Wyniki wyszukiwania - BazEkon

1

Holokracje : empowerment w organizacji?

100%

Biłyk A.

Edukacja Ekonomistów i Menedżerów : problemy, innowacje, projekty

|

2017

|

nr 1 (43)

157-171

W niniejszym artykule zostały przedstawione model zarządzania i struktura organizacji w kontekście dostosowywania się do zmieniających się warunków otoczenia biznesowego. Podjęto próbę odpowiedzenia na pytanie, czy istnienie płaskiej, dynamicznie zmieniającej się struktury organizacyjnej, w której władza jest rozproszona wśród wszystkich pracowników, świadczy o istnieniu empowermentu. Celem artykułu było także przyjrzenie się holokracjom, a więc motywom, dla których firmy rezygnują z tradycyjnej struktury hierarchicznej, oraz próba odpowiedzenia na pytanie, czy rozwiązania strukturalne dają podstawy do zaistnienia empowermentu na poziomie psychologicznym. Przedstawiono także genezę empowermentu jako koncepcji w naukach o zarządzaniu oraz próbę wyjaśnienia wątpliwości terminologicznych. Przeprowadzone rozważania prowadzą do wniosku, że w przypadku holokracji można mówić o zarządzaniu partycypacyjnym, a nie o empowermencie. (abstrakt oryginalny)

2

Firma bez menedżerów : czym jest holakracja i gdzie może się sprawdzić?

75%

Borejsza-Wysocka S.

Personel i Zarządzanie

|

2018

|

nr 6

44-49

Dobra sytuacja ekonomiczna pozwoliła na zmianę podejścia do rozwoju zawodowego. Przestaliśmy traktować pracę jako źródło dochodów, a zaczęliśmy ją uznawać za miejsce spełniania własnych ambicji. Każdy z nas chce czuć sens wykonywanych obowiązków, co powoduje, że stare metody zarządzania przestają się sprawdzać. Stąd też w ostatnich latach mamy do czynienia z licznymi zmianami w obszarze zarządzania. Jednym z przejawów tego procesu jest coraz większa popularność holakracji, która jest obecnie wybieraną przez firmy alternatywą w stosunku do tradycyjnego zarządzania. (fragment tekstu)

3

Turkusowe zarządzanie na przykładzie fundacji transgresja

75%

Bilnicka A., Chyla J.

Studia Społeczne

|

2022

|

nr 3 (38)

159-172

Artykuł poświęcony został jednej z koncepcji samozarządzania, jaką jest turkusowe zarządzanie. Analizie poddana została organizacja pozarządowa, która przejawia cechy zarządzania turkusowego. Głównym celem artykułu jest próba udzielenia odpowiedzi na pytanie jakie cechy zarządzania turkusowego prezentuje badana organizacja oraz ich identyfikacja. Metoda, która posłużyła do opisu przykładu organizacji pozarządowej to: desk reaserch oraz metoda jakościowa - wywiad pogłębiony. W artykule przedstawione zostały również korzyści, a także potencjalne zagrożenia dla organizacji wynikające z wdrażania samozarządzania. (abstrakt oryginalny)

4

Selected Management Concepts Supporting Self-organizing Teams

63%

Perlak J.

Zeszyty Naukowe. Organizacja i Zarządzanie / Politechnika Śląska

|

2019

|

z. 136 Modernity of Industry and Sciences

471-481

The aim of this paper is to present several selected management concepts that support self-organizing teams. The chosen concepts are agile project management, teal organization, holacracy and sociocracy, and the paper places emphasis on the organizational factors in each of presented concept. Four groups of organizational factors were extracted: culture, structure, management and processes. The value of this paper is that it is a comparison of the extracted groups in the selected concepts. The outcome of this work was the discovery that the organizational culture in each of the concepts was very similar, yet, the structure supporting self-organizing teams may vary in effect, starting from the project, to the whole organization. Still, the management and processes appeared to be very similar in the teal organization, holacracy and sociocracy. Moreover, agile project management was more similar to traditional organizations. The paper emphasizes the need for further research, in particular, in companies which have adopted the presented concepts.(original abstract)

5

Holakracja jako nowa forma organizacji przedsiębiorstwa

63%

Zalewski M.

Prace Naukowe / Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach

|

2021

|

Transformacja cyfrowa organizacji i społeczeństw

189-202

Celem tego rozdziału jest próba oceny potencjału holakracji w opozycji do wykorzystywanych obecnie systemów zarządzania i stworzenie profilu przedsiębiorstwa, jaki odpowiada jej założeniom. System ten oparty jest na zasadach turkusowej organizacji i całkowicie niweluje tradycyjną hierarchię na rzecz ról, jakie przyjmują pracownicy, czego wynikiem jest całkowicie odmienny ład korporacyjny. Holakracja pozwala nie tylko na zbudowanie zaangażowania pracowników, ale także wykorzystuje ich talenty w sposób bardziej efektywny. Założeniem koncepcji jest delegacja uprawnień w stronę wykwalifikowanej kadry i niwelowanie rozciągniętych ścieżek decyzyjnych [Laloux, 2015]. Badanie i ocena zarówno nowych metod zarządzania, jak i organizacji pracy jest szczególnie ważna w organizacjach z najbardziej rozwojowych branż, które ogranicza kaskadowy model zarządzania i przestarzałe struktury hierarchiczne. W dobie globalizacji i rosnących wymagań względem kwalifikacji szczególnie ważne jest, by przedsiębiorstwa były w stanie zapewnić odpowiednie zaplecze, które pozwoli na maksymalizację użyteczności pracowników i przekazanie im inicjatywy zgodnie z koncepcją Management 3.0. Wyniki poniższej analizy mogą stanowić drogowskaz dla przedsiębiorstw, które wahają się przed podjęciem decyzji o zmianie organizacyjnej lub nie są w stanie oszacować zdolności swojej firmy do podjęcia tak dużego wysiłku w reorganizacji. W celu ułatwienia podjęcia tej decyzji, opracowane wyniki wskazują na cechy przedsiębiorstwa, które zwiększają prawdopodobieństwo sukcesu wdrożenia alternatywnej struktury organizacyjnej, a także podsumowują potencjalny zysk i zagrożenia, jakie niesie ze sobą innowacyjny system w postaci holakracji. Podrozdział pierwszy pracy zawiera przegląd literatury traktujący o systemach zarządzania oraz innowacji będącej czynnikiem przyśpieszającym ich ewolucję. Opisane zostały w nim najważniejsze z perspektywy pracy pojęcia, takie jak holakracja oraz turkusowe zarządzanie, które następnie zestawiono z tradycyjnymi formami organizacji. Podrozdział drugi zawiera syntetyczny opis przeprowadzonych badań, które zostały zestawione wraz z płynącymi z nich wnioskami w podrozdziale trzecim. Rozdział ten zakończony został zbiorem implikacji menadżerskich, zawierających predykcje odnośnie do działań przedsiębiorstw rozważających inwestycje w czasie obecnej pandemii wirusa. (fragment tekstu)

6

Skłonność przedsiębiorstwa informatycznego do holakracyjnej samoorganizacji na podstawie badania pracowników

51%

Zalewski M.

Prace Naukowe / Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach

|

2021

|

Gospodarka współdzielenia Rynki - instytucje - organizacje

42-55

Przedsiębiorstwa operujące w sektorze IT stale zmagają się z rosnącymi oczekiwaniami i wymaganiami stawianymi przez klientów. Presja ze strony konkurencji i specyficzny dla tej branży wysoki poziom innowacyjności spowodowały w przeszłości jedną z największych zmian w funkcjonowaniu firm, którą była migracja w kierunku zwinnych metodyk projektowych. SCRUM, Lean Software Development czy Extreme Programming, które zastąpiły tradycyjny, hierarchiczny model zarządzania, są bardzo dobrym przykładem tego, jak wiele czasu potrzebuje przeciętne przedsiębiorstwo na przyjęcie odmiennego systemu pracy. Podobnie jak adaptacja iteracyjnej metodyki tworzenia projektów, tak i zmiana systemu organizacyjnego przedsiębiorstwa stanowi ogromne wyzwanie stawiane przed każdą firmą i jest realnym zagrożeniem dla dotychczasowej, stabilnej egzystencji. Branże z najwyższym wskaźnikiem poziomu innowacyjności stoją obecnie przed możliwościami, jakie daje samoorganizacja i budowane na jej fundamencie systemy organizacyjne. Jednym z takich systemów jest holakracja, potocznie nazywana "firmą bez szefów", z uwagi na poziom decentralizacji władzy (przekazywania uprawnień do decydowania w kierunku pracowników na niższych poziomach hierarchii) oraz możliwość podejmowania decyzji w obrębie zespołów, a nie na poziomie kierownictwa, co jest naturalne w najpopularniej-szych obecnie, zhierarchizowanych strukturach [Robertson, 2015]. Holakracja niweluje więc tradycyjną hierarchię na rzecz przyjmowanych przez pracowników ról, które składają się następnie w autonomiczne zespoły zadaniowe [Holacracy Constitution, 2020]. (fragment tekstu)

7

Holakracja jako nowa koncepcja elastycznej organizacji - próba oceny

51%

Ziębicki B.

Przegląd Organizacji

|

2020

|

nr 2

3-10

Artykuł dotyczy holakracy, stanowiącej jedną z najnowszych koncepcji samoorganizacji. Holakracja dotychczas nie była szerzej opisywana w literaturze przedmiotu. Nieliczne źródła literaturowe to głównie opracowania popularne, przedstawiające doświadczenia praktyczne, związane z jej stosowaniem. W artykule przedstawiono genezę oraz istotę holakracji. Scharakteryzowano strukturę organizacyjną oraz zasady jej działania. Omówiono szczegółowo proces podejmowania decyzji w ramach zebrań kręgów. Przedstawiono wybrane przykłady wykorzystania holakracji w praktyce gospodarczej. Wskazano potencjalne korzyści i ograniczenia holakracji. Do główny zalet holakracji zaliczono: zwiększenie elastyczności organizacji, rozwój indywidulanych kompetencji pracowników, empowerment, wzrost zaangażowania i motywacji, większe poczucie wspólnoty wśród pracowników, kreatywność, szybkie decyzje, otwartość informacyjną, podejście procesowe oraz orientację na wyniki. Ryzyka związane z wdrażaniem holakracji to: biurokracja, rozmyta odpowiedzialność, niestabilność, trudność w utrzymaniu spójnej wizji rozwoju, wielość ról i rozdrobnienie pracy, nieadekwatność wynagrodzenia do wartości pracy. Wskazano także kierunki dalszych badań w tym obszarze, które powinny dotyczyć takich aspektów, jak: zmienność ról powierzanym pracownikom, współpraca wewnątrzorganizacyjna (pomiędzy kręgami), integracja organizacyjna, odpowiedzialność realizacyjna, komunikowanie zespołowe, motywowanie pracowników. Kluczowym problemem badawczym w tym obszarze jest jednak ocena skuteczności zastąpienia tradycyjnego podejścia do zarządzania holakracją. (abstrakt oryginalny)

8

Holacracy as a New Approach to New Product Development in IT Industry - Case Study

51%

Liebert F.

Zeszyty Naukowe. Organizacja i Zarządzanie / Politechnika Śląska

|

2020

|

z. 145

279-296

Purpose: The main objective of this paper was to identify and determine the potential of holacracy from the point of view of new product development in the IT industry. Design/methodology/approach: The article contains a literature review on the subject of holacracy and a detailed case study analysis conducted in two IT companies which concerned the new product development process. Also, the article presents research results of a quantitative survey and results of interviews with employees that revealed key attributes of teams working in holacracy. Findings: Research results indicate that companies tend to adapt and adjust holacracy in a unique way to meet their development needs, but such approach requires a specific organizational culture and high-tech resources. Holacracy can enhance NPD process and induce self-development among holacratic development teams, which have a dozen of unique attributes in comparison to traditional teams. Agile development with holacracy is faster and more effective than standard agile development or waterfall approach. Research limitations/implications: The research results presented in the paper were based only on two IT companies which use new approaches to new product development. Therefore, more scientific research should be carried out in the future to discuss this topic further. Practical implications: The author of the article recommends that every company should evaluate its capabilities, organizational culture and technical resources before implementing holacracy. Originality/value: This paper presents and discusses a brand new approach to new product development used by modern IT companies. Holacracy is still considered as a new and innovative approach to managing organizations.(original abstract)