Wyniki wyszukiwania - BazEkon

1

Menedżerowie pod mikroskopem

100%

Tyrańska M., Walas-Trębacz J.

Personel i Zarządzanie

|

2002

|

nr 2

3-11

Jak oceniać pracę kadry kierowniczej. Omówiono procedurę oceny, jej kryteria (szczególnie efektywność) i modele oraz warunki przydatności ocen kierowników.

2

Wykorzystanie metod oceny kompetencji kadry menedżerskiej w przedsiębiorstwach

75%

Tyrańska M.

Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Bankowej w Poznaniu

|

2011

|

nr 34

75-86

Przedmiotem rozważań podjętych w artykule są kompetencje menedżerskie. Kompetencje te stanowią potencjał przyczyniający się do efektywnego, skutecznego i etycznego zarządzania. Kompetencje należy poddawać systematycznej ocenie. Zdobyta wiedza i doświadczenie nie gwarantują sukcesu w pracy menedżera - liczy się umiejętność wykorzystania posiadanej wiedzy i doświadczenia w praktyce zarządzania firmą. W związku z tak postawioną tezą, w artykule zawarto prezentację metod oceny kompetencji menedżerskich oraz ukazano powszechność ich zastosowania w praktyce badanych przedsiębiorstw. (abstrakt oryginalny)

3

Metoda oceny poziomu kompetencji przywódczych

75%

Kral Z.

Zeszyty Naukowe / Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie

|

2022

|

nr 1 (995)

117-136

Cel: Celem artykułu jest zaproponowanie metody oceny poziomu kompetencji przywódczych z uwzględnieniem wielu kryteriów oceny. Przyjęto następujący problem badawczy: w jaki sposób określać poziom kompetencji przywódczych, aby móc uzyskać właściwą (wiarygodną) ich ocenę, biorąc pod uwagę zarówno przyjęte, oddzielnie rozpatrywane kryteria tej oceny, jak i ujęcie syntetyczne - w przekroju grup tych kryteriów i wszystkich kryteriów łącznie? Jako kryteria oceny poziomu kompetencji przywódczych uznano zachowania przywódców. Metodyka badań: Proponowaną wielokryterialną metodę oceny poziomu kompetencji przywódczych, poprzedzoną przedstawieniem istniejących metod w tym zakresie, oparto na koncepcji agregacji zupełnej B. Roya. Daje ona możliwość oceny poziomu kompetencji przywódczych w przekrojach uwzględnionych w problemie badawczym. Jako ogólne metody badawcze zostały wykorzystane studia literaturowe i opis naukowy. Wyniki badań: Wynikiem badań jest procedura oceny poziomu kompetencji przywódczych oparta na koncepcji agregacji zupełnej B. Roya, która została dostosowana do wymagań problemu badawczego. Jednocześnie oznacza to możliwość formalizacji tej oceny. Wnioski: Uzyskane wyniki badań pozwalają przyjąć, że zaproponowana procedura daje możliwość oceny poziomu kompetencji przywódczych w różnych przekrojach kryteriów ich oceny, co w praktyce ma wpływ na zarządzanie organizacją. Ostateczna decyzja w sprawie oceny poziom kompetencji przywódczych osób na podstawie wyników przyjętej procedury będzie należała jednak do człowieka. Wkład w rozwój dyscypliny: Propozycja autorska wzbogaca teorię w przedmiocie badania i ma znaczenie praktyczne w kontekście obsadzania stanowisk przywódczych w organizacji oraz określania potrzeb szkoleniowych osób.(abstrakt oryginalny)

4

Categorization of Assessment System of Managerial Competencies in Polish Enterprises - Research Results

75%

Tyrańska M.

Journal of Positive Management

|

2017

|

8

|

nr 2

43-56

Purpose: Main purpose of the article is to present the assumptions, procedures and results of the application of the categorization method, which identifies the degree of fulfilment of the distinguished functions by the assessment systems of competencies of management staff used in the practice of the surveyed enterprises. For the purposes of the article the author assumes that the assessment system of competencies of management staff is creating the complementary arrangement of formalization, diagnostic and motivational functions assessing the level of managerial competencies and inspiring the management staff to accept ethical and efficiency attitudes. Methodology/approach: The research had a regional coverage. The research covered 197 enterprises located in south-eastern Poland, operating in various industries in the Lesser Poland, Silesian and Podkarpackie voivodeships. In order to collect data, an interview method was used. It was carried out with the management staff or the managers of personal departments in the surveyed enterprises. The article presents the essence of the distinguished functions as well as assumptions, procedures and results of implementation of the categorization method which is used to identify the utility of the assessment system of competencies of management staff by determining the degree of fulfilment of the functions by systems applicable in the practice of the surveyed enterprises. Findings: Results of the research confirmed the hypothesis that the assessment systems of Polish enterprises in incomplete range allow for an overall assessment of managerial competencies. Implications: Managerial competencies, as the dynamic structure, are changing, developing or cancelling out. Therefore, these competencies should be assessed as a part of the assessment system in order to identify competency gap, which appearing can prevent execution of current tasks of the enterprise, hinder its development and constitute the barrier strengthening competitive position. Originality/value of the paper: Identifying important issues for the assessment systems of Polish enterprises help in formulating the directions of their improvement. (original abstract)

5

Oceny inaczej : czyli przegląd potencjału kadry kierowniczej

75%

Tyborowska J.

Personel

|

1998

|

nr 12

19-21

Artykuł charakteryzuje metodę Unibox Story służącą do oceny kadry menedżerskiej przedsiębiorstwa.

6

Metody oceny kadr w warunkach rynkowych

75%

Gudkowa N.

Zeszyty Naukowe SGGW w Warszawie. Problemy Rolnictwa Światowego

|

2006

|

15

417-423

W czasie obecnym stosunki rynkowe wyznaczają strukturę i zbyt produkcji oraz efektywność działalności gospodarczej każdego zakładu przemysłowego. Z reguły organizacje wyżej stojące tworzą dobre umowne warunki funkcjonowania sprzyjające możliwościom rozwoju zakładów przemysłowych. Organizować działalność gospodarczą powinny kadry zakładów przemysłowych, w pierwszej kolejności kadry kierownicze. Rozwiązywać problemy tego rodzaju mogą i powinny profesjonalnie doświadczone kadry, które mają niezbędną wiedzę, umiejętności i doświadczenie w prowadzeniu wytwórczości w nowych warunkach. (fragment tekstu)

7

Dyrektor obcokrajowiec - obawy i nadzieje Polaków

75%

Pabian A.

Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa

|

2007

|

nr 7

57-70

Obcokrajowcy mogą zajmować w polskich przedsiębiorstwach różne stanowiska kierownicze. Najwyższe i najbardziej odpowiedzialne jest stanowisko dyrektora. Artykuł prezentuje wyniki badań dotyczące nadziei i obaw Polaków, jakie mogliby mieć w przypadku powołania cudzoziemca na stanowisko dyrektora w ich firmach. (abstrakt oryginalny)

8

Adekwatność kryteriów oceny kadry kierowniczej instytucji publicznych do przypisywanych ról i zadań

75%

Rutka R., Czubasiewicz H.

Współczesne Zarządzanie

|

2005

|

nr 3

20-30

Współczesne instytucje publiczne pełnią zróżnicowane role i funkcje. Występują w roli organów regulującego funkcjonowanie podmiotów prawa i osób fizycznych w obszarze posiadanej jurysdykcji, pełnią role usługowe na rzecz obywateli, a także funkcje związane z administrowaniem lub zarządzaniem powierzonym majątkiem itd. Z natury rzeczy każda z tych ról wymaga innego zestawu kryteriów oceny pracy kierowniczej. W artykule na podstawie analizy stosowanych w praktyce kryteriów ocen podjęto próbę ustalenia adekwatności tych kryteriów do zdefiniowanych ról kadry kierowniczej wybranych instytucji publicznych oraz poznania głównych różnic pomiędzy kryteriami ocen stosowanych w instytucjach publicznych i w pozostałych organizacjach. (fragment tekstu)

9

Globalny kierownik - czyli jaki? Próba charakterystyki

75%

Roszyk-Kowalska G.

Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu

|

2002

|

nr 963 Zmiana warunkiem sukcesu : integracja, globalizacja, regionalizacja - wyzwania dla przedsiębiorstw

472-478

W artykule zaprezentowano sylwetkę globalnego kierownika. Dokonano jego charakterystyki od strony kompetencji, ich doskonalenia oraz ról, jakie pełni kierownik. Przedstawiając kompetencje, za Rakowską, Sitko-Lutek podzielono je na dwie kategorie (kompetencje w działaniu oraz kompetencje związane ze sprawowaniem funkcji globalnego kierownika). Posiadanie pewnych kompetencji wymaga od kierownika ich doskonalenia. Doskonalenie to odbywać się powinno w różnych obszarach z naciskiem na umiejętności pozyskiwania i przetwarzania niezbędnych dla organizacji informacji, jako elementu składowego pożądanej wiedzy w zakresie globalnym. Dokonany w artykule podział ról jest dowodem na to, że kierownik zmuszony jest do "zmiany kostiumów" i powinien być wyczulony na to, w jakiej sytuacji niezbędna jest określona rola, którą ma do spełnienia. (abstrakt oryginalny)

10

Cudzoziemcy na stanowiskach kierowniczych w opinii młodych Polaków

75%

Pabian A.

Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa

|

2006

|

nr 1

65-70

Wśród kilkuset osób ankietowanych na przełomie lat 2004 i 2005 dwa razy więcej ma pozytywny stosunek do zatrudniania obcokrajowców na stanowiskach kierowniczych w polskich przedsiębiorstwach, niż negatywny. Jednak wielu respondentów nie chciałoby mieć szefa pochodzącego z krajów słabiej rozwiniętych niż Polska. (abstrakt oryginalny)

11

Jaki jesteś, szefie?

75%

Denysenko K.

Personel i Zarządzanie

|

2009

|

nr 5

32-35

W niniejszym artykule przedstawiono wyniki badań omawiających efektywność kadry zarządzającej w Europie Centralnej i Wschodniej. Szefowie polskich firm należą do najbardziej aktywnych i dynamicznych. Nie boją się brać odpowiedzialności za swoje decyzje i mają szerokie, strategiczne spojrzenie na problemy zawodowe.

12

Kadra kierownicza spółdzielni wiejskich

75%

Dyka S.

Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu

|

1996

|

nr 741 Agrobiznes szansą rozwoju wsi i rolnictwa

109-119

Przedmiotem referatu jest analiza wyników badań ankietowych kadry kierowniczej spółdzielni wiejskich. Przedstawiono wymagania stawiane kadrze kierowniczej i ich własne poglądy o sobie. We wnioskach autor podjął próbę scharakteryzowania badanych osób.

13

Kadry menedżerskie jako stymulator procesu zmian

75%

Jamroga J.

Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu

|

1994

|

nr 676 Organizacja i zarządzanie

41-45

Przedmiotem artykułu jest rola kadry menedżerskiej w sytuacji koniecznych przemian w organizacji. Autor omówił krótko prowadzone badania kadry kierowniczej. Oceniano kadrę typu top management i średni personel kierowniczy - zarówno ludzi o długim stażu na stanowisku kierowniczym jak i kierowników-debiutantów. Wyniki były podobne. Autor stwierdził niski poziom umiejętności organizacyjnych, trudności w organizowaniu pracy, niską świadomość korzyści współdziałania zespołu, niepełne wykorzystanie informacji.

14

Badanie kwalifikacji kadr kierowniczych - zagadnienie metodologiczne

75%

Chełpa S.

Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu

|

2000

|

nr 871

266-278

Omówiono podejście metodologiczne do problematyki badań kwalifikacji kierowniczych. Przedstawiono procedury, metody i techniki badań tych kwalifikacji.

15

Ocena styków kierowania stosowanych przez kierowników jednostek organizacyjnych PGL LP : wyniki badań

75%

Mrówka J.

Acta Universitatis Lodziensis. Folia Oeconomica

|

2013

|

282 Uwarunkowania zachowań ludzi w organizacji

197-209

W teorii nauk o zarządzaniu początek XXI wieku to czas ewolucji od zarządzania strategicznego do zarządzania wiedzą w organizacjach opartych na wiedzy [Mikuła 2006, s. 15-39]. Tymczasem w polskiej rzeczywistości gospodarczej i administracyjnej podstawową formą zarządzania jest biurokracja opisana na początku XX wieku przez Maxa Webera. Jak wynika z przeprowadzonych badań w zakresie postaw i stylów kierowania w jednostkach organizacyjnych PGL LP, podobnie jak i w innych krajowych organizacjach ta forma zarządzania występuje często. Jednak na tle innych firm, gdzie równie często występuje zarządzanie autokratyczne, w PGL LP widoczny jest jednak wzrost znaczenia zarządzania partycypacyjnego (demokratycznego), co świadczy o tym, że pomimo obowiązującej hierarchii, oraz pewnego zaniedbania zarządzania zasobami ludzkimi, organizacja ta ulega pewnym ewolucyjnym zmianom. I pomimo występowania nadal postaw autokratycznych, są to zmiany na lepsze. (abstrakt oryginalny)

16

Realizacja funkcji diagnostycznej systemów oceny kompetencji kadry menedżerskiej w świetle badań empirycznych

75%

Tyrańska M.

Marketing i Rynek

|

2015

|

nr 5 (CD)

1259-1273

O potrzebie przeprowadzenia badań identyfikujących poziom realizacji funkcji diagnostycznej przez systemy oceny kompetencji kadry menedżerskiej (SOKKM) w praktyce przedsiębiorstw przesądzają wyniki dotychczas przeprowadzonych badań. Z jednej strony rezultaty badań nad systemami oceny wskazują na istotność tego obszaru w ramach zarządzania zasobami ludzkimi. Natomiast z drugiej strony ujawniają one liczne bariery powstające na drodze do efektywnego wykorzystania wyników oceny. W związku z powyższym celem artykułu jest prezentacja zasad zastosowania metody kategoryzacji do oceny stopnia realizacji funkcji diagnostycznej przez SOKKM. Dla realizacji tak określonego celu w artykule przedstawiano istotę diagnostycznej funkcji SOKKM oraz założenia i procedurę realizacji metody kategoryzacji SOKKM. W końcowej części artykułu zaprezentowano wyniki oceny stopnia realizacji funkcji diagnostycznej przez SOKKM w badanych przedsiębiorstwach. (abstrakt oryginalny)

17

Opis stanowiska kierowniczego jako technika wspomagająca zarządzanie

75%

Łobos K.

Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu

|

2000

|

nr 864

75-85

Artukuł ma na celu prezentację techniki opisu stanowiska kierowniczego oraz metodyki jej stosowania. Autor proponuje wzór opisu stanowiska kierowniczego w formie tabelaryczno-pisemnej.

18

Rola oceny kompetencji kadry menedżerskiej w organizacji procesowej

63%

Tyrańska M.

Przegląd Organizacji

|

2017

|

nr 4

61-67

Warunkiem sprawnej realizacji zadań w organizacji procesowej jest posiadanie przez menedżerów odpowiednich kompetencji. Zatem pojawia się problem oceny tych kompetencji, który jest centralnym elementem procesu zarządzania kompetencjami. Wyniki oceny kompetencji stanowić mogą podstawę obiektywnych decyzji dotyczących doboru menedżerów na właścicieli poszczególnych procesów - decyzji rekrutacyjnych, oceny efektów zarządzania procesami - decyzji płacowych, czy też ustalenia luki kompetencyjnej - decyzji rozwojowych. Jednakże, przeprowadzenie obiektywnej oceny kompetencji kadry menedżerskiej jest procesem trudnym w realizacji. Wynika to ze złożoności realizowanych w organizacji procesów oraz kompetencji wymaganych do zarządzania tymi procesami. Celem artykułu jest ukazanie użyteczności oceniania kompetencji kadry menedżerskiej dla funkcjonowania organizacji procesowej. Realizacja celu wymagała określenia miejsca procesu zarządzania kompetencjami w konfiguracji procesów w organizacji oraz wskazania kompetencji niezbędnych do zarządzania procesami. Dla pogłębienia omawianej problematyki zaprezentowano przykład wdrożenia systemu oceny kompetencji kadry menedżerskiej w przedsiębiorstwie zorientowanym na procesy. Na zakończenie artykułu wymieniono korzyści wynikające ze stosowania systemu oceniania kompetencji kadry menedżerskiej.(abstrakt oryginalny)

19

Samoocena kompetencji menedżerskich właścicieli mikro i małych przedsiębiorców

63%

Moczydłowska J.

Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa

|

2008

|

numer specjalny

66-70

Specyfika mikro i małych przedsiębiorstw polega, między innymi, na łączeniu funkcji zarządczych z właścicielskimi. W artykule opisano metodologię oraz zaprezentowano wyniki badań, których celem była diagnoza samooceny kompetencji menedżerskich kadr kierowniczych w mikro i małych przedsiębiorstwach. (abstrakt oryginalny)

20

Kadra kierownicza i wysoko wykwalifikowana w przedsiębiorstwach przemysłu włókienniczego i odzieżowego : poziom wykształcenia - stan i niektóre uwarunkowania

63%

Szmidt C.

Zeszyty Naukowe. Organizacja i Zarządzanie / Politechnika Łódzka

|

1978

|

z. 6, nr 315

29-41

W artykule zaprezentowano wyniki analizy poziomu nasycenia przedsiębiorstw przemysłu włókienniczego i odzieżowego kadrą z wyższym wykształceniem technicznym i ekonomicznym. Określono udział tej kadry w globalnym zatrudnieniu, wśród pracowników nie będących robotnikami oraz w kadrze kierowniczej. Omówiono problem poziomu wykształcenia osób zajmujących ważniejsze stanowiska kierownicze w przedsiębiorstwach badanych branż. (abstrakt oryginalny)