Wyniki wyszukiwania - BazEkon

1

Znaczenie kierowników liniowych w zarządzaniu zasobami ludzkimi na przykładzie wybranych procesów realizowanych przez współczesne organizacje

100%

Buchelt B.

Problemy Zarządzania

|

2008

|

6

|

nr 4 (22) Menedżer i praca kierownicza

55-73

W warunkach niepewności i turbulencji otoczenia organizacji nabierają na znaczeniu zasoby firm, które mogą stanowić źródło pozyskiwania i utrzymywania przewagi konkurencyjnej. Do grona strategicznych zasobów organizacji należą bez wątpienia zasoby ludzkie, których unikalny charakter sprawia, że mogą się one źródłem sukcesu rynkowego firm. Wnioskować stąd należy, że efektywne zarządzanie zasobami ludzkimi determinuje możliwości konkurowania organizacji zarówno na rynkach lokalnych, jak i na rynku globalnym. Poszukując sposobów efektywnego zarządzania zasobami ludzkimi należy zwrócić uwagę na znaczenie kierowników liniowych w realizacji tego właśnie zadania. Zatem celem niniejszego artykułu stało się zwrócenie uwagi na znaczenie kierowników liniowych, postrzeganych jako kluczowe czynniki sukcesu, w dwóch wybranych kategoriach procesów zarządzania, a mianowicie w procesach fuzji i przejęć oraz procesach zarządzania talentami. Wspomniane procesy wybrano do analizy ze względu na ich aktualność. Współcześnie firmy nierzadko doświadczają bowiem procesów mariażowych, a przy okazji muszą sobie radzić z problemem niedoboru pracowników, a przez to wdrażać mechanizmy ich pozyskujące i utrzymujące, tzw. programy zarządzania talentami.(abstrakt oryginalny)

2

Kierownik liniowy wobec wyzwań procesu zarządzania efektywnością pracownika

100%

Ulrych W.

Zeszyty Naukowe. Organizacja i Zarządzanie / Politechnika Łódzka

|

2013

|

z. 51, nr 1146

235-244

W artykule zaprezentowano trzyetapowy proces zarządzania efektywnością pracownika (ZEP) oraz jego determinanty. Na ich tle wskazano na nowe wyzwania, jakim powinien sprostać kierownik liniowy w procesie pracy. Szczególną uwagę zwrócono na niedostateczne kompetencje kierowników w zakresie ZEP oraz wpływ technologii w tym względzie, a także nowe wymogi w zakresie procesu pracy związane z elastycznymi formami zatrudnienia, brakiem zaufania pracowników do ocen okresowych, chronicznym brakiem czasu kierowników i wymaganiami młodego pokolenia pracowników wiedzy. (abstrakt oryginalny)

3

HRM w małej firmie

100%

Sidor-Rządkowska M.

Personel i Zarządzanie

|

2004

|

nr 5

69-73

Kontynuując temat (Personel i Zarządzanie 2004/4) autorka analizuje mocne i słabe strony drugiego rozwiązania - w którym za prowadzenie polityki personalnej odpowiadają wyłącznie bezpośredni przełożeni zatrudnionych w przedsiębiorstwie pracowników.

4

Szef prawie doskonały (3)

84%

Wiernek B.

Personel i Zarządzanie

|

2002

|

nr 17

26-28

W niniejszej części artykułu przedstawiono rolę kierownika w ocenianianiu podwładnych i kierowaniu ich rozwojem.

5

Szef prawie doskonały (1)

84%

Wiernek B.

Personel i Zarządzanie

|

2002

|

nr 13-14

18-21

Lata 90. przyniosły nowe podejście do roli menedżera liniowego w procesie zarządzania zasobami ludzkimi. Podejście takie oznacza przekazywanie menedżerom najniższego szczebla coraz większej ilości uprawnień dotyczących zarządzania ludźmi w ramach decentralizacji tego zarządzania. Przedstawiono tradycyjne funkcje menedżera liniowego w strukturze firmy oraz omówiono szczegółowo funkcje menedżera w doborze pracowników, wprowadzanie do pracy nowo przyjętych, usprawnianie systemu komunikowania się.

6

Szef prawie doskonały (2)

84%

Wiernek B.

Personel i Zarządzanie

|

2002

|

nr 15/16

42-46

W niniejszej części artykułu omówiono rolę kierownika w motywowaniu podwładnych, sterowaniu zachowaniami grup nieformalnych i w budowaniu efektywnych zespołów.

7

Szef prawie doskonały (4)

84%

Wiernek B.

Personel i Zarządzanie

|

2002

|

nr 18

19-20

W czwartej, ostatniej części artykułu zwrócono uwagę na planowanie rozwoju własnego menedżera liniowego. Przedstawiono, jak zmieniają się obowiązki kierownika liniowego, kiedy awansuje na średni stopień zarządzania.

8

Michael Armstrong, Zarządzanie ludźmi. Praktyczny przewodnik dla menedżerów liniowych, "Klasyka biznesu", "Rzeczpospolita", NEW MEDIA s. r. l. 2010, s. 412

84%

Milczarek S.

Nauka, Gospodarka, Społeczeństwo

|

2011

|

nr 2 (3)

283-284

Tytuł recenzowanej książki Zarządzanie ludźmi wzbudza sprzeciw. Mamy XXI wiek. Autorzy podręczników akademickich, opisujący funkcję personalną, stosują termin "zarządzanie zasobami ludzkimi" (A. Pocztowski; H. Król; A. Ludwiczyński; T. Oleksyn). Nie jest to przypadek. W modelu "zasobów ludzkich", pracowników traktuje się podmiotowo. Określenie "zasoby ludzkie" ma znaczenie wartościujące. Najważniejsze składniki zasobu ludzkiego to: wiedza, zdolności, postawy, umiejętności, motywacja, zdrowie. Zarządzanie zasobami ludzkimi to wykonywanie działań związanych z zasobami ukierunkowanych z zamiarem osiągania celów organizacji (istota zarządzania). Warto w tym miejscu zaznaczyć, iż obecnie występuje wyraźna tendencja do stosowania pojęcia "kapitał ludzki" w zamian "zasoby ludzkie". Potwierdza to podmiotowe traktowanie pracownika, a nie przedmiotowe, jak sugeruje tytuł recenzowanej książki. Ludźmi się nie zarządza. Ludźmi się kieruje. W części 3 "Zasoby" znamienne jest sformułowanie: "Jeśli w firmie istnieje funkcja personalna..." (s. 87). Otóż funkcja personalna (całokształt działań związanych z funkcjonowaniem ludzi w organizacji) istnieje, jest zawsze. Sugerowanie, że może jej nie być, oznacza niezrozumienie istoty funkcji personalnej. Świadczy o tym tekst "Rola funkcji personalnej, polega na przewodzeniu i wspieraniu we wszystkich kwestiach dotyczących pracowników organizacji" (s. 22). Wyeksponowanie roli, tj. zespołu oczekiwanych wzorców, zachowań, zadań i czynności przypisywanych jednostce w układzie społecznozawodowym, nie jest związane z funkcją personalną. Kolejne nieporozumienie to część 2: "Zarządzanie ludźmi - podstawowe umiejętności" (s. 34). Jeżeli przyjąć definicję: umiejętność - praktyczna znajomość czegoś, biegłość w czymś, to nie znajdziemy tu żadnych umiejętności. Omówienie motywacji, celu, kontraktu psychologicznego, zaangażowania itd., nie ma żadnego związku z umiejętnością. Sformułowanie: "zarządzanie oczekiwaniami" to następne wyznaczenie treści pojęć. Jak można zarządzać tym, czego się pragnie i spodziewa (oczekiwanie)? Nonsens. Wypacza się przez to treść pojęcia "zarządzanie". Tendencja do nadużycia tego pojęcia uwidacznia się w części 4: "Zarządzanie wynikami" (s. 189). Mimo iż zaznaczono "zarządzanie wynikami polega na ich podnoszeniu, nie ocenianiu" (s. 190), nie można podzielić tego poglądu. Powyższe uwagi są wystarczające do stwierdzenia, aby nie polecać tej książki praktykom - menedżerom liniowym, jak to zaznaczono w praktyce. W gospodarce, przemyśle, instytucjach, pracują menedżerowie wykształceni w wyższych uczelniach. Programy studiów (szczególnie wydziały zarządzania) zawierają zagadnienia, problematykę z zarządzania zasobami ludzkimi. W literaturze przedmiotu wymieniane są znakomite podręczniki polskich autorów zatytułowane "Zarządzanie zasobami ludzkimi" (w tym również M. Armstrong) bądź "Zarządzanie kadrami" (T. Listwan). Konfrontacja wiedzy z "Zarządzania ludźmi" z wiedzą ww. podręczników powoduje postawienie pytania: Po co to wydawnictwo? Chyba nie po to, aby deprecjonować autora, jak i zarządzanie zasobami ludzkimi. (fragment tekstu)

9

Zrozumieć HR-owca : jak przekonać kierowników liniowych do słuszności inicjatyw działu HR?

84%

Matulewicz J.

Personel i Zarządzanie

|

2013

|

nr 12

28-31

Przesyłasz wyselekcjonowane CV do kierownika zlecającego rekrutację i nie wiesz, co się dalej z nimi dzieje ani kto został zatrudniony? Gdy organizujesz ankietę pracowniczą, borykasz się ze znikomą frekwencją? A może każda inicjatywa działu HR spotyka się z biernym podejściem menedżerów? To znak, że relacje działu HR z kierownictwem wymagają naprowadzenia na właściwe tory. (abstrakt oryginalny)

10

Kompetencje menedżerskie kierowników liniowych w świetle badań własnych

84%

Brzezińska K.

Zeszyty Naukowe. Organizacja i Zarządzanie / Politechnika Łódzka

|

2016

|

z. 65, nr 1209

57-70

W artykule przedstawiono problematykę kompetencji menedżerów liniowych z sektora wysokich technologii. Zwraca się uwagę na potrzebę oznaczania poszczególnych umiejętności w procesach rekrutacyjnych oraz postępowaniach rozwojowych. Stwierdzono zależność pomiędzy predyspozycjami osobowościowymi a optymalizacją wyników ze świadczonej pracy. Zwraca się uwagę na tworzenie planów rozwojowych dla kluczowych pracowników organizacji. Kluczowa wydaję się współpraca między działem personalnym a kierownikami operacyjnymi.(abstrakt oryginalny)

11

Line Manager's Role in Human Resource Management at Innovation Centers in Poland

84%

Wiśniewska S.

Zeszyty Naukowe. Organizacja i Zarządzanie / Politechnika Śląska

|

2020

|

z. 147 Modernity of industry and services

315-325

Purpose: The main aim of this paper is to analyze the roles performed by line managers in human resource management at innovation centers in Poland. Design/methodology/approach: The study reviews the subject literature, as well as discusses the results of surveys carried out among line managers of innovation centers from Poland and analyses the research problem applying a descriptive method. Findings: Thanks to empirical research, the paper analyses the roles of line managers in human resource management at innovation centers in Poland and determines the level of fulfillment of individual roles. The importance of different roles for effective implementation of statutory objectives of innovation centers was also identified. The results of empirical research allowed to create certain generalizations concerning the roles performed by line managers of innovation centers in Poland. Research limitations: The limitation of the conducted research consists in, most of all, carrying out surveys only among line managers of innovation centers and, on the basis of the answers given, defining their roles in human resource management. Originality/value: The results of the study complement the gap in knowledge regarding the roles of line managers in human resource management at innovation centers in Poland. The conducted studies of the subject literature confirm the lack of research in this field.(original abstract)

12

ZZL - postęp, zastój, regres? : Krytyczna analiza zmian w zarządzaniu zasobami ludzkimi w polskich przedsiębiorstwach (4)

67%

Ludwiczyński A.

Personel i Zarządzanie

|

2003

|

nr 18

18-21

W czwartym i ostatnim odcinku - o roli kierowników liniowych w zarządzaniu personelem i o związanej z tym zmianie ról menedżerów personalnych. Autor na koniec przedstawia własną prognozę przyszłości ZZL w polskich przedsiębiorstwach.