Zarządzanie różnorodnością początkowo opierało się na przekonaniu, że ludzie jako potencjalni pracownicy w istotny sposób nie różnią się od siebie. Z tego powodu uważano, że należy tworzyć warunki do asymilacji różnorodnych pracowników, tłumić stereotypy oraz promować równe szanse dla wszystkich [Thomas, 2006, s. 103]. Następnie zaczęto uświadamiać sobie istniejące różnice kulturowe między ludźmi, doceniać ukryte w nich wartości oraz uczyć się, jak z tych różnic korzystać, by przedsiębiorstwo efektywnie się rozwijało [Thomas, 2006, s. 154-156]. Podejście to zapoczątkowało stawianie wszystkim pracownikom, bez względu na ich płeć czy pochodzenie etniczne, równie wysokich wymagań [Lisowska, 2007, s. 5]. Pomimo coraz większej otwartości na różnorodność w dalszym ciągu wiele osób postrzega się jako ofiary dyskryminacji, których stereotypowo pozbawia się perspektyw w walce o lepsze stanowisko czy wyższe wynagrodzenie [Borowska, 2013, s. 153]. Wprawdzie dyskryminacja czy stereotypy są w obecnych czasach przedmiotem szerokiej dyskusji w rozważaniach naukowych, jednak dotyczą one najczęściej opisu stereotypowych przekonań lub analiz powiązań strukturalnych między poszczególnymi treściowymi wymiarami stereotypów [Bedyńska, 2002, s. 101-114]. Niewielu naukowców zwraca uwagę na konieczność analizy zachowań jednostki w warunkach zagrożenia stereotypami. W artykule podjęto próbę ustosunkowania się do powstałej luki badawczej. Omówiono wyniki kilku badań empirycznych dotyczących stereotypów, rozważano konsekwencje zagrożenia stereotypem w miejscu pracy oraz ukazano niską efektywność wykonania zadań pojawiającą się w sytuacji zagrożenia stereotypem, polegającą na zaburzeniach generatywnych aspektów funkcjonowania poznawczego.(abstrakt oryginalny)
JavaScript jest wyłączony w Twojej przeglądarce internetowej. Włącz go, a następnie odśwież stronę, aby móc w pełni z niej korzystać.