Wyniki wyszukiwania - BazEkon

1

Psychologiczne uwarunkowania elastyczności menedżerskiej - znaczenie postawy wobec nowych doświadczeń oraz przekonań na temat natury ludzkiej

100%

Lachowicz-Tabaczek K.

Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu

|

2012

|

nr 249 Sukces w zarządzaniu kadrami : elastyczność w zarządzaniu kapitałem ludzkim. T. 2, Problemy zarządczo-psychologiczne

106-116

Głównym celem tego artykułu jest określenie najważniejszych, psychologicznych czynników wpływających na elastyczność menedżerską. Elastyczność menedżerska jest tutaj rozumiana jako metakompetencja, zawierająca aspekty poznawcze, emocjonalne i wykonawcze oraz zdolność uczenia się na doświadczeniach. Wśród tych aspektów za najważniejszy uznano kompetencje emocjonalne związane z reakcjami na nowe, zaskakujące informacje. Na bazie koncepcji C.S. Dweck oraz przeprowadzonych przez nią badań [2000] założono, że reakcja na nowe, zaskakujące sytuacje uzależniona jest od potocznych koncepcji na temat ludzkich cech i zdolności. Artykuł zawiera wskazania dotyczące tego, jak można rozwijać elastyczność menedżerską, uwzględniając potoczne koncepcje cech i zdolności. (abstrakt oryginalny)

2

Swoboda kształtowania roli menedżera

100%

Karpowicz E.

Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu

|

2003

|

nr 969 Sukces w zarządzaniu : uwarunkowania kadrowo-organizacyjne

162-174

Artykuł miał na celu dostarczenie argumentów na rzecz tezy, że kształtowanie roli według własnej wizji staje się dla menedżera obiektywną koniecznością. (fragment tekstu)

3

Uwarunkowania zaangażowania afektywnego menedżerów

80%

Moczydłowska J. M.

Zeszyty Naukowe. Organizacja i Zarządzanie / Politechnika Łódzka

|

2015

|

z. 61, nr 1202

153-162

Temat zaangażowania organizacyjnego oraz zarządzania przez zaangażowanie należy do aktualnych i w wysokim stopniu utylitarnych zagadnień rozpatrywanych na gruncie teorii i praktyki zarządzania zasobami ludzkimi. Wartość zaangażowania wynika stąd, że jest to względnie trwały stan pracownika prowadzący do podejmowania korzystnych działań na rzecz pracodawcy. W artykule podjęto próbę rozwiązania następującego problemu: jakie elementy i/ lub cechy organizacji decydują o tym, że najwyższa kadra kierownicza przejawia zaangażowanie afektywne, którego głównym wyznacznikiem jest lojalność wobec pracodawcy oraz postawa: "pracuję tu, bo chcę". Badaniami objęto próbę 45 menedżerów studentów Executive MBA w Instytucie Nauk Ekonomicznych PAN pracujących w podmiotach gospodarczych.(abstrakt oryginalny)

4

Menedżer czy przywódca?

80%

Gutt P.

|

2010

|

Problemy zarządzania współczesną firmą : teoria i przykłady

175-182

Celem niniejszego artykułu jest zaproponowanie sposobów rozumienia ról, jakie pełni lub może pełnić kadra zarządzająca w swojej organizacji. Wykorzystując doświadczenia własne oraz obserwacje zachowań indywidualnych i grupowych członków kierowanych przez siebie zespołów, autor wyraził osobistą refleksję odnoszącą się do roli lidera, interpretując pojęcie przywództwa jako zestawu "narzędzi", którymi może posługiwać się współczesny menedżer w osiąganiu celów osobistych i organizacyjnych. (fragment tekstu)

5

Wyzwania nowoczesnego menedżera w procesach doskonalenia pracowników

80%

Ludwikowska K.

Zeszyty Naukowe. Organizacja i Zarządzanie / Politechnika Łódzka

|

2015

|

z. 61, nr 1202

105-118

Współczesna rzeczywistość gospodarcza wymaga nieustannego monitorowania dokonujących się zmian, przewidywania ich oraz szybkiego i elastycznego reagowania na nie. Istotnymi czynnikami dynamiki otoczenia są postępujące procesy technologiczne oraz innowacyjne. Tworzenie i przyswajanie innowacji możliwe jest w dużej mierze dzięki pracy człowieka, co z kolei powoduje zmiany w obszarze funkcji personalnej w organizacji. Wyrazem zmieniających się trendów w zakresie funkcji personalnej jest wzrost zapotrzebowania na wykwalifikowanych pracowników. W dobie gospodarki opartej na wiedzy człowiek nie jest już postrzegany jako źródło kosztów, ale aktywa wpływające na zysk organizacji. Takie podejście stawia nowe wyzwania dla kadry zarządzającej, która jest niezbędnym ogniwem w procesie doskonalenia pracowników. Pracownicy, jako jeden z najbardziej wartościowych elementów przedsiębiorstwa, potrzebują warunków do rozwoju swojego potencjału. Współcześni menedżerowie stoją zatem w obliczu wyzwań w zakresie umiejętnego kierowania rozwojem pracowników. Siłą napędową jest wiedza, umiejętność jej rozpowszechniania oraz kompetencje społeczne.(abstrakt oryginalny)

6

Menadżer regionu turystycznego - uwarunkowania i specyfika funkcjonowania

80%

Dębski M.

Przedsiębiorczość i Zarządzanie

|

2013

|

14

|

z. 3 Przedsiębiorczy menedżer przedsiębiorczej organizacji. Nowoczesne tendencje w nauce oraz w praktyce organizacji i zarządzania

131-142

Produkt turystyczny jest produktem, który charakteryzuje się silną specyfiką, która z kolei znacząco wpływa na zarządzanie nim. Produkt ten w literaturze zwykle prezentuje się w dwóch ujęciach. W ujęciu wąskim, gdzie produktem staje się każda indywidualna usługa turystyczna lub każdy towar, które są dedykowane turystom, może nią być zatem usługa hotelarska, przewodnicka, gastronomiczna, komunikacyjna czy też każda pamiątka. Większość autorów zwraca jednak uwagę, że celowe jest szerokie podejście do produktu turystycznego i traktowanie tak całego regionu - destynacji, w której przebywa turysta. (...) Na potrzeby poniższego opracowania autor będzie koncentrował się na drugim, szerszym i bardziej kompleksowym podejściu do produktu turystycznego, traktując go jako region z wszelkim wyposażeniem, które służy turyście. (fragment tekstu)

7

Supervisory Empowerment Behaviors, Psychological Empowerment and Work Outcomes among Egyptian Managers and Professionals : a Preliminary Study

80%

El-Kot G., Wolpin J., Burke R. J.

|

10

|

nr 4

85-108

Objective: This research examined the relationship of perceived supervisor empowerment behaviors with important work and well-being outcomes in a sample of Egyptian managers and professionals. Relatively little research has been undertaken on human resource management in Egyptian organizations and even less during and following the Arab spring.Methodology: Data were collected from 121 managerial and professional employees using anonymously completed questionnaires. Respondents were relatively young, had university educations, had short job and organizational tenures, and held lower level -management jobs. All measures used here had been used and validated previously by other researchers.Findings: Work outcomes included job satisfaction, organizational commitment, work engagement, exhibiting voice behaviors, workplace learning opportunities, psychological well-being and intent to quit. Employee perceptions of supervisory empowering behaviors predicted their levels of psychological empowerment. And both perceived levels of supervisory/leader empowerment behaviors and self-reported feelings of empowerment had significant relationships with the majority of work and well-being outcomes.Value Added: Relatively little research has been undertaken on human resource management in Egyptian organizations and even less during and following the Arab spring. This will add to the body of knowledge about Egyptian managers and other Arab regions.Recommendations: Practical implications of these findings along with future research directions are offered. Practical applications include training supervisors on empowerment behaviors, and training all employees on the benefits of personal empowerment and efficacy and ways to increase them. (original abstract)

8

Nowe tendencje w badaniu kompetencji mendżerskich - studia literaturowe

80%

Wyrzykowska B.

|

nr 512 Sukces w zarządzaniu kadrami. Wyzwania wobec funkcji personalnej w organizacjach w warunkach rynku pracownika. Problemy zarządczo-psychologiczne

270-279

Ze względu na rosnące znaczenie kompetencji dla funkcjonowania współczesnych organizacji istnieje zapotrzebowanie na nowe narzędzia umożliwiające menedżerom efektywniejsze zarządzanie tym rodzajem zasobów. W opracowaniu przedstawiono zarys koncepcji agregatowej oceny kompetencji menedżerskich. Kompetencje podlegają ocenie przy zastosowaniu większej liczby kryteriów oceny. Taki sposób uzasadnia się tym, że ocena wielokryterialna jest pełniejsza i daje bardziej kompletny obraz stanu faktycznego posiadanych kompetencji . Wyniki agregatowej oceny kompetencji kadry menedżerskiej w skali jednostkowej powinny być wykorzystane do ustalenia wysokości wynagrodzeń zasadniczych dla poszczególnych menedżerów. Natomiast w skali całego przedsiębiorstwa powinny stanowić informację, która zostanie wykorzystana w kształtowaniu systemu premiowania kadry menedżerskiej, pobudzającego jej efektywność i zaangażowanie.(abstrakt oryginalny)

9

Standardy unijne a realizacja informacyjnej roli menedżerów w przedsiębiorstwach przemysłu spożywczego

80%

Gableta M., Cierniak-Emerych A.

Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu

|

2005

|

nr 1070, t. 1 Agrobiznes 2005 : zmiany w agrobiznesie po przystąpieniu Polski do Unii Europejskiej. T. 1

219-223

W opracowaniu skoncentrowano się na przedsiębiorstwach przemysłu spożywczego. W grupie dwunastu badanych przedsiębiorstw, zlokalizowanych na terenie Dolnego Śląska, znajdują się jednostki branży piwowarskiej, piekarsko- ciastkarskiej, przedsiębiorstwa zajmujące się produkcją makaronów, przetwórstwem owoców i warzyw oraz produkcją napojów. Są one zróżnicowane pod względem zarówno formy organizacyjno-prawnej (spółdzielnie, spółki akcyjne, spółki z o.o.), jak i liczby zatrudnionych pracowników (od 9 do 178 osób). Za podstawową metodę badawczą przyjęto wywiad skategoryzowany, prowadzony przy użyciu kwestionariusza pytań, skierowany do kadry kierowniczej wszystkich szczebli zarządzania oraz do pracowników wykonawczych.Poddając weryfikacji informacyjną rolę menedżerów w tych jednostkach, odniesiono się do odpowiednich wymagań unijnych. Przesłanką podjętych analiz stała się głównie konieczność respektowania tych wymagań w jednostkach gospodarczych funkcjonujących na rynku europejskim. (fragment tekstu)

10

Skuteczny, rozsądny i etyczny menedżer, jako koordynator procesu zarządzania

80%

Żuraw P.

|

z. 3 Wybrane zagadnienia z zakresu zarządzania przedsiębiorstwem

159-169

Menedżer - to słowo, które nacechowane jest pewną estymą i często kojarzone jest z prestiżem. Z drugiej strony jest to określenie, które we współczesnych czasach może wywoływać różne odczucia, a nawet niekiedy wyzwalać skrajne emocje. Może ono być rozumiane i interpretowane w sposób wieloznaczny. Jest wiele definicji, doktryn, teorii na temat roli i funkcji menedżera w organizacji. Zarządzanie jako nauka ma już 100 lat. To wystarczający czas na ugruntowanie wiedzy na temat "powołania" menedżera. Jest wiele pozycji literaturowych obrazujących ewolucję zarządzania. Warto przy tej okazji wspomnieć chociażby o bardzo cennej monografii opisującej wybrane zagadnienia związane z dorobkiem nauk o zarządzaniu w Polsce (zob. [Osiągnięcia i perspektywy ... 2010]). Osiągnięcia nauk o zarządzaniu są szczególne i wyjątkowe. Nauka jest obserwatorką życia. Jej zasób nigdy nie zostanie wyczerpany, bowiem zmieniająca się rzeczywistość permanentnie będzie rodziła przed nią nowe wyzwania. Proza życia pokazuje, że nauka, która sama w sobie jest pięknem, pewnym ideałem, odbiega niejednokrotnie od codzienności, a w końcu jej misja ma owej codzienności służyć(fragment tekstu)

11

Ratunku, zostałem kierownikiem

80%

Górska A.

|

nr 1 (61)

128-136

Pierwsze dni na stanowisku kierowniczym są trudne. Osoba taka obciążona jest podwójną presją. Z jednej strony nowego miejsca pracy, z drugiej przejęcia odpowiedzialności za kierowanie i poczynania zespołu. Literatura nie opisuje sposobów radzenia sobie w pierwszych dniach menadżerów, natomiast chętnie opisuje typowe błędy początkujących kierowników. W kontrze do tych zarzutów powstał ten artykuł, który na podstawie doświadczeń sześciu osób, którzy rozpoczynali swoją przygodę z przywództwem, odpowiadają na zarzuty w postaci sprawdzonych empirycznie działań. Metody te w odpowiedzi na zarzuty najczęstszych błędów, stanowią krótki podręcznik postępowania dla kierowników w ich pierwszych dniach pracy na tym stanowisku. (abstrakt oryginalny)

12

Nie być jak cyborg : jak przejawia się odwaga i strach menedżera?

80%

Gromnicka D.

Personel i Zarządzanie

|

2018

|

nr 6

54-58

Bycie menedżerem to rodzaj prestiżu, który często niesie ze sobą przywileje, atrakcyjne wynagrodzenie, ekscytujące wyzwania. Jednak jest to również stres, obciążenia, odpowiedzialność, z którą nie każdy dobrze sobie radzi. Ta rola wymaga od menedżera zarówno odwagi, jak i świadomości swoich lęków. (fragment tekstu)

13

Etykiety nigdy dość : savoir-vivre w pracy menedżera

80%

Kłobukowska K.

|

nr 8

42-45

Współczesna etykieta biznesowa to coś więcej niż tylko umiejętność powiedzenia we właściwym momencie "proszę" i "dziękuję", czy też świadomość tego, kto powinien pierwszy wyciągnąć dłoń podczas powitania. U podstaw etykiety leży, co prawda, zasada precedencji, która decyduje o pierwszeństwie w kontaktach biznesowych, jednak równie ważne jest okazywanie szacunku innym. Mówi się, że ludziom łatwiej jest zapomnieć o tym, co im zrobiliśmy, niż o tym, jak czuli się w naszej obecności. Warto więc zadbać, by czuli się z nami dobrze. (fragment tekstu)

14

Mitologia menedżerska : czyli pułapki w praktyce zarządzania

80%

Jarmuż S., Tarasiewicz M.

|

nr 8

38-41

Wszelkie działania, w tym również zarządzanie, nie są pozbawione błędów. Wielu menedżerów zachwyca się nowymi koncepcjami biznesowymi, mimo że rzetelne badania skuteczności tych koncepcji są przeprowadzane dość rzadko. Zanim dana idea na dobre "osadzi się" w rzeczywistości biznesowej, ulega tak istotnym zmianom, że często ma niewiele wspólnego z pierwotnym pomysłem. Rodzą się mity, które trudno obalić. (fragment tekstu)

15

Menedżer ds. talentów wobec wyzwań przyszłości

80%

Kopeć J.

Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu

|

2018

|

nr 511 Sukces w zarządzaniu kadrami. Wyzwania wobec funkcji personalnej w organizacjach w warunkach rynku pracownika. Problemy zarządczo-ekonomiczne

114-122

Jednym z czynników decydujących o osiągnięciu przez firmę sukcesu na rynku jest umiejętne wykorzystanie talentów pracowniczych. W dużych firmach, chcąc umiejętnie wykorzystać talenty pracownicze, tworzy się dział ds. talentów. Celem artykułu było wskazanie wyzwań, przed jakimi stoją i w przyszłości mogą stać menedżerowie ds. talentów dużych przedsiębiorstw, oraz próba zaproponowania działań pozwalających sprostać tym wyzwaniom. Cel ten starano się zrealizować, wykorzystując inspiracje pochodzące z przeglądu literatury przedmiotu oraz własne przemyślenia. Proponując działania dla menedżera ds. talentów, wskazano, jakie instrumenty mogą być przydatne.(abstrakt oryginalny)

16

Rola i pozycja menedżera w przedsiębiorstwie

80%

Jaros A.

|

nr 32

82-89

W pracy przedstawiono podstawę funkcjonowania menedżera w firmie, jego pozycję w hierarchii społecznej oraz portret polskiego menedżera, który powstał na podstawie badań . Ponad to omówiono jego wysoką pensję, która wprowadza znaczące nierówności społeczne. Następnie przedstawiono kompetencje dobrego menedżera, które weszły w życie aby przyspieszyć realizację celów firmy. Ich szczegółowa analiza określa rolę kierownika i wskazówki do efektywnej pracy. Sukces firmy w dużej mierze zależy od kierownika, który musi dysponować firmą w taki sposób, aby zapewnić byt sobie i samej firmie. Jednak nie można zapominać o pracownikach, którzy są wykonawcami jego pomysłów i to od nich wiele zależy. Kierownik powinien pamiętać, że firma opiera się na wiedzy, kapitale ludzkim a co za tym idzie ma większe szanse rozwoju i przetrwania, ponieważ wiedzę i umiejętności pracowników nie jest w stanie zniszczyć nawet kryzys gospodarczy. Dlatego też inwestowanie w kapitał ludzki jest inwestycją bezpieczną i długoterminową. (abstrakt oryginalny)

17

Wrażliwość menedżera na różnorodność w organizacji

80%

Weiss E.

Przedsiębiorczość i Zarządzanie

|

2017

|

t. 18, z. 11, cz. 2 W stronę różnorodności : od koncepcji do aktualnych problemów zarządzania

171-182

Celem artykułu jest identyfikacja wrażliwości menedżera na potrzeby związane z różnorodnością. W artykule zaprezentowano wrażliwość menedżera jako cechę decydującą o sukcesie zarządzania różnorodnością w organizacji. W dalszej części artykułu jako przykład koncepcji różnorodności podano globalną różnorodność w Deutsche Bank. (fragment tekstu)

18

Uwspółcześnione funkcje menedżerskie

80%

Holstein-Beck M.

|

nr 4 (22) Menedżer i praca kierownicza

9-44

W artykule poddaję pod dyskusję przemiany formy i treści klasycznych funkcji menedżerskich autorstwa Henryego Fayola (1841-1925). W ciągu stu lat jego formuła stała się - jak sądzę - rdzeniem, wokół którego rozwija się i doskonali nauka zarządzania organizacjami i kierowania ludźmi. Funkcje menedżerskie stanowiły jeden z przedmiotów wykładanych przeze mnie w Szkole Wyższej im. Pawła Włodkowica w Płocku (1996-2001) oraz w Wyższej Szkole Przedsiębiorczości i Zarządzania im. Leona Koźmińskiego w Warszawie (2001-2005) na studiach licencjackich, magisterskich i podyplomowych. Ponad półtora tysiąca studentek i studentów pracujących opisało w pracach egzaminacyjnych sposoby realizowania jednej z pięciu funkcji w ich firmach. Do analizy materiału wybrałam 576 opisów według klucza: / wielkość i cechy firmy / funkcja menedżerska i sposób jej realizacji w danej firmie I ocena za pracę 4,0; 4,5; 5,0/. Badania te, choć nie były reprezentatywne w sensie statystycznym, potwierdzały obserwowaną i doświadczaną osobiście przepaść pomiędzy wykładaną i prezentowaną w literaturze przedmiotu teorią a opisaną przez kolejne roczniki studentów (kobiet i mężczyzn) doświadczaną codziennie praktyką organizacji i zarządzania w ich firmach. (abstrakt oryginalny)

19

Tarcze podatkowe miarą efektywności zarządzania podatkami

80%

Falencikowski T., Nogalski B.

Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu

|

2005

|

nr 1060 Efektywność - rozważania nad istotą i pomiarem

103-109

Celem artykułu jest ukazanie miary, jaką można stosować w ocenie efektywności działań menedżera zarządzającego podatkami. Ową miarą mogą być tarcze podatkowe osiągane przez przedsiębiorstwo w wyniku zarządzania podatkami. (fragment tekstu)

20

Nadanie tytułu Doctor Honoris Causa VŠBM w Koszycach - Republika Słowacka - Stanisławowi Dawidziukowi

80%

Kelemen M.

|

10

|

nr 1-4

19-23

W laudacji omówiono dokonania profesora Stanisława Dawidziuka jako znakomitego organizatora procesu pedagogicznego, bardzo efektywnego menedżera. Podkreślono, że w Wyższej Szkole Menedżerskiej w Warszawie (której jest założycielem), obecnie jednej z najlepszych szkół wyższych w Polsce, studiuje wielu cudzoziemców z takich krajów jak: Ukraina, Gruzja, Białoruś i Armenia, jak też studenci ze Słowacji i Czech. Zwrócono uwagę na to, że jako jedynemu polskiemu naukowcowi przyznano w 2005 roku w Oxfordzie Złoty Medal z szarfą "Zjednoczona Europa" za osobiste zasługi na polu integracji europejskiej. Profesor jest uosobieniem jednej ze złotych myśli Seneki Starszego - "Dwie rzeczy dają duszy największą siłę: wierność prawdzie i wiara w siebie". Jest rzeczą wspaniałą, że taki człowiek zostaje członkiem akademickiej społeczności VŠBM w Koszycach. (abstrakt oryginalny)