Wyniki wyszukiwania - BazEkon

1

Działalność personalna w perspektywie zysków

100%

Fryczyńska M.

Personel i Zarządzanie

|

2003

|

nr 20

16-19

Zastosowanie systemu pomiaru efektywności zarządzania zasobami ludzkimi - przystosowanego do potrzeb i specyfiki firmy - pozwala monitorować i modyfikować działalność personalną zgodnie z celami organizacji. W jaki sposób można zmierzyć wewnętrzną skuteczność tego zarządzania? Jakich metod należy użyć, aby zbadać wpływ działań personalnych na każdego z pracowników, procesy organizacyjne, na wyniki przedsiębiorstwa? Jakie miary warto zastosować przy ocenie poszczególnych funkcji zarządzania personelem?

2

Mierniki oceny pracownika

75%

Witkowska B.

Marketing w Praktyce

|

2005

|

nr 7

45-47

Niezbędne jest stosowanie różnych form oceny personelu, w zależności od zajmowanego przez pracownika stanowiska i zakresu jego obowiązków. Przedstawiono etapy przygotowania oceny oraz metody i kryteria ocen.

3

Wykorzystanie mierników do pomiaru funkcji personalnej w przedsiębiorstwie

75%

Balcerek-Wieszala A.

Zarządzanie Zasobami Ludzkimi

|

2011

|

nr 3-4

171-184

Niniejszy artykuł ma na celu przedstawienie zestawu mierników, które mogą być wykorzystywane do pomiaru skuteczności zarządzania personelem w przedsiębiorstwie. W opracowaniu zaprezentowano mierniki strategiczne, polityki i obsługi kadrowej oraz szczegółową analizę fluktuacji i absencji pracowników, uznając te zagadnienia jako istotne w pierwszym etapie pracy nad wdrożeniem zestawu mierników do oceny funkcji personalnej. Kolejne etapy powinny rozwijać istniejący system miar HR w przedsiębiorstwie o wskaźniki doboru, wynagradzania, motywowania i szkolenia pracowników. (abstrakt oryginalny)

4

Mierniki funkcji kadrowej (1). Jak mierzyć efektywność inwestowania w zasoby ludzkie

75%

Stępień J. B.

Personel i Zarządzanie

|

2001

|

nr 11

20-23

Konieczność ekonomicznej oceny zwrotu z inwestycji w zasoby ludzkie zaowocowała powstaniem bogatego zestawu mierników liczbowo określających konkretne parametry związane z efektywnością zarządzania tym potencjałem, a co z tym się wiąże - także inwestowania. W niniejszym artykule przedstawiono rolę systemu Human Capital Metrics.

5

Mierniki funkcji kadrowej (2). Jak mierzyć efektywność inwestowania w zasoby ludzkie

75%

Stępień J. B.

Personel i Zarządzanie

|

2001

|

nr 12

30-33

W niniejszym artykule opisano pierwszy zestaw wskaźników (Human Capital Metrics) mających zastosowanie w oferowanym przez Europejski Instytut Zarządzania modelu rynkowej oceny funkcji kadrowej: indeks spontanicznej substytucji, indeks wydelegowania funkcji kadrowej, indeks rotacji kadry kierowniczej, indeks rotacji kadry operacyjnej, indeks rotacji pozytywnej.

6

Mierniki funkcji kadrowej (3). Jak mierzyć efektywność inwestowania w zasoby ludzkie

75%

Stępień J. B.

Personel i Zarządzanie

|

2001

|

nr 13-14

46-47

W niniejszym odcinku cyklu mowa o miernikach ułatwiających prognozowanie stopy zwrotu z inwestycji w zasoby ludzkie.

7

Strategiczny haerowiec

63%

Chylewska J.

Personel i Zarządzanie

|

2011

|

nr 4

94-98

W artykule omówiono przyczyny występowania luki pomiędzy oczekiwaniami w stosunku do działów HR ze strony kierownictwa firm a dostarczanymi przez te działy efektami. Zidentyfikowano i przeanalizowano kluczowe czynniki uniemożliwiające osiągnięcie roli strategicznej przez działy HR. Przedstawiono model HR Excellence, w którym procesy HRM postrzegane są z perspektywy wartości dla biznesu.

8

Zmiana w zorientowanej na misję karcie wyników (MSC) i jej wpływ na zachowanie członków organizacji publicznej

51%

Ostrowska S.

Studia Ekonomiczne / Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach

|

2013

|

nr 168 Efektywność zarządzania organizacjami publicznymi i jej pomiar

228-244

Na podstawie literatury i praktyki zarządczej nasuwa się wniosek, iż Zorientowana na Misję Karta Wyników (MSC) może stanowić bardzo skuteczne narzędzie wpływu na zachowania członków organizacji. Zatem, aby wykorzystać potencjał w tym zakresie i uniknąć kryjących się niebezpieczeństw, należy wziąć pod uwagę nie tylko zagadnienia dotyczące technicznych aspektów związanych z realizacją Karty. Charakter realizowanych usług sprzyja podkreślaniu miejsca i roli pracowników we wdrożeniu i monitoringu podejmowanego w MSC. Podsumowując należy podkreślić, że rolę personelu w organizacji jaką jest szpital można uznać za kluczową, umiejscowienie jej w różnych wymiarach i kontekście w miernikach parametryzujących sprzyja spojrzeniu na Kartę jako efektywne narzędzie zmiany, przyczyniając się tym samym do odsłaniania najsłabszych ogniw jawiących się w niedoprecyzowanych celach czy niewłaściwie dobranych miernikach. Personel w przyjętych rozważaniach zajmuje kluczowe miejsce, będąc zarówno katalizatorem, jak i zapalnikiem zachodzących procesów zmian w organizacji. Podkreślić należy, iż aby Karta służyła usprawiedliwieniu wzrostowi i rozwojowi organizacji, powinna stanowić narzędzie przede wszystkim motywujące, dopiero zaś w następnej kolejności stymulujące i kontrolujące, co także potwierdzają wnioski płynące z praktyki zarządczej.(fragment tekstu)