Wyniki wyszukiwania - BazEkon

1

Selected aspect of projects management

100%

Szajczyk M.

Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Przyrodniczo-Humanistycznego w Siedlcach. Administracja i Zarządzanie

|

2011

|

17

|

nr 90

119-126

Artykuł przedstawia wybrane aspekty z dyscypliny zarządzania projektami z podaniem wskazówek doprowadzających do jego realizacji. Opracowanie i wdrożenie projektu związane jest z ograniczeniami. Zarówno tradycyjne podejście, jak również współczesne zostało przedstawione z odniesieniem do uwarunkowań praktycznych. (abstrakt oryginalny)

2

Planowanie i kontrola realizacji projektów z rozmytymi czasami trwania zadań

100%

Kuchta D.

Studia i Materiały Polskiego Stowarzyszenia Zarządzania Wiedzą

|

2010

|

31

210-221

Artykuł proponuje metodę planowania i kontroli realizacji projektów, w których czasy trwania zadań - zarówno w fazie planowania projektu, jak i w fazie realizacji - mogą być szacowane w postaci trójkątnych liczb rozmytych. W fazie planowania i w kolejnych punktach kontrolnych generowane są harmonogramy z dokładnymi planowanymi momentami rozpoczęcia zadań oraz z rozmytym oszacowaniem czasu realizacji całego projektu. Kolejne harmonogramy mają nie tylko minimalizować czas realizacji projektu, lecz być w maksymalnym stopniu zgodne z harmonogramem pierwotnym.(abstrakt oryginalny)

3

Od pomysłu do wdrożenia (1)

75%

Kurzyna M.

Personel i Zarządzanie

|

2009

|

nr 7

65-67

W niniejszym artykule przedstawiono etapy definiowania projektu. Jednym z powszechnych błędów popełnianych przez organizacje jest wdrażanie działań naprawczych usuwających problem, zanim zostanie właściwie zdiagnozowana jego przyczyna. Pierwszym krokiem do poprawy skuteczności procesu zarządzania problemami jest analiza, dlaczego projekty kończą się porażką i nie osiągają postawionych celów, czy też nie są realizowane w ustalonym czasie bądź budżecie.

4

Polityka pieniężna NBP - założenia i realizacja w latach 1999-2002

75%

Bogusławska W.

Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego. Prace Katedry Makroekonomii

|

2005

|

nr 10

51-67

Głównym tematem tego artykułu była analiza polityki pieniężnej NBP w kwestii realizacji planów i założeń w latach 1999-2002. Według przeprowadzonej oceny efektywności przewidziane cele zostały zrealizowane. W artykule przybliżono również kierunki polskiej polityki pieniężnej w najbliższym czasie.

5

Teoria ograniczeń w controllingu projektów

75%

Kozarkiewicz A.

Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu

|

2010

|

nr 123 Rachunkowość a controlling

235-243

Teoria ograniczeń przedstawiona w książkach E.M. Goldratta znalazła wielu zwolenników oraz liczne zastosowania w różnych obszarach zarządzania, w tym w zarządzaniu produkcją, logistyce, rachunkowości zarządczej i zarządzaniu projektami. Wykorzystanie teorii ograniczeń w rachunkowości zarządczej, przede wszystkim jako tzw. Rachunkowości przerobu, ukazane było w wielu opracowaniach. Celem tego artykułu jest prezentacja zastosowań tej teorii w controllingu projektów. W artykule zostaną omówione najważniejsze założenia, przykłady i wskazówki praktyczne co do celowości aplikacji w ramach dwóch ważnych obszarów: controllingu pojedynczych projektów oraz controllingu organizacji zorientowanych projektowo. (abstrakt oryginalny)

6

Metodologia planowania Project Management w projektach logistycznych

75%

Kasperek M.

Prace Naukowe / Akademia Ekonomiczna w Katowicach

|

2004

|

Kierunki rozwoju logistyki w Polsce w świetle tendencji światowych

151-158

Należy podkreślić szczególne znaczenie odpowiedniej metodyki planowania projektu. Wykorzystanie zweryfikowanych w praktyce narzędzi oraz technik pozwala na znaczne skrócenie czasu realizacji projektu, a także ograniczenie kosztów i wyeliminowanie ryzyka towarzyszącego każdemu projektowi realizowanemu przez logistykę lub na potrzeby logistyki przedsiębiorstwa. (fragment tekstu)

7

Czy budżetowanie zadaniowe w polskich jednostkach sektora finansów publicznych przynosi oczekiwane rezultaty?

75%

Waściński T., Bieniasz D.

Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Przyrodniczo-Humanistycznego w Siedlcach. Administracja i Zarządzanie

|

2013

|

24

|

nr 97

43-55

Doświadczenia europejskiego sektora finansów publicznych we wprowadzaniu budżetowania zadaniowego wskazują, że samo ujęcie planu wydatków i kosztów w układ zadaniowy (w tzw. budżet prezentacyjny) nie przynosi oczekiwanych rezultatów, tj. podnoszenia efektywności, skuteczności świadczenia usług publicznych oraz usprawnienia funkcjonowania instytucji publicznych. Po pierwszych latach wdrażania budżetu zadaniowego w polskim podsektorze rządowym można stwierdzić, że niezbędne są daleko idące zmiany: przejście z sektorowych zasad zarządzania na zarządzanie zadaniowe, przedefiniowanie celów, poprawa systemu mierników i wreszcie ocena efektywności i skuteczności budżetu. Proces ten może trwać wiele lat, jednak dopiero po jego przeprowadzeniu możliwe będzie osiągniecie podstawowego celu budżetowania zadaniowego: powiązanie uzyskiwanych efektów z alokacją zasobów. Bez dążenia do budżetu efektywnościowego, budżetowanie zadaniowe jest jedynie kolejną uciążliwą dla służb finansowych procedurą przenoszenia tradycyjnie ujmowanych wydatków w działach, rozdziałach i paragrafach do dokumentu wykonawczego, o niewielkim znaczeniu dla gospodarowanie środkami. W artykule podjęto próbą oceny dotychczasowych doświadczeń w planowaniu i wdrażaniu budżetu zadaniowego państwa dla wybranej Funkcji 17. "Kształtowanie rozwoju regionalnego kraju" pod względem kryteriów skuteczności i trafności. (abstrakt oryginalny)

8

Zarządzanie projektami, czyli jak nie dać się pokonać przez projekt

75%

Madej A.

Prace Naukowe Wałbrzyskiej Wyższej Szkoły Zarządzania i Przedsiębiorczości

|

2010

|

14 (1) Refleksje społeczno-gospodarcze

111-119

Zarządzanie projektami to bardzo istotna dziedzina dla współczesnego managera dostarczająca mu wielu narzędzi i technik przydatnych w przypadkach dużych, niepowtarzalnych zadań, które wymagają od niego różnorodnych umiejętności. Prawidłowe zaplanowanie i umiejętne zarządzanie projektem podczas jego realizacji może przynieść wymierne korzyści. W niniejszym artykule zostały zaprezentowane kolejne etapy prac nad projektem, jak również zwrócono uwagę na istotne procesy związane z tą dziedziną. (abstrakt oryginalny)

9

Wpływ niepewności na współczesne zarządzanie przedsiębiorstwem

75%

Sarnowski T.

Przedsiębiorczość i Zarządzanie

|

2011

|

12

|

z. 14 Koncepcje i metody współczesnego zarządzania

55-63

W artykule zwraca się uwagę na konieczność zmian podejścia do zarządzania z uwagi na wzrastającą niepewność w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa. Analiza przypadku wskazuje na potrzebę wczesnej identyfikacji zagrożeń, wynikających z niepewności na różnych etapach realizacji projektu i poszukiwania sposobów ich redukowania. (abstrakt oryginalny)

10

Generalization of the Critical Chain Method Supporting the Management of Projects with a High Degree of Uncertainty and Imperfect Information

75%

Kuchta D.

Operations Research and Decisions

|

2010

|

20

|

nr 2

77-90

In the critical chain method the fundamental notion is the project buffer, and its length is based on task estimation risk. This estimation is almost never unequivocal. If it is not correct, the whole method may turn out to be ineffective. Different experts may have different opinions about this risk. The critical chain method allows to take into account the opinion of only one expert, which may seriously falsify the image of the project situation. This paper proposes a generalization of the critical chain method allowing the use of the opinions of several experts – both while planning a project and while controlling it. Thanks to such an approach, in each phase of project planning and control we are aware of the opinions of various experts as to the correctness of the deadline which was agreed upon with the customer, as to the chances of meeting this deadline and as to the necessity of strengthening project control or introducing changes into the project. (original abstract)

11

Skuteczne planowanie warunkiem powodzenia projektu

75%

Wojtoszek K.

Prace Naukowe Wałbrzyskiej Wyższej Szkoły Zarządzania i Przedsiębiorczości

|

2012

|

20 (4) Zarządzanie operacyjne : zarządzanie projektami i jakością w organizacjach biznesowych, publicznych i pozarządowych

131-140

W dzisiejszych czasach trudne jest realizowanie przedsięwzięć bez wcześniejszego planowania. Jego prawidłowość oraz umiejętne zarządzanie projektem potrafi przynieść korzyści, co prowadzi do osiągnięcia sukcesu, a tym samym do zamierzonego celu. Wiara w powodzenie projektu, wiedza, planowanie i skuteczne zarządzanie to czynniki niezbędne do osiągnięcia sukcesu w tym, co chce się osiągnąć. Zarządzanie projektem i planowanie to praca polegająca na stosowaniu się do z góry określonego planu w określonym czasie i przy założonym budżecie. Niniejszy referat przedstawia etapy prac nad planowaniem i realizacją projektu, jak również czynniki niepowodzenia wynikające z niewłaściwego planowania jaki i zarządzania projektem. (abstrakt oryginalny)

12

Od pomysłu do wdrożenia (2)

75%

Kurzyna M.

Personel i Zarządzanie

|

2009

|

nr 8

21-23

Projekty często kończą się porażką, ponieważ w firmie nie wypracowano jednolitego podejścia do zarządzania projektami, występują błędy spowodowane nieumiejętnością podejmowania decyzji czy też brakuje odpowiednich ludzi. W artykule omówiono procesy planowania i wprowadzania projektu.

13

Wybrane aspekty psychologiczne w kontroli projektów

75%

Klinowski M.

Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu

|

2010

|

nr 135 Rachunek kosztów i rachunkowość zarządcza w planowaniu i kontroli działalności

45-53

W artykule zaprezentowane zostały funkcje i cele zarządzania kosztami w łańcuchu dostaw. Przedstawiono w nim definicje łańcucha dostaw, obszary logistyczne, w których powstają koszty, oraz związki między kosztami łańcucha dostaw a rachunkiem kosztów działań i rachunkiem kosztów docelowych. (abstrakt oryginalny)

14

Application of Fuzzy Numbers to the Estimation of an Ongoing Project's Completion Time

75%

Kuchta D.

Operations Research and Decisions

|

2012

|

22

|

nr 4

87-103

A dynamic, interactive approach to the control of a project's realization time is proposed. The duration time of the project's activities is assumed to depend on certain factors whose influence may change in time. Based on the project's history up to a certain moment, the change in influence of these factors has been evaluated and estimates of the duration of activities which have not been started yet are updated. The estimates of the duration time of the activities and project are expressed in the form of fuzzy numbers. This allows us to keep a constant track of the risk of the project not keeping the deadline and to be aware of which factors influence delays, thus where to act in order to minimize the final delay while it is not yet too late - in the course of the project's realization, as early as possible. (original abstract)

15

Rozliczanie projektów unijnych w perspektywie finansowej 2004-2006

63%

Niedźwiedź T.

Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego. Ekonomiczne Problemy Usług

|

2009

|

nr 31, T.2 Ekonomiczne i organizacyjne instrumenty wspierania rozwoju lokalnego i regionalnego. Finanse, rachunkowość, przedsiębiorczość

252-260

Polscy przedsiębiorcy chętnie korzystają ze środków unijnych na usprawnienie działalności swoich firm. Największym zainteresowaniem cieszą się dotacje na usługi doradcze i inwestycyjne. Niezwykle ważne jest, aby wszystkie dokumenty związane z realizacją projektu były przechowywane w jednym miejscu. Nie wolno doprowadzić do sytuacji, w której beneficjent szuka poszczególnych faktur, dowodów płatności lub innych dokumentów u różnych pracowników. Istotne opóźnienia w przedstawianiu żądanych dokumentów podczas kontroli mogą być uznane za odmowę poddania się kontroli lub uniemożliwienie jej przeprowadzenia, co skutkuje rozwiązaniem umowy i zwrotem dotacji. Dla potrzeb kontroli należy dysponować dokumentami związanymi z realizacją inwestycji oraz monitorowaniem osiągniętych wskaźników także w okresie po zakończeniu realizacji projektu. Podstawowym celem niniejszego artykułu było przybliżenie zasad weryfikacji zgodności poniesionych kosztów z zasadami wydatkowania funduszy strukturalnych, zapisami w umowie o dofinansowanie projektu oraz wnioskiem o dofinansowanie.(fragment tekstu)

16

Ocena kontrolowanej działalności budowy farmy wiatrowej

63%

Czasopismo "Ekonomia i Zarządzanie"

|

2014

|

nr 5

57-63

Kontrola została przeprowadzona z inicjatywy własnej NIK. Uzasadnieniem podjęcia kontroli były wnioski i interwencje parlamentarzystów, skierowane do Prezesa Najwyższej Izby Kontroli, a także doniesienia mediów i organizacji społecznych, wskazujące na potrzebę dokonania przez NIK wiarygodnej analizy i oceny procesów związanych z lokalizacją i budową farm wiatrowych. W wyniku dużego zainteresowania inwestorów budową lądowych elektrowni wiatrowych, do NIK napłynęły protesty sygnowane przez mieszkańców miejscowości, na terenie których planowano budowę lub już uruchomiono farmy wiatrowe. Skarżący zgłaszali przede wszystkim obawy dotyczące zagwarantowania im bezpiecznego a zarazem przyjaznego środowisku sąsiedztwa takich inwestycji. Z drugiej zaś strony swoje niezadowolenie wyrażali zwolennicy energetyki wiatrowej (m.in. deweloperzy i inwestorzy), wskazując na nieścisłości prawne związane z procesem lokalizacji i budowy elektrowni wiatrowych, a także zbyt dużą uznaniowość w podejmowanych decyzjach, zarówno przez organy administracji państwowej, jak i samorządowej, co w efekcie utrudniało im działalność gospodarczą i ograniczało rozwój tej branży. Kontrola miała dostarczyć niezbędnych materiałów do przeprowadzenia analizy czy uzasadnione pozostają obawy obywateli związane z tą sferą aktywności gospodarczej oraz ewentualnego sformułowania wniosków w przedmiocie zmian obowiązujących przepisów, bądź utrwalonej praktyki. (fragment tekstu)

17

Badanie sposobu planowania i realizacji dużych projektów produkcyjno-usługowych

63%

Marek-Kołodziej K., Łapuńka I.

Przedsiębiorstwo we współczesnej gospodarce - teoria i praktyka

|

2017

|

nr 2

153-164

Celem artykułu jest prezentacja wyników badania sposobu planowania i realizacji dużych projektów produkcyjno-usługowych. Badanie przeprowadzone zostało w wybranych przedsiębiorstwach realizujących duże projekty budowlano-montażowe, budowlane, instalacji elektrycznej oraz montażu izolacji przemysłowych. Głównym kryterium doboru projektu do badania była liczebność zespołu projektowego realizującego dany projekt. Do badania wybrano projekty, których liczebność zespołu projektowego przekraczała 20 osób. Ze względu na specyfikę badań posłużono się metodą wielokrotnego studium przypadku. W wyniku przeprowadzonej analizy zauważono, że badane przedsiębiorstwa produkcyjno-usługowe nie wykorzystują znanych metodyk zarządzania projektami, co może mieć bezpośredni wpływ na skuteczność zarządzania dużymi projektami. (abstrakt oryginalny)

18

Wybór projektów Six Sigma i uwarunkowania ich skutecznego wdrożenia

63%

Wiśniewska M.

Zeszyty Naukowe / Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu

|

2011

|

nr 172

313-323

Jak twierdzi T. Pyzdek, standard Six Sigma, czyli 3,4 defektów na milion ich możliwości pojawienia się, jest odpowiedzią na rosnące oczekiwania klientów i na wzrost stopnia skomplikowania produktów oraz procesów. Żeby skutecznie konkurować na tak wymagającym rynku, polskie przedsiębiorstwa powinny wdrażać nowe koncepcje, właśnie takie jak Six Sigma, ułatwiające wsłuchiwanie się w głos klienta w sposób bardziej skuteczny niż do tej pory. Celem artykułu jest przedstawienie podstawowych założeń Six Sigma i opisanie metod pozwalających na dokonanie właściwego wyboru projektów wdrażania tej koncepcji w praktyce. Dodatkowo opisano w nim warunki i czynniki, które decydują o skuteczności wdrażania strategii Six Sigma w organizacji, ze szczególnym uwzględnieniem czynników wewnętrznych. (abstrakt oryginalny)

19

Replanowanie realizacji projektu techniczno-organizacyjnego w momencie wystąpienia zakłócenia

63%

Łapuńka I., Knosala R.

Zarządzanie Przedsiębiorstwem / Polskie Towarzystwo Zarządzania Produkcją

|

2007

|

nr 1

13-28

W dobie globalizacji wszelkich form biznesu, sukces rynkowy firmy jest bardzo często uzależniony od umiejętności precyzyjnego zarządzania projektami realizowanymi na zlecenie indywidualnych i niepowtarzalnych klientów. Jak nigdy dotąd, konkurencja rynkowa zmusza podmioty gospodarcze do osiągnięcia maksymalnej efektywności w zakresie czasu realizacji projektów, wykorzystywanych zasobów i kosztów. Coraz częściej sprawne zarządzanie projektami staje się kluczem do uzyskania przewagi konkurencyjnej na rynku oraz zapewnienia ostatecznej satysfakcji klienta. Właściwe ukierunkowanie działań podczas całościowej realizacji projektu zależy od dobrze sporządzonego planu działania, w którym cele i sposoby ich osiągnięcia są oparte na trafnie rozpoznanym układzie przyszłych warunków i środków. Planowanie, jako jedna z istotnych funkcji zarządzania, jest więc procesem polegającym na świadomym ustalaniu kierunków działania oraz podejmowaniu decyzji opartych na celach, faktach i dobrze przemyślanych ocenach. Potencjalne wady planowania (wydatki, nakłady czasu, ograniczenia elastyczności, jednorazowe zdarzenia, niepewne prognozy) nie podważają celowości zastosowania go w zarządzaniu projektami. Jest ono niezbędne ze względu na złożoność i unikatowość obiektów powstających w trakcie realizacji projektów oraz związanych z tym problemów. Aby planowanie było skuteczne, musi być kompleksowe. Oznacza to objęcie nim wszystkich ważnych elementów działania, co w praktyce prowadzi do wykonania wielu czynności planistycznych. (fragment tekstu)

20

Rola Project Management Office w zarządzaniu portfelem projektów

63%

Maksimczuk A.

Problemy Jakości

|

2005

|

nr 9

18-22

Projekty muszą zmieniać i udoskonalać procesy by produkty mogły nadążać za rynkiem i potrzebami klientów. Osiągniecie ostatecznego sukcesu firmy zależy od odpowiedniej koordynacji działań projektowych, którą może zapewnić profesjonalny Project Management Office (biuro projektów). Artykuł przedstawia rolę biura projektów w zarządzaniu projektami w organizacji. Znajdziemy w nim informacje dotyczące zasad działania PMO w organizacji, które dotyczą sposobów rozwijania standardów Project Management, cyklu szkoleń z zakresu kierowania projektami, koordynacji zależności między projektami i firmą, budżetowania i kontorligu kosztów, monitoringu i zapewnienia zasobów dla projektu, zarządzania ryzykiem poszczególnych projektów czy przepływu informacji i promocji PMO.