazEkon

1

Efektywność specjalistów i menedżerów

100%

Wójcik A.

Personel i Zarządzanie

|

2015

|

nr 11

16-19

Jak długo i w jakich warunkach pracuje kadra średniego i wyższego szczebla w Polsce? Jaka jest zależność między jej wydajnością a tymi danymi? Czy szefowie realizują wszystkie postawione przed nimi cele? Na te i inne pytania odpowiada badanie przeprowadzone przez firmę HRK "Efektywność a innowacyjność specjalistów i menedżerów". (fragment tekstu)

2

Ocena przedsiębiorczości organizacji w Polsce jako podstawy efektywnej pracy kierowniczej

75%

Dyduch W.

Zeszyty Naukowe / Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu

|

2011

|

nr 187

61-74

W literaturze przedmiotu obecne są różne narzędzia służące ocenie efektywności pracy kierowniczej, ostatnio wskazuje się też na przedsiębiorczość jako podstawę podwyższania efektywności i rozwoju organizacji. W niniejszym opracowaniu syntetycznie zostaną opisane te koncepcje, które podejmują próbę patrzenia na efektywność pracy kierowniczej przez pryzmat przedsiębiorczości organizacyjnej: potencjału do ożywiania przedsiębiorczości, orientacji przedsiębiorczej, zarządzania przedsiębiorczego i efektywności przedsiębiorczości. Następnie przedstawione zostaną wyniki badań 308 organizacji w Polsce, które analizują poziom poszczególnych składników przedsiębiorczości w oparciu na teoretycznie wyróżnionych konstruktach. Na podstawie wyników badań zaprezentowany zostanie model efektywnej pracy kierowniczej opartej na przedsiębiorczości organizacyjnej. (abstrakt oryginalny)

3

Wydłużanie doby : jak być dobrze zorganizowanym?

75%

Prędka E.

Personel i Zarządzanie

|

2012

|

nr 12

78-81

Konieczność koordynowania wielu projektów i zadań oraz spektrum odpowiedzialności sprawiają, że dla menedżerów HR kwestia organizacji pracy staje się jednym z najważniejszych czynników sukcesu. Z jakich narzędzi warto korzystać, aby skutecznie zaplanować i w terminie zrealizować wszystkie działania? Jak pracować i żyć, nie mając poczucia, że czas przecieka przez palce? (abstrakt oryginalny)

4

Kierownik 2.0 : wykorzystanie potencjału, jaki drzemie w kompetencjach społecznych menedżera

75%

Smółka P.

Personel i Zarządzanie

|

2011

|

nr 10

66-68

Sprawne zarządzanie zespołem opiera się przede wszystkim na wysokich kompetencjach społecznych menedżera. Są to tzw. miękkie umiejętności. Autor artykułu przekonuje, iż można je systematycznie doskonalić, rozwijając tym samym swoje kompetencje kierownicze i wiedzę dotyczącą strategii interpersonalnych. Stara się także obalić mity, jakie narosły wokół tego pojęcia.

5

12 błędów menedżera personalnego. Błąd 8

75%

Uran-Gędłek J., Niemczyk A.

Personel i Zarządzanie

|

2008

|

nr 12

90-92

W niniejszym artykule przedstawiono kolejny błąd popełniany przez menedżerów personalnych - nieskuteczne wdrażanie systemu ocen pracowniczych przez działy HR. Wdrożenie ocen pracowniczych zawsze budzi obawy. Jeśli nie zostaną one rozwiane jeszcze na etapie projektowania systemu, rozmowy okresowe pozostaną fikcją, a formularze oceny - bezużyteczną makulaturą. Dlatego ważne jest, by od samego początku w prace nad systemem zaangażować przedstawicieli załogi i kierowników liniowych.

6

Menedżer wobec wyzwań konkurencyjnego rynku

75%

Kubik K.

Prace Naukowe Instytutu Organizacji i Zarządzania Politechniki Wrocławskiej. Studia i Materiały

|

2005

|

18

|

nr 76, t. 1

191-210

Celem artykułu jest wykazanie działań menedżera, które wpływają na dobrą kondycję firmy i jej pozycję na konkurencyjnym rynku globalnym Współczesne przedsiębiorstwa, aby wygrać z konkurencją muszą mieć profesjonalną, kreatywną kadrę menedżerską, która podejmować będzie trafne decyzje. Ich działania sprowadzają się do obniżenia kosztów przedsiębiorstwa, a co za tym idzie ceny produktu o jakości i oryginalności, jedynym w swoim rodzaju. Menedżerowie są odpowiedzialni za przygotowanie swoich firm do warunków Unii Europejskiej. Są oni beneficjantami działań prowadzących firmę do sukcesu. Przedsiębiorstwa chcąc sprostać wyzwaniom konkurencyjnego rynku powinny posiadać odpowiednio przygotowaną kadrę menedżerską, ponieważ to kadra kierownicza, jej jakość, możliwości i cały potencjał oraz sposób w jaki przekłada się to na sukces zawodowy oraz sukces firmy, ten zaś na sukces regionu, a sukces regionu na sukces kraju - to wszystko będzie świadczyło o naszej pozycji i tak będą nas postrzegać na konkurencyjnym rynku globalnym. (abstrakt oryginalny)

7

12 błędów menedżera personalnego. Błąd 6

75%

Niemczyk A.

Personel i Zarządzanie

|

2008

|

nr 10

89-91

Kolejnym błędem jaki zaprezentowano w cyklu artykułów jest błąd wynikający z braku zdecydowania i konsekwencji we wdrażaniu nowych systemów i realizacji projektów HR. Przedstawiono przykład takiego błędu oraz symptomy jego pojawienia się. Wskazano na możliwe konsekwencje błędu oraz zaproponowano działania prewencyjne i naprawcze.

8

Arsenał menedżera

75%

Wrzosek-Borodiuk A., Wójcik M.

Personel i Zarządzanie

|

2008

|

nr 11

20-23

W niniejszym artykule zaprezentowano wskazówki jak diagnozować i rozwijać umiejętności przywódcze liderów. Przedstawiono sześć podstawowych stylów przywództwa. Omówiono wpływ danego stylu przywództwa na efektywność działań w organizacji.

9

12 błędów menedżera personalnego. Błąd 12

75%

Szczepanik R.

Personel i Zarządzanie

|

2009

|

nr 4

90-91

W artykule przedstawiono kolejny błąd z najczęściej popełnianych przez menedżerów personalnych - uleganie modom, czyli wdrażanie systemów lub procesów, do których firma nie dojrzała lub których nie potrzebuje. Zaprezentowano przykład takiego błędu oraz symptomy jego pojawienia się. Omówiono możliwe konsekwencje błędu oraz działania prewencyjne i naprawcze.

10

Uwarunkowania sukcesu strategii menedżerskich

75%

Piórkowska K.

Prace i Materiały Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Gdańskiego

|

2009

|

nr 2/2

589-593

Celem artykułu jest przedstawienie teoretycznych rozważań nad barierami oraz uwarunkowaniami sukcesu strategii menedżerskich rozumianych jako strategie tworzone przez menedżerów i uwzględniające głównie ich szeroko pojęte interesy. W artykule omówiono pojęcie strategii menedżerskich, a w dalszej części przedstawiono czynniki blokujące skuteczne realizowanie strategii menedżerskich oraz uwarunkowania sukcesu tychże strategii. (abstrakt oryginalny)

11

Kompetencje menedżera sukcesu w dynamicznym otoczeniu

75%

Rakowska A.

Prace i Materiały Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Gdańskiego

|

2009

|

nr 2/3

1050-1059

W artykule zaprezentowano teorie dotyczące czynników utrudniających i ułatwiających osiąganie sukcesów przez menedżerów. Omówiono kompetencje, które w największym stopniu przyczyniają się do sukcesów i porażek. Zwrócono uwagę na najczęściej popełnianie błędy, oraz zjawisko tzw. managerial derailment. Postawiono tezę, że sukces rozumiany bardzo wąsko jako wyłącznie zysk finansowy w dłuższym okresie czasu może prowadzić do porażki. Z artykułu wynika, że sukces menedżerski należy rozpatrywać w kilku płaszczyznach, m.in. osobistej, organizacyjnej, etycznej oraz w kontekście kosztów. (abstrakt oryginalny)

12

Współczesny menedżer w organizacji

75%

Nazdrowicz J.

Studia i Materiały / Wydział Zarządzania. Uniwersytet Warszawski

|

2011

|

nr 1-2

13-20

We współczesnej nauce zarządzania istnieje potrzeba zbudowania nowego modelu menedżera o wysokich umiejętnościach i osobowości. Zaprezentowane wyniki badania przeprowadzonego wśród menedżerów pokazują, jak postrzegają oni wizerunek menedżera w kilku aspektach: cechy, umiejętności, relacje z innymi pracownikami, sposoby motywowania oraz innowacyjność. Nowy model pozwoli na bardziej efektywne zarządzanie i podejmowanie decyzji menedżerskich. (abstrakt oryginalny)

13

Funkcjonowanie menedżera personalnego w firmach południowej Polski

75%

Kopeć J.

Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu

|

2003

|

nr 969 Sukces w zarządzaniu : uwarunkowania kadrowo-organizacyjne

182-190

Aby sprostać pojawiającym się tendencjom i osiągnąć sukces na rynku, firmy w większym niż do tej pory zakresie powinny zwrócić uwagę na realizację funkcji personalnej przedsiębiorstwa oraz wykonujących ją pracowników i menedżerów. W celu zorientowania się, kto i jak realizuje zagadnienia personalne w swoich organizacjach, a zwłaszcza jaka jest w tej kwestii rola menedżera personalnego, w lipcu i sierpniu 2002 roku przeprowadzono badania ankietowe w 45 firmach funkcjonujących na terenie południowej Polski, w kilku przypadkach rozszerzone o wywiad pogłębiony. Kryterium doboru tych przedsiębiorstw wynikało z wielkości zatrudnienia w danej organizacji na poziomie minimalnym 150 pracowników. Liczba zatrudnionych w ankietowanych przedsiębiorstwach wahała się od 150 do 13 000 pracowników. Udzieliło odpowiedzi 12 prezesów zarządu, 8 członków zarządu i 25 menedżerów personalnych. Wśród badanych przedsiębiorstw 30 osiągnęło zysk w ostatnim roku, 10 stratę, a tylko 5 firm wynik finansowy na poziomie zerowym. Badane jednostki charakteryzowały się zróżnicowaną działalnością produkcyjno-usługową oraz formą własności. W badaniach próbowano uzyskać odpowiedzi respondentów na temat pożądanej sylwetki menedżera personalnego, jego podstawowych zadań oraz współczesnych wyzwań stojących przed tymi menedżerami, a także o sposobach oceny pracy menedżera personalnego w danej jednostce organizacyjnej. (fragment tekstu)

14

Jak nie wpaść w błędne koło czyli dlaczego HR-owiec musi myśleć o sobie

75%

Klimek-Michno K.

Personel i Zarządzanie

|

2015

|

nr 12

72-75

Dba o politykę personalną, dostarcza menedżerom odpowiednich narzędzi, dotrzymuje kroku biznesowi, promuje ideę ustawicznego kształcenia i zachęca pracowników do ciągłego rozwoju. W wirze spotkań i w obliczu coraz nowszych wyzwań HR-owiec potrafi jednak zapomnieć o samym sobie i być jak szewc bez butów. Uważność biznesowa to - zdaniem ekspertów - jedna z nadrzędnych potrzeb współczesnych specjalistów ds. zarządzania personelem. (fragment tekstu)

15

Coaching jako instrument wspierający pracę menedżera

75%

Żukowska J.

Studia i Prace Kolegium Zarządzania i Finansów / Szkoła Główna Handlowa

|

2011

|

z. 108

169-178

Reasumując, stosowanie coachingu w pracy menedżerów jest nie tylko nowatorskim rozwiązaniem, ale przede wszystkim rokującym na przyszłość. To szansa do rozwoju indywidualnych pracowników, jak i całego zespołu. Efektem będzie współuczestniczenie podwładnych w realizacji zadań, za które będą się oni czuli odpowiedzialni. To również pełne zaangażowanie personelu i determinacja do samorealizacji oraz permanentnego rozwoju, wzajemne zrozumienie, jak również sprawna, dwustronna komunikacja, przyczyniająca się do zmniejszenia popełnianych błędów. Menedżerowie mający tą świadomość i wykorzystujący w swej pracy opisane podejście coachingowe do zarządzania mają szanse na osiąganie przez organizację lepszych wyników, a co za tym idzie łatwiejsze zdobywanie przewagi konkurencyjnej w biznesie. (abstrakt oryginalny)

16

Kondycja w pakiecie

75%

Kisielińska-Watrak E.

Personel i Zarządzanie

|

2008

|

nr 4

66-67

Nasze życie nabrało zawrotnego tempa. Intensywna praca i brak czasu na wypoczynek powodują, że coraz częściej zagraża nam stres. W artykule zwrócono uwagę na grupę menedżerów, która jest jedną z najbardziej narażonych na stres grup. Zaprezentowano znaczenie prywatnej opieki medycznej dla kadry zarządzającej oraz prawidłowego funkcjonowania firmy.

17

Osobowościowe uwarunkowania pracy efektywnego menedżera - przegląd badań

75%

Bartczak K.

Przedsiębiorczość i Zarządzanie

|

2016

|

t. 17, z. 4, cz. 3 Nowe trendy w zarządzaniu - perspektywa marketingowa i personalna

299-313

Współcześnie duży nacisk kładzie się na to, by każdy menedżer odznaczał się szeregiem charakterystycznych cech. Podkreśla się, że dzięki temu możliwe będzie sprawne wypełnianie przez niego wszelkich obowiązków, tworzenie nowych wartości dla organizacji, a także przyczynianie się do odnoszenia przez nią sukcesów. Posiadanie przez menedżera określonych cech jest szczególnie ważne w ramach funkcjonowania organizacji opartych na wiedzy, w których właśnie osoba tego menedżera odgrywa kluczową rolę w osiąganiu przewagi konkurencyjnej. Celem niniejszej pracy jest wyznaczenie tych spośród wspomnianych cech, które mają najważniejsze znaczenie dla sprawnego działania organizacji opartych na wiedzy. (fragment tekstu)

18

Praca menedżera wspierana kompetencjami w rozwoju przedsiębiorstwa

75%

Rzepka A., Leśniewski M. A., Maciaszczyk M.

Przedsiębiorczość i Zarządzanie

|

2017

|

t. 18, z. 4, cz. 1 Agile Commerce - świat technologii i integracji procesowej

27-40

W procesie zarządzania uwypuklona zostaje doniosła rola menedżera. Menedżer bowiem, oddziałując na wszelkie, również najdrobniejsze, decyzje oraz wypracowując dobre stosunki z pracownikami, stara się kształtować specyficzne relacje społeczne w przedsiębiorstwie. Przedstawione menedżerskie teorie firmy wskazują jednoznacznie, iż to od menedżera zależeć będzie efektywność alokacji zasobów zarządzanej organizacji oraz tworzenie nowych wartości. (fragment tekstu)

19

12 błędów menedżera personalnego. Błąd 11

75%

Figiel J.

Personel i Zarządzanie

|

2009

|

nr 3

80-82

W artykule omówiono kolejny z najczęściej popełnianych błędów przez menedżerów personalnych - rekrutowanie specjalistów ds. fałszywej autokreacji a nie prawdziwych fachowców. Zaprezentowano przykład błędu oraz symptomy jego pojawienia się. Przedstawiono możliwe konsekwencje błędu oraz działania prewencyjne i naprawcze.

20

Architektura współczesnego przedsiębiorstwa w Argentynie

75%

Grzeganek-Więcek B., Więcek D.

Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa

|

2010

|

nr 11

67-78

Współczesne przedsiębiorstwa powinny spełniać oczekiwania zróżnicowanego zbioru interesariuszy, tak zewnętrznych jak i wewnętrznych. Stopień realizacji tych oczekiwań wyznacza, czy i w jakim stopniu realizowana jest wartość, którą można nazwać odpowiedzialnością społeczną. Oczekiwania te są zmienne w czasie, zarówno jeśli chodzi o akcentowane priorytety, jak i ich natężenie. Do priorytetów wielu analizowanych przedsiębiorstw argentyńskich należy zrozumienie zasad działania biznesu opartego na innowacyjnych rozwiązaniach w sferze produkcji lub usług. Nowe kompozycje towarów i usług, które zużywają wiele zasobów i są przedsięwzięciami inteligentnych pomysłów, nie zawsze przynoszą przedsiębiorstwu oczekiwane wyniki finansowe. Brak sukcesów inspiruje do zmian w sferze zarządzana. Zaprojektowanie adekwatnego do potrzeb przedsiębiorstwa procesu zarządzania wymaga koncentracji na zdobywaniu wiedzy z różnych źródeł, przydatnej do realizacji celów i uzyskania przewagi konkurencyjnej. Myślenie o przyszłości potrzebuje ciągłej adaptacji do zmieniających się warunków otoczenia, w których rodzą się nowe oczekiwania, np. odnośnie rozstrzygania różnych, istotnych dla społeczeństwa argentyńskiego problemów. W takim ujęciu system wartości jest zbudowany wokół odpowiedzialności społecznej przedsiębiorstwa. Odpowiedzialność ta pozytywnie odpowiada na oczekiwania zróżnicowanego otoczenia. Cechą przedsiębiorstwa służącego otoczeniu jest umiejętność przystosowania się do wielowymiarowej przestrzeni gospodarczej w teraźniejszości i przyszłości. (abstrakt oryginalny)