Wyniki wyszukiwania - BazEkon

1

Czy menedżerowie chcą być mentorami?

100%

Małota W.

Personel i Zarządzanie

|

2015

|

nr 10

54-57

Mentoring organizacyjny rozwinął się w ostatnich trzech dekadach jako sposób wspierania pracowników w rozwoju i osiąganiu celów organizacyjnych. Istnieje wiele czynników sukcesu mentoringu - dobra koncepcja, dobre przygotowanie programu, ale najważniejszym może być sam mentor. To od jego umiejętności zawodowych, chęci dzielenia się wiedzą, motywacji oraz wspierania mentee (podopiecznego) w rozwoju zależy sukces relacji mentoringowej. Czy zatem menedżerowie chcą odgrywać rolę mentora? Co ich motywuje, aby podjąć się tego zadania? (fragment tekstu)

2

Perfekcjonizm menedżera - kiedy pomaga, a kiedy szkodzi?

100%

Huńczak M.

Personel i Zarządzanie

|

2015

|

nr 9

56-59

Jak sprawić, aby perfekcjonizm w miejscu pracy służył jednocześnie menedżerom, pracownikom i wartości firmy? Jak odróżnić pozytywne nastawienie na osiągnięcia od destruktywnego perfekcjonizmu? Jak ze swoim perfekcjonizmem ma poradzić sobie menedżer? (fragment tekstu)

3

Efektywność specjalistów i menedżerów

100%

Wójcik A.

Personel i Zarządzanie

|

2015

|

nr 11

16-19

Jak długo i w jakich warunkach pracuje kadra średniego i wyższego szczebla w Polsce? Jaka jest zależność między jej wydajnością a tymi danymi? Czy szefowie realizują wszystkie postawione przed nimi cele? Na te i inne pytania odpowiada badanie przeprowadzone przez firmę HRK "Efektywność a innowacyjność specjalistów i menedżerów". (fragment tekstu)

4

Role społeczne menedżera

75%

Kostera M.

Przegląd Organizacji

|

1993

|

nr 7

10-11

Metafory odgrywają ważną rolę w naukach społecznych i badaniach organizacji nie od dziś. Analogia zachowań społecznych do teatru oferuje elegancki układ odniesienia do interpretacji. (fragment tekstu)

5

Skuteczni menedżerowie we współczesnych organizacjach

75%

Kaczmarek B.

Zeszyty Naukowe. Organizacja i Zarządzanie / Politechnika Łódzka

|

2013

|

z. 49, nr 1144

41-46

Opracowanie jest próbą analizy współcześnie rozumianej reguły (zasady), że menedżer powinien być skuteczny w swojej pracy. W opracowaniu przedstawione są różne podejścia do zagadnienia skuteczności w pracy menedżerów. Celem rozważań i analiz zawartych w opracowaniu nie jest, zatem zbudowanie idealnego modelu skutecznego menedżera, ale próba pokazania, na czym ta skuteczność polega, i jakie jest jej znaczenie dla funkcjonowania współczesnych organizacji. (abstrakt oryginalny)

6

Dlaczego firma zwycięża

75%

Guryn H.

Personel i Zarządzanie

|

2007

|

nr 5

5-7

W niniejszym artykule zaprezentowano cechy skutecznej organizacji według międzynarodowych badań. Kluczem do osiągania wyników lepszych niż konkurencja i to w długim okresie są zdolni do zainspirowania innych i dalekowzroczni liderzy, zmotywowana i kompetentna kadra menedżerska oraz zaangażowani i działający z pasją pracownicy. Autorka próbuje przekazać wskazówki jak takie działania osiągnąć.

7

Współczesne rozumienie skutecznego menedżera - zagadnienia wybrane

75%

Kaczmarek B.

Zeszyty Naukowe / Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu

|

2011

|

nr 189

74-82

Myślą przewodnią opracowania jest próba spojrzenia na zarys "nowego" współczesnego modelu menedżera, koncentrującego się na ludziach, kapitale wiedzy, aspektach międzynarodowych i społecznych przedsiębiorstwa, a pozostawiającego na drugim planie widoczności menedżera - inżyniera, sprawnie rozwiązującego zadanie. Na tym tle omawiane są zagadnienia: skuteczności menedżera, różne ujęcia cech i umiejętności menedżera z punktu widzenia zarządzania i psychologii kierownictwa oraz formułowane są uwagi o menedżerze przyszłości. (abstrakt oryginalny)

8

Wyższe stanowisko, wyższe wymagania

75%

Lose M.

Personel i Zarządzanie

|

2008

|

nr 11

75-78

W niniejszym artykule zaprezentowano oczekiwania wobec nowo mianowanego menedżera jakie mają jego przełożeni. Zwrócono uwagę na umiejętność dobrego delegowania zadań. Omówiono najważniejsze kompetencje, jakie musi posiadać menedżer pierwszego kontaktu, aby osiągnąć sukces.

9

Lider poszukiwany

75%

Ciesielska M.

Personel i Zarządzanie

|

2007

|

nr 7

66-67

W artykule przedstawiono model kompetencji pożądanego lidera zespołu. Zwrócono uwagę na to, jak rekrutować lidera. Przedstawiono cechy skutecznego lidera oraz model jego kompetencji. Zaprezentowano różnorodność definicji umiejętności pracy w zespole oraz definicje poszczególnych kompetencji.

10

12 błędów menedżera personalnego. Błąd 12

75%

Szczepanik R.

Personel i Zarządzanie

|

2009

|

nr 4

90-91

W artykule przedstawiono kolejny błąd z najczęściej popełnianych przez menedżerów personalnych - uleganie modom, czyli wdrażanie systemów lub procesów, do których firma nie dojrzała lub których nie potrzebuje. Zaprezentowano przykład takiego błędu oraz symptomy jego pojawienia się. Omówiono możliwe konsekwencje błędu oraz działania prewencyjne i naprawcze.

11

12 błędów menedżera personalnego. Błąd 9

75%

Sikora S.

Personel i Zarządzanie

|

2009

|

nr 1

79-80

W niniejszym artykule przedstawiono kolejny błąd popełniany przez menedżerów personalnych, jakim jest sprowadzanie roli działu HR wyłącznie do administracji handlowej. Zaprezentowano przykład takiego błędu oraz symptomy jego pojawienia się. Opisano możliwe konsekwencje błędu, a także działania prewencyjne i naprawcze.

12

12 błędów menedżera personalnego. Błąd 10

75%

Piga I.

Personel i Zarządzanie

|

2009

|

nr 2

74-76

W niniejszym artykule zaprezentowano kolejny błąd popełniany przez menedżerów personalnych - tworzenie planów budżetów szkoleniowych bez trafnej analizy potrzeb. Omówiono sygnały ostrzegawcze, które mogą pokazać, że taki błąd jest popełniany. Zwrócono uwagę na działania prewencyjne i naprawcze.

13

Zarządzanie czasem jako umiejętność wpływająca na skuteczność organizacji pracy menadżera

75%

Sierpińska M.

Zeszyty Naukowe Politechniki Częstochowskiej. Zarządzanie

|

2013

|

nr 9

16-28

Celem pracy jest zwrócenie uwagi na problem efektywnego gospodarowania czasem przez menadżera, którego dobre zarządzanie czasem własnym, przekłada się na lepszą organizację pracy, co przyczynia się w efekcie do rozwoju zarówno samego menadżera, jak i organizacji, którą kieruje. (abstrakt oryginalny)

14

Menedżer krótkowidz

75%

Hendler A.

Businessman Magazine

|

2003

|

nr 1

86-88

Autorka podkreśla rolę ciągłej adaptacji do zmieniających się warunków rynkowych w zarządzaniu przedsiębiorstwem. Artykuł charakteyzuje polskich menedżerów nastawionych głównie na cele krótkookresowe.

15

Menedżer w czasach zmiany (3)

75%

Stolarzewicz A.

Personel i Zarządzanie

|

2009

|

nr 7

52-54

W niniejszym artykule przybliżono w jaki sposób najskuteczniej rozwijać i przygotowywać na zmiany całą organizację. Między innymi zwrócono uwagę na to w jaki sposób gry komputerowe mogą zwiększyć kompetencje menedżerów. Innym ciekawym rozwiązaniem jest opisany w artykule transfer menedżerów.

16

Alternatywa dla niepokornych

75%

Buchajska-Wróbel M., Gotzman D.

Personel i Zarządzanie

|

2007

|

nr 12

26-29

Artykuł na temat "interim manager", czyli menedżera do zadań specjalnych. Przedstawiono polski rynek interim managerów a także trendy na Zachodzie. Opisano funkcje oraz charakterystykę pracy zawodowego menedżera do zadań specjalnych.

17

Zmiany zarządzania przedsiębiorstwami a skuteczność menedżerów

75%

Strużycki M.

Handel Wewnętrzny

|

1998

|

nr 4-5

1-9

Artykuł prezentuje wyniki badań wskazujące na pewną spójność w podejściu do doskonalenia zmian w zarządzaniu przedsiębiorstwami i skłaniające do przekonania, że umacnia się główny nurt zmian w przedsiębiorstwach, skupiony wokół zachowań dyktowanych przez warunki gospodarki rynkowej, a zwłaszcza przez jej główne elementy, takie jak: konkurencja, restrukturyzacja, marketing.

18

Posłuchaj ich, szefie

75%

Krokosz E., Kwiecińska-Rudowicz D., Olszewski A.

Personel i Zarządzanie

|

2004

|

nr 1

60-65

Jak wygląda poziom kompetencji polskiej kadry menedżerskiej. Przeprowadzono badania w 73 firmach (lutym 2003 r.). Przedmiotem badań było osiem głównych kompetencji, które uznano za główne kierunki rozwoju menedżerów: liderowanie, zarządzanie czasem, budowanie zespołu, zarządzanie projektami, zarządzanie ludźmi, komunikacja i asertywność, coaching, zarządzanie zmianą. Z badań wynika, że uzyskiwanie informacji zwrotnej od personelu, że robi coś źle, należy do rzadkości.

19

Skuteczni menedżerowie

75%

Penc J.

Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa

|

1998

|

nr 1

12-14

Trend w zarządzaniu jest wyraźny: przedsiębiorstwa muszą być mniejsze, szczuplejsze, szybsze i wydajniejsze, muszą dobrze zaspokajać potrzeby rynku i służyć społeczeństwu. Do tych tendencji muszą być też dostosowane cechy i umiejętności menedżerów. Podstawą ich działania będzie wiedza ekonomiczna i organizatorska, ale będą oni musieli szeroko w swojej pracy uwzględnić związki, które mają charakter społeczny, kulturowy, ekologiczny i obyczajowy.

20

Kolor menedżera

75%

Kłoczko M.

Gazeta Bankowa

|

2007

|

nr 39

36-40

Rozwój w branży doradztwa finansowego jest widoczny i niezaprzeczalny. Podczas gdy tradycyjnie rozumiane doradztwo nie jest tak popularne, popyt na kompetentnych doradców finansowych ciągle rośnie. Powodem jest fakt, że banki i inne firmy, instytucje finansowe coraz bardziej skupiają się na sprzedaży nowych, innowacyjnych produktów. Ich nową dewizą jest przejście od starego typu doradcy finansowego zorientowanego na projekt, do nowoczesnego menedżera ds. stosunków międzyludzkich, skoncentrowanego na sprzedaży. Coraz częściej też wykorzystywany jest model pracy w zespole. Aby długodystansowo utrzymać dobre wyniki i cieszyć się sukcesami zespół potrzebuje dobrego prowadzenia, ponieważ nie każdy sprzedawca jest równocześnie dobrym menedżerem. (abstrakt oryginalny)