Wyniki wyszukiwania - BazEkon

1

Rosnące oczekiwania wobec rad nadzorczych

100%

|

nr 6

16-20

Przedstawiono dyskusje jaka od kilku rad toczy sie w krajach wysoko uprzemysłowionych na temat "Corporate-Governance". Pod tym pojęciem rozumie się funkcjonowanie najwyższych gremiów przedsiębiorstwa. Szczególną uwagę zwrócono na funkcjonowanie rad nadzorczych.

2

Rady nadzorcze w państwowych przedsiębiorstwach przemysłowych

100%

Sztyber W. B.

|

1995

|

nr 13

42-44

Artykuł stanowi próbę przybliżenia doświadczeń rad nadzorczych działających w państwowym przemyśle Austrii.

3

Rosnące wpływy rad nadzorczych

100%

|

nr 3

16-20

Zwrócono uwagę na potrzebę większej kontroli nad działalnością zarządów przez rady nadzorcze. Bez sprawnego funkcjonowania najwyższych gremiów przedsiębiorstwo nie osiąga wysokiej wyceny na giełdach międzynarodowych. Podjęto próbę odpowiedzi na pytanie czy istnieją w tej dziedzinie optymalne rozwiązania, które mogłyby być wykorzystywane przez przedsiębiorstwa na całym świecie. Przybliżono systemy kierowania przedsiębiorstwem ukształtowane w USA, Niemczech i Szwajcarii.

4

Rady nadzorcze jak na dłoni

100%

Capell K.

|

nr 6 (135)

34-39

Z badań przeprowadzonych przez Deminor, agencję ratingową z Brukseli, zajmującą się oceną zarządzania spółkami giełdowymi, wynika, że liczba europejskich rad nadzorczych, w których zasiada co najmniej jeden niezależny członek, wzrosła z 53 proc. w 2001 r. do 59 proc. w 2002 r.

5

Ocena sytuacji spółki - nowe wyzwanie dla rady nadzorczej

100%

Pietrusińska E.

|

nr 1-2

27-30

Artykuł omawia rolę rady nadzorczej w zarządzaniu spółką akcyjną. Ocena sytuacji spółki określona w dobrych praktykach giełdowych jest obowiązkiem nałożonym na rady nadzorcze, co wiąże się z jej większą odpowiedzialnością w sprawowaniu nadzoru. Oznacza to rzetelną realizację obowiązków wynikających z przepisów prawa, jak i wnikliwej oceny otoczenia spółki akcyjnej. Monitorowanie sytuacji gospodarczej i społecznej, realizacja celów strategicznych wpływają na podejmowanie decyzji przez radę nadzorczą i wyrażanie racjonalnych opinii. (abstrakt oryginalny)

6

Czy tylko nadzór? Formalne i rzeczywiste kompetencje rad nadzorczych spółek akcyjnych

100%

Kaczmarczuk K.

|

1999

|

nr 2

43-54

Artykuł omawia formalne i rzeczywiste kompetencje rad nadzorczych, strukturę rad nadzorczych, ocenę kompetencji.

7

Nadzór w firmie rodzinnej : przegląd pierwszych doświadczeń polskich firm rodzinnych

76%

Koładkiewicz I.

|

13 (2015)

|

nr 1

165-180

Celem artykułu była ocena rozwoju struktur systemu nadzoru (family business governance) w polskich firmach rodzinnych oraz określenie przydatności wykształconych do tej pory jego struktur na poziomie rodziny (podsystem zarządzania rodziną) i na poziomie firmy (podsystem nadzoru korporacyjnego). Ocena została dokonana na podstawie wyników badań przeprowadzonych w 2013 roku w 20 firmach rodzinnych. Przeprowadzone badania miały charakter badań jakościowych, a wykorzystaną techniką pozyskania danych był wywiad. W badaniach uczestniczyli przede wszystkim przedstawiciele pierwszej i drugiej generacji z rodzin właścicieli badanych firm (39 respondentów). Otrzymane wyniki badań wskazują, że stopień zaawansowania procesu tworzenia struktur systemu nadzoru w badanych firmach rodzinnych nie był duży. O tej ocenie decyduje wykorzystanie najprostszego mechanizmu w podsystemie zarządzania rodziną (family governance) w postaci spotkań rodziny, które cechował niski stopień rozwoju wyrażający się m.in. brakiem ich sformalizowania. Z kolei rada nadzorcza jako główny element podsystemu nadzoru korporacyjnego była obecna jedynie w 6 na 20 badanych firm rodzinnych. Oceniając przydatność stworzonych do tej pory struktur systemu nadzoru w badanych firmach rodzinnych, należy stwierdzić, że dotychczasowe doświadczenia przedstawicieli starszego i młodszego pokolenia potwierdziły pozytywny wkład wnoszony przez spotkania rodziny, z kolei przydatność rady nadzorczej została oceniona jako niska. (abstrakt oryginalny)

8

Niezależni członkowie w składzie rady - pomiędzy słusznym dążeniem a potwierdzaniem fikcji. Niezależność formalna i rzeczywista

76%

Jasiński B.

|

nr 420 Strategie. Procesy i praktyki

100-109

Jednym z istotnych czynników wpływających na efektywność prac rad nadzorczych jest posiadanie w ich składzie określonej liczby niezależnych członków, którzy swoją pracą i opiniami w określonych, szczególnie istotnych dla spółki obszarach w znaczący sposób podnoszą jakość pełnionych przez radę funkcji i podejmowanych w ich ramach decyzji. Jednak niezależność członka, pomimo że jest powszechnie uznawana za istotną, nie jest jak dotychczas jednoznacznie zdefiniowana. Autor postuluje, by poza formalnymi zapisami w przepisach miękkiego i twardego prawa zwracać też szczególną uwagę na niezależność rzeczywistą. Poprzestanie jedynie na formalnych wkluczeniach niezależności może z dużym prawdopodobieństwem wprowadzić w błąd, obniżając przy tym jakość prac rady i jej komitetów. W artykule autor prezentuje zestaw czynników o charakterze zarówno wewnętrznym, jak i zewnętrznym, mających według niego istotny wpływ na rzeczywisty poziom niezależności członka rady nadzorczej(abstrakt oryginalny)

9

Internacjonalizacja rad i zarządów

76%

|

nr 2

28-31

Zwrócono uwagę na charakterystyczną dla krajów wysoko uprzemysłowionych tendencję wprowadzania menedżerów zagranicznych do rady nadzorczej i zarządu. Wynika to z przekonania, że internacjonalizacja najwyższych gremiów sprzyja ich pomysłowości i elastyczności.

10

Funkcje członków rady nadzorczej

76%

Pawlak M.

|

nr 8

25-32

Funkcje rad nadzorczych spółek akcyjnych określone są przez przepisy Kodeksu Spółek Handlowych, jednak w praktyce są one znacznie szersze. Można je podzielić na funkcje kontrolne, usługowe i pozyskiwania zasobów. (abstrakt oryginalny)

11

Praktyka polskich rad nadzorczych - z perspektywy jej zagranicznych członków

76%

Koładkiewicz I.

|

nr 4

53-65

Obecność zagranicznych członków w polskich radach nadzorczych tworzy interesujący obszar badawczy. Stanowi on jedną ze składowych bardziej złożonego zagadnienia jakim jest demograficzne zróżnicowanie (demographic diversity) rady -jako jednej z grup występujących w organizacji - i jego potencjalnego wpływu na jej prace. Podstawowym celem tego artykułu jest prezentacja wyników badań na temat sposobu postrzegania polskiej praktyki działania rad nadzorczych jak również jej ocena, przez zagranicznych członków rad nadzorczych, zasiadających w radach spółek giełdowych z WTG20 i WIG40. Ważną składową przeprowadzonych badań była także identyfikacja profilu zagranicznego członka rady jak również poznanie ich oceny polskich rozwiązań w sferze corporate governance. Otrzymane wyniki pozwalają na spojrzenie na rodzime rady z zewnątrz, i tym samym stanowią kolejny głos w dyskusji na temat poprawy praktyki działania rad nadzorczych w Polsce. (abstrakt oryginalny)

12

Zaskarżanie uchwał zarządu (rady nadzorczej, komisji rewizyjnej) spółki kapitałowej

76%

Szczurowski T.

|

2014

|

nr 7

30-35

Niniejszy artykuł dotyczy problematyki zaskarżania uchwał zarządów, rad nadzorczych, komisji rewizyjnych spółek kapitałowych. Tematyka ta ma duże znaczenia dla obrotu gospodarczego, niemniej nie została uregulowana w Kodeksie spółek handlowych. W pierwszej części artykułu autor skupia się przede wszystkim na przedstawieniu poglądów doktryny i orzecznictwa w zakresie objętym powyższym tematem. Szczególną uwagę zwraca na uchwałę siedmiu sędziów Sądu Najwyższego z 18.9.2013 r. W drugiej części artykułu, będącej jego podsumowaniem, autor przede wszystkim sprzeciwia się stosowaniu do zaskarżania uchwał zarządów, rad nadzorczych, komisji rewizyjnych przepisów dotyczących zaskarżania uchwał zgromadzeń spółek. Sugeruje wykorzystywanie do zaskarżania rzeczonych uchwał powództwa opartego na art. 189 Kodeksu postępowania cywilnego. W jego natomiast opinii uchwały zarządów, rad nadzorczych czy komisji rewizyjnych w ogóle nie mogą być zaskarżone w przypadku ich sprzeczności jedynie z umową (statutem) spółki.(abstrakt oryginalny)

13

Zarządzanie spółką komandytowo-akcyjną w Polsce i w Niemczech

76%

Walkowiak H.

|

2014

|

nr 9

22-30

Niniejsze opracowanie poświęcono zagadnieniu zarządzania spółką komandytowo-akcyjną w Polsce oraz w Niemczech. We wstępie omówiono "hybrydalną" naturę spółki komandytowo-akcyjnej, a także przepisy regulujące jej funkcjonowanie w obu państwach. Na tej podstawie można wywnioskować, że spółka komandytowo-akcyjna, zarówno w Polsce, jak i w Niemczech, stanowi formę pośrednią między spółką osobową i akcyjną. Fakt ten jest zaś przyczyną trudności w zakresie jej zarządzania. Zasadnicza część artykułu dotyczy komparatystycznej analizy polskiej i niemieckiej regulacji prawnej w zakresie zarządzania spółką komandytowo-akcyjną. Najpierw omówieniu poddano udział komplementariuszy w kierowaniu przedsiębiorstwem, którym ustawowo przyznano uprawnienie do prowadzenia spraw spółki oraz jej reprezentacji. Pomimo ich szczególnej pozycji, obydwa systemy zezwalają na ograniczenie pojedynczym komplementariuszom wpływu na bieżącą działalność przedsiębiorstwa. Na tej podstawie, obok komplementariuszy "zarządzających", można również wyróżnić tych "niezarządzających". Obok komplementariuszy istotną funkcję w kwestii zarządzania spółką komandytowo-akcyjną posiada walne zgromadzenie, które sprawuje tzw. "nadzór właścicielski" i wpływa na strategiczne decyzje w spółce. Najmniej znaczącą rolę w zakresie poruszanej problematyki pełni rada nadzorcza, w kompetencji której znajdują się jedynie uprawnienia kontrolne. Analiza przedstawiona w artykule stanowi punkt wyjścia do dyskusji na temat ukształtowania struktury wewnętrznej spółki komandytowo-akcyjnej z podkreśleniem jej elementów osobowych bądź kapitałowych. Odwołanie do prawa spółek osobowych w zakresie stosunków wewnętrznych między wspólnikami przyczynia się do możliwości lepszego dostosowania konstrukcji spółki w przedmiocie jej zarządzania do indywidualnych potrzeb wspólników. Do ich autonomicznej woli należy decyzja, czy w obrębie wpływu na zarządzanie spółką zachować równowagę między inwestorami aktywnymi i pasywnymi, czy też jedną z tych grup wyposażyć w bardziej rozbudowane kompetencje. Spostrzeżenie to prowadzi zaś do wniosku, iż spółka komandytowo-akcyjna w porównaniu z innymi rodzajami spółek posiada niezmiernie unikalną strukturę.(abstrakt oryginalny)

14

Powołanie, zadania i funkcjonowanie komitetu audytu

76%

Sawicki K.

|

nr 58

383-392

W artykule scharakteryzowano dokonane w ostatnich latach zmiany w audytingu, obejmujące wyodrębnienie jednostek zaufania publicznego oraz ustalenie komitetu audytu i komisji nadzoru audytowego. Przedstawiono powołanie przez radę nadzorczą komitetu audytu i jego zadania. Ponadto omówiono problem funkcjonowania i przydatności tego komitetu w globalnej gospodarce. (abstrakt oryginalny)

15

Sukces w zarządzaniu grupą kapitałową - przejawy i czynniki

76%

Ćwik K.

|

nr 4/3

7-13

Referat podejmuje problematykę przejawów i czynników sukcesu w kontekście specyfiki funkcjonowania grupy kapitałowej. Celem zarządzania grupą kapitałową powinno być uzyskiwanie efektu synergii pomiędzy podmiotami grupy. Wielkość tego efektu jest uzależniona od typu grupy - najmniejszy (w zasadzie żaden) efekt synergii wystąpi w finansowej grupie kapitałowej, w pewnym stopniu będzie on pożądany w grupie typu operacyjnego, a najbardziej w zarządczej grupie kapitałowej. Dlatego istotny jest też sposób sprawowania przez radę nadzorczą nadzoru właścicielskiego nad podmiotami zależnymi grupy. Rada, aby nadzór ten przyniósł zamierzone efekty, musi orientować się na zestaw działań właściwy dla typu grupy, do której podmiot należy. (abstrakt oryginalny)

16

Rada nadzorcza w firmach rodzinnych w Polsce - balast czy wartość dodana? Przegląd doświadczeń oraz oczekiwań

76%

Koładkiewicz I.

Problemy Zarządzania

|

2015

|

vol. 13, nr 1 (51), t. 2 Przedsiębiorczość w XXI wieku : oblicza i wyzwania

114-134

Celem artykułu jest analiza i ocena doświadczeń w zakresie funkcjonowania rad nadzorczych w badanych firmach rodzinnych, w tym określenie czynników decydujących o powołaniu rady, oceny jej przydatności i aktywności oraz oczekiwań związanych z jej działaniem. Przeprowadzone badania miały charakter jakościowy, a wykorzystaną techniką gromadzenia danych była technika wywiadu. Otrzymane wyniki badań wskazują na stosunkową małą przydatność rady dla zarządzających firmą rodzinną właścicieli. W dużej mierze wynika to z braku rozdziału własności od zarządzania, mało skomplikowanej struktury własności, jak również skali działania badanych firm rodzinnych. (abstrakt oryginalny)

17

Efektywny nadzór korporacyjny - potrzeba czy mit?

76%

Dziworska K., Górczyńska A.

Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu

|

2005

|

nr 1088, t. 1 Inwestycje finansowe i ubezpieczenia - tendencje światowe a polski rynek. T. 1

154-164

Nadzór korporacyjny w spółce dla inwestorów instytucjonalnych jest prawie tak samo ważny jak kondycja finansowa spółki i należy do głównych kryteriów inwestowania na rynku kapitałowym. Przestrzeganie standardów nadzoru korporacyjnego staje się więc dla naszego kraju wyzwaniem. Aktualnie jesteśmy na początku tej drogi. Dlatego potrzebna jest dyskusja i konkretne działania w kierunku wypracowania standardów nadzoru korporacyjnego, uwzględniających doświadczenia innych państw, również doświadczenia własne oraz nasze rodzime uwarunkowania. W tym opracowaniu spróbujemy, wykorzystując dorobek nauk ekonomicznych, nauk prawnych, wiedzę praktyczną oraz własne doświadczenia, zabrać głos w dyskusji nad kształtem ładu korporacyjnego w naszym kraju. (fragment tekstu)

18

Usytuowanie i zadania rad nadzorczych w polskim kodeksie handlowym (2)

76%

Czarnota J. L., Czarnota M.

|

nr 2

16-19

W drugiej części artykułu autorzy omawiają takie zagadnienia jak: kadencja rady nadzorczej, prawa i obowiązki członków rad nadzorczych, kompetencje rady nadzorczej oraz odpowiedzialność cywilna i karna członków rad nadzorczych.

19

Usytuowanie i zadania rad nadzorczych w polskim kodeksie handlowym (1)

76%

Czarnota J. L., Czarnota M.

|

nr 1

11-14

Autorzy, opierając się na przepisach kodeksu handlowego, przedstawiają zasady obowiązujące przy powoływaniu i odwoływaniu rad nadzorczych, ustalaniu składu rady nadzorczej (w zakresie ograniczeń osobowych i niezbędnych kwalifikacji). Pierwszą część artykułu kończy omówienie sposobu ukonstytuowania się rady nadzorczej.

20

Rady nadzorcze wobec zjawiska kryzysu organizacyjnego

76%

Jasiński B.

|

2012

|

nr 219

194

Podstawową tezą przedstawionych w niniejszej pracy rozważań jest założenie, iż rada nadzorcza winna odgrywać bardziej istotną rolę w procesach zarządzania kryzysowego korporacji. Głównym celem prezentowanej rozprawy jest z jednej strony synteza polskich i międzynarodowych dyskusji literaturowych i badań empirycznych dotyczących funkcjonowania rad nadzorczych (rad dyrektorów) ze szczególnym uwzględnieniem warunków kryzysu spółki, a z drugiej - określenie rekomendacji dotyczących kierunków doskonalenia tego funkcjonowania, na bazie dokonanej syntezy oraz przeprowadzonych przez autora badań empirycznych na próbie kilkudziesięciu polskich spółek kapitałowych. Do osiągnięcia celu głównego posłużą dwie grupy celów pomocniczych. Jedne mają charakter teoriopoznawczy, drugie - praktyczny. (fragment tekstu)