PL
 |
EN
Preferencje help
Polish version English version Język
Widoczny [Schowaj] Abstrakt
Liczba wyników

Znaleziono wyników: 25

Liczba wyników na stronie
first rewind previous Strona / 2 next fast forward last
Wyniki wyszukiwania
Wyszukiwano:
w słowach kluczowych:  Standardy HRM
help Sortuj według:

help Ogranicz wyniki do:
first rewind previous Strona / 2 next fast forward last
1
HRM za Tatrami
100%
Serzysko J.
Personel i Zarządzanie
|
2008
|
nr 9
12-14
W artykule zaprezentowano przemiany w zarządzaniu zasobami ludzkimi na Słowacji. W przeszłości HRM był tam wskazywany jako najsłabsze ogniwo łańcucha firmowego, ponieważ menedżerowie nie mieli odpowiedniego wykształcenia i doświadczenia. Dziś jednak zauważalna jest sytuacja odwrotna - w wielu spółkach znaczenie HRM plasuje się na pierwszym miejscu.
2
Rozliczanie z wartości : strategia HRM w firmie Everest Finanse
100%
Guryn H.
Personel i Zarządzanie
|
2017
|
nr 10
72-75
W strategii HRM firmy Everest Finanse SA, właściciela marki Bocian Pożyczki, ważne miejsce zajmują wartości. Tworzenie dobrych relacji międzyludzkich i zwracanie uwagi na emocje drugiej osoby to filary wspierające organizację. Czy jest to możliwe w firmie z sektora finansowego i w jakim stopniu spółce udało się wprowadzić w życie takie zasady strategii HRM? (fragment tekstu)
3
Raport z rynku pracownika
75%
Guryn H.
Personel i Zarządzanie
|
2007
|
nr 4
6-11
W niniejszym artykule zaprezentowano stan zarządzania zasobami ludzkimi (HRM) w Polsce w 2007 roku. Dużą uwagę zwrócono na znaczenie i rolę szefa działu HR w firmie. Omówiono strategie i rozwiązania systemowe w organizacji.
4
Aktywizacja kadry : zmiany strategii i praktyki HRM w Zakładach Chemicznych "Police" SA - studium przypadku
75%
Berłowski P.
Personel i Zarządzanie
|
2012
|
nr 10
22-26
Wprowadzenie zmian w firmie bez zaangażowania pracowników ma nikłe szanse powodzenia, dlatego Zakłady Chemiczne "Police" SA postanowiły najpierw zaktywizować swoje kadry. Zwiększyło to zdolność organizacji do przeprowadzania zmian, a nowa strategia przejawia się dziś we wszystkich działaniach pracowników, którzy dzięki zaangażowaniu wykorzystają szanse rozwoju, budowania wiedzy i umiejętności dane im przez firmę. (abstrakt oryginalny)
5
Bliżej biznesu
75%
Sowińska-Bonder K.
Personel i Zarządzanie
|
2010
|
nr 1
16-20
Niniejszy artykuł ukazuje najnowsze wyzwania dla działów HR na rok 2010. Ten rok stawiać będzie ciekawe wyzwania przed organizacjami, które chcą jak najszybciej odbudować swoją pozycję rynkową i potencjał rozwoju w długim okresie. Nowe strategie personalne zakładają nacisk na tworzenie relacji z pracownikami, gwarantujących ich wyższe zaangażowanie, lojalność i dbałość o interesy organizacji w długim okresie.
6
Content available remote Evidence-based HRM through Analytics: Reducing the Propensity of HRM to become a Cinderella
75%
Cassar V., Bezzina F.
Nauki o Zarządzaniu / Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
|
2017
|
nr 4 (33)
3-10
Praktycy HRM często z trudem wprowadzają funkcję strategiczną w swoich organizacjach. Na podstawie HRM opartego na faktach w artykule podkreślono znaczenie danych dla lepszego podejmowania decyzji w HRM, ponieważ nieuregulowane procesy decyzyjne mogą prowadzić do błędów. Często menedżerowie nie mają czasu na ocenę danych i/lub nie posiadają wystarczających danych. Niestety wiele badań pokazuje, że praktyka HRM nadal w znacznym stopniu opiera się na wiedzy potocznej, na błędnym rozumieniu oraz na behawiorystycznych/strategicznych założeniach o tym, co "powinno najlepiej działać". Zarazem przeważa opinia, że działania HRM mają wpływ na wyniki i te relacje są dość powszechne, a zatem wymagają usprawnienia decyzji poprzez właściwe użycie danych, od dawna będące przedmiotem rozważań. W artykule wskazano istotne elementy analityki HRM i podkreślono, że jej użycie wymaga od specjalistów HR rozwinięcia trzech istotnych zespołów umiejętności: zrozumienia użycia i analityki danych, korzystania z IT oraz wiedzy o innych sferach biznesu. Ponieważ, tak jak inne dziedziny zarządzania, HRM także ewoluuje, konieczna jest adaptacja do zmian w pracy, by zwiększyć jego strategiczne znaczenie.(abstrakt oryginalny)
7
Drogowskazy HRM (1)
75%
Pawłuszewicz-Mantiuk K., Węsierska S.
Personel i Zarządzanie
|
2008
|
nr 5
36-39
Artykuł jest raportem dotyczącym polskiego rynku pracy i funkcjonowania działów HRM. Zaprezentowano funkcje działów zarządzania zasobami ludzkimi. Omówiono dwa kluczowe procesy - pozyskiwania oraz utrzymania pracowników.
8
Praktyki HRM w przedsiębiorstwach innowacyjnych
75%
Leszczyńska A.
Zeszyty Naukowe. Organizacja i Zarządzanie / Politechnika Śląska
|
2016
|
z. 97
195-211
Podstawowym aktywem przedsiębiorstw innowacyjnych są ludzie. Stąd istotne znaczenie odgrywa system HRM, który decyduje o ich zaangażowaniu w działania innowacyjne. W artykule przedstawiono wybrane praktyki HRM, realizowane w 50 przedsiębiorstwach innowacyjnych. Ich przegląd wykazał wykorzystywanie szerokiego zakresu rozwiązań wspierających innowacyjne zachowania pracowników bądź ukierunkowanych na ich wszechstronny rozwój. (abstrakt oryginalny)
9
Sztuka dialogu (1) : Rodzaje informacji zwrotnej w organizacji
75%
Syguła A., Banaszkiewicz M.
Personel i Zarządzanie
|
2014
|
nr 12
52-55
Umiejętnie przekazywana informacja zwrotna w organizacji jest ważnym narzędziem zarządzania - i w jakimś sensie - jest też sztuką. Osoby, które ją opanowały, często wzbudzają szacunek i udaje im się zachować niezaburzone relacje z ludźmi na różnych szczeblach. Czy możemy jednak polegać wyłącznie na talentach komunikacyjnych i relacyjnych, aby zapewniać w organizacji dobrą informację zwrotną? (fragment tekstu)
10
Zadowolony personel - zadowolony gość (2)
75%
Guryn H.
Personel i Zarządzanie
|
2005
|
nr 11
30-34
W drugiej części artykułu zwrócono uwagę na zmiany w systemie ocen pracowniczych, systemie motywowania i nagradzania, badania satysfakcji pracowników. Podsumowano korzyści z wprowadzenia standardów "Investors in People" w warszawskim hotelu Bristol.
11
Zadowolony personel - zadowolony gość
75%
Guryn H.
Personel i Zarządzanie
|
2005
|
nr 10
45-50
Artykuł rozpoczyna cykl omawiający wdrożenie międzynarodowych standardów jakości HRM związanych z certyfikatem "Investors in People" w warszawskim Hotelu Bristol. Program ten polega na wdrażaniu w firmach takich standardów HRM, dzięki którym wzrasrta poziom efektywności pracowników, większe jest ich zaangażowanie i poczucie satysfakcji z pracy. W rezultacie wyższa wydajność firmy i lepsze wyniki finansowe pozwalają uzyskać przewagę konkurencyjną. W niniejszej części przedstawiono przyczyny wdrażania standardów oraz etapy programu. Zasadniczym powodem zmian była chęć powiązania działań biznesowych z inwestowaniem w kapitał ludzki.
12
Narzędzia oceny systemu zarządzania jakością i bezpieczeństwem produktu według standardu IFS Logistics
63%
Szkiel A.
Logistyka
|
2016
|
nr 1, cz. 2, CD 1
405-411
Jednym z wymagań dla systemu zarządzania jakości i bezpieczeństwem produktu określonych w standardzie IFS Logistics jest ciągłe doskonalenie jego skuteczności. Ważnym elementem procesu ciągłego doskonalenia jest systematyczna ocena systemu w celu zidentyfikowania potrzeb doskonalenia, ustalenia priorytetów w tym zakresie oraz podjęcia właściwych działań doskonalących. Celem artykułu jest przedstawienie narzędzi oceny systemu zarządzania jakością i bezpieczeństwem produktu wdrożonego w oparciu o wymagania standardu IFS Logistics, takich jak inspekcje wewnętrzne, audit wewnętrzny oraz przegląd zarządzania. (abstrakt oryginalny)
13
Content available remote Restrukturyzacja zatrudnienia jako element społecznej odpowiedzialności biznesu
63%
Zieliński M.
Przegląd Nauk Stosowanych
|
2014
|
nr 2 Gospodarowanie zasobami w przedsiębiorstwie - wybrane problemy
92-103
Koncepcja społecznej odpowiedzialności biznesu (CSR) obejmuje wiele obszarów, jednym z nich jest zarządzanie zasobami ludzkimi (ZZL). Hipotezą artykułu jest twierdzenie, że w strategii CSR przedsiębiorstwa często wskazują działania należące do ZZL, ale rzadko zwracają uwagę na restrukturyzację zatrudnienia. Artykuł ma charakter przede wszystkim teoretyczny, przy czym dla weryfikacji postawionej hipotezy przedstawiono przegląd strategii CSR deklarowanych przez polskie przedsiębiorstwa. Analiza obejmuje spółki giełdowe notowane na giełdzie w Warszawie, należące do indeksu RESPECT, czyli deklarujące wdrażanie zasad społecznej odpowiedzialności biznesu.(abstrakt oryginalny)
14
Content available remote Rekrutacja i selekcja personelu w małych przedsiębiorstwach
63%
Gaura E.
Przegląd Nauk Stosowanych
|
2014
|
nr 2 Gospodarowanie zasobami w przedsiębiorstwie - wybrane problemy
35-42
Artykuł dotyczy procesów rekrutacji i selekcji prowadzonych w małych przedsiębiorstwach. Podstawowym celem artykułu jest prezentacja narzędzi wykorzystywanych przez małe przedsiębiorstwa w zakresie rekrutacji i selekcji. Hipotezą artykułu jest twierdzenie, że małe przedsiębiorstwa stosują najprostsze i najtańsze instrumenty pozyskania pracowników. Do weryfikacji postawionej hipotezy wykorzystano wyniki badań ankietowych przeprowadzonych na próbie 10 warsztatów napraw samochodowych.(abstrakt oryginalny)
15
Content available remote Skuteczność szkoleń w małym przedsiębiorstwie
63%
Łazowski S.
Przegląd Nauk Stosowanych
|
2014
|
nr 2 Gospodarowanie zasobami w przedsiębiorstwie - wybrane problemy
43-52
Artykuł dotyczy problematyki rozwoju pracowników poprzez szkolenia zastosowane w wybranym małym przedsiębiorstwie. Część teoretyczna artykułu przedstawia definicje procesu szkoleniowego, rodzajów szkoleń i sposobu oceny skuteczności szkolenia. Część praktyczna artykułu jest oparta na prezentacji działań szkoleniowych w wybranym małym przedsiębiorstwie, na bazie dwóch szkoleń przeprowadzonych w ostatnim roku, przy uwzględnieniu wyników oceny skuteczności tych szkoleń z perspektywy pracowników biorących w nich udział.(abstrakt oryginalny)
16
Wspierający personalni
63%
Dąbrowska M.
Personel i Zarządzanie
|
2011
|
nr 2
74-76
W artykule przedstawiono dział HR jako źródło tworzenia standardów menedżerskich w firmie. Omówiono rolę lidera jako szefa zespołu oraz menedżera personalnego jako mediatora. Podano standardy przekazywania trudnych decyzji kierowniczych podwładnym. Wskazano elementy rozmowy motywującej.
17
Angielski model, własna praktyka
63%
Stalpińska M.
Personel i Zarządzanie
|
2004
|
nr 2
33-34
System standardów w zarządzaniu personelem w Bugarii - jakie warunki muszą spełniać osoby zarządzające kadrami i jakimi kompetencjami się wykazywać, aby otrzymać certyfikaty i dyplomy zawodowe.
18
Certyfikacja na trzech poziomach
63%
Stalpińska M.
Personel i Zarządzanie
|
2004
|
nr 2
31-32
Standardy kwalifikacji osób zarządzających zasobami ludzkimi w Niemczech.
19
Haerowiec z certyfikatem
63%
Tunney J.
Personel i Zarządzanie
|
2004
|
nr 2
26-30
Kryteria zawodu i program certyfikacji zarządzania kadrami w Stanach Zjednoczonych.
20
The Proactive Personality of Young Workers - What Are the Challenges for Employers?
63%
Karasek A.
Zeszyty Naukowe. Organizacja i Zarządzanie / Politechnika Śląska
|
2023
|
z. 186 W kierunku przyszłości zarządzania
197-207
Purpose: The main purpose of the study was to examine the proactive personality of young workers in Poland. Design/methodology/approach: Data were collected from young workers using an e-questionnaire. The study followed the approach developed by Bateman and Crant. The U Mann-Whitney test was used in the data analysis. The study focused on identifying specific proactive behaviors of young workers. Findings: Young employees with certain professional experience are characterized by highly proactive personality. The male employees showed higher overall levels of proactiveness than their female counterparts. In turn, the particular age of the young employees was not observed to affect their proactive attitudes. Gender-dependent statistical differences were observed in terms of some proactive behavior, which facilitated the formulation of specific recommendations for employers. Research limitations/implications: The study was carried out only in Poland. In the future, the author plans to expand the scope of the study to include countries of varying cultural characteristics and allow international comparisons. Practical implications: Employers are recommended to implement targeted efforts aimed at enhancing proactive employee behavior, particularly among female staff members. These should include the establishment of a proactive work environment and implementation of suitable HRM practices, e.g. in terms of proactiveness-focused career path planning and targeted employee development (individual and team coaching, mentoring, design thinking). Originality/value: The study identifies the proactive personality of young employees and uses the obtained results to formulate recommendations for employers in terms of HRM management that duly accounts for the procreative personality of employees. (original abstract)
first rewind previous Strona / 2 next fast forward last
JavaScript jest wyłączony w Twojej przeglądarce internetowej. Włącz go, a następnie odśwież stronę, aby móc w pełni z niej korzystać.