Wyniki wyszukiwania - BazEkon

1

Skint not Bust

100%

Simpson P.

Business Central Europe

|

1996

|

4

|

nr 34

36

Podczas transformacji standardu rachunkowości audytor Rafako odkrył, że olbrzymie zyski jakich kompania spodziewała się w 1995 powinny być zaksięgowane po stronie potencjalnych strat. Wywołało to zamieszanie na giełdzie papierów wartościowych. W artykule analizuje się strategię działania firmy w ostatnich latach.

2

Kurs na zaangażowanie w firmie Heinz

100%

Berłowski P.

Personel i Zarządzanie

|

2014

|

nr 4

24-28

W polskim zakładzie amerykańskiego koncernu spożywczego Heinz od kilku lat wprowadzany jest program Heinz Global Performance System - HGPS. Głębokie zmiany sprawiły, że firma osiąga dziś wyniki produktywności i jakości na najwyższym światowym poziomie. (abstrakt oryginalny)

3

Solutions supporting the strategy implementation - model proposal

100%

Wołczek P.

Nauki o Zarządzaniu / Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu

|

2019

|

24

|

nr 2

49-59

Celem niniejszego artykułu jest zaprezentowanie wyników badań empirycznych dotyczących rozwiązań stosowanych w procesie wdrażania strategii przez przedsiębiorstwa uznane za skuteczne w realizacji przyjętych zamierzeń strategicznych. Na podstawie badań przedstawiono propozycję ujęcia modelowego doskonalenia procesu wdrażania strategii, które bazuje na rozwiązaniach skutecznie wspierających ten proces. W części teoretycznej zastosowano metodę analizy i krytycznego przeglądu literatury. Techniką wykorzystywaną w badaniach empirycznych był wywiad ankietowy (PAPI). W celu zbadania zależności zastosowano współczynnik korelacji V Cramera. Główne wnioski z przeprowadzonej analizy pozwalają stwierdzić, że istnieją konkretne rozwiązania z takich obszarów, jak: struktura organizacyjna, komunikacja i motywacja, współpraca, narzędzia i metody wdrażania oraz kontrola, które szczególnie skutecznie wspierają proces wdrażania strategii.(abstrakt oryginalny)

4

Świat strategii

80%

Ludwicki T.

Przegląd Organizacji

|

1995

|

nr 4

13-16

W niniejszym artykule zostanie przeprowadzona analiza samego słowa "strategia". Autor zadaje w nim pytanie o to, kto i w jaki sposób tworzy strategię, jakie kluczowe czynniki brane są pod uwagę przy tworzeniu i opisie każdej ze strategii. Omówiono pojęcie strategii z podziałem na strategię zamierzoną - niezamierzoną, strategię reaktywną - proaktywną, strategię przewidywaną - nieprzewidywaną, strategię ex post - ex ante.

5

W poszukiwaniu kontekstu odnowy strategicznej: czy wielkość i wiek przedsiębiorstwa mają znaczenie?

80%

Bratnicka K.

Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu. Management Forum

|

2014

|

5

|

nr 363

9-17

W artykule sformułowałam twierdzenia dotyczące charakterystyk kontekstualnych ukierunkowujących odnowę strategiczną. Teoretyzując o roli kontekstu organizacyjnego w odnowie strategicznej, argumentuję, że wielkość i okres istnienia przedsiębiorstwa jako odrębne elementy takiego kontekstu są pozytywnie powiązane z odnową strategiczną na wzór zależności prostoliniowej bądź krzywoliniowej. Wyjaśniam również, jak wspólny efekt wielkości i wieku przedsiębiorstwa wpływa na wybór dotyczący odnowy strategicznej, tworząc zależność krzywoliniową. Dzięki dostarczeniu wglądu w naturę oraz w implikacje wielkości i okresu istnienia przedsiębiorstwa, przedstawione ramy teoretyczne wraz z syntezą literatury przedmiotu oferują zarówno jasność konceptualną, jak też wskazują kierunki przyszłych badań.(abstrakt oryginalny)

6

Dominująca logika działania jako strategia firmy: studium polskich przedsiębiorców

80%

Obłój K.

Organizacja i Kierowanie

|

2002

|

nr 4

61-76

Dominująca logika firmy jest ważną koncepcja teoretyczną w obszarze strategii. Jej podstawowym założeniem jest teza, że w firmie powstaje zespół rutyn i percepcji, który reguluje funkcjonowanie firmy. Prezentowane w tym artykule badania miały na celu odpowiedź na pytanie, jak dominujaca logika wpływa na efektywność i sukces organizacji.

7

Pięć kluczowych problemów wdrażania strategii w świetle wyników badań empirycznych

80%

Wołczek P.

Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu

|

2014

|

nr 366 Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce

593-604

W literaturze dotyczącej zarządzania strategicznego podkreśla się istotę i wagę zarówno dobrego opracowania, jak i właściwego wdrożenia strategii. Praktyka gospodarcza pokazuje jednak, że o ile firmy posiadają dość wysoko rozwinięte umiejętności z zakresu tworzenia strategii, o tyle jednocześnie charakteryzuje je zaskakująco niski poziom umiejętności z zakresu ich skutecznego wdrażania. Niniejszy artykuł, bazując na wynikach badań przeprowadzonych w ramach projektu "Wdrażanie strategii organizacji - model, uwarunkowania i implikacje"1, przedstawia pięć kluczowych problemów, z jakimi miały do czynienia w procesie wdrażania strategii firmy, które można uznać za skuteczne w realizacji opracowanych koncepcji rozwojowych.(abstrakt oryginalny)

8

Strategia fuzji przedsiębiorstw a konkurencja

80%

Jantoń-Drozdowska E.

Ruch Prawniczy, Ekonomiczny i Socjologiczny

|

1994

|

nr 2

13-23

Celem opracowania jest próba odpowiedzi na pytanie, dlaczego przedsiębiorstwa wybierają strategię fuzji oraz jaki jest wpływ takiej strategii rozwojowej na konkurencję.

9

Nowoczesne przedsiębiorstwo : wyzwania organizacyjne i technologiczne w warunkach globalnej konkurencji

80%

Niesler A.

Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu. Informatyka Ekonomiczna

|

2007

|

11

|

nr 1156 Informatyka ekonomiczna : wybrane zagadnienia

40-47

W artykule dokonany został przegląd wybranych zmian organizacyjno-zarządczych dotyczących współczesnego przedsiębiorstwa, których głównym czynnikiem sprawczym są postępująca globalizacja i rozwój technologii informatycznych. Otwieranie się gospodarki światowej w dużej mierze zależy od rozwoju globalnych sieci teleinformatycznych. Początkowo wykorzystywane jako kolejne medium przesyłania informacji, obecnie pretendują do miana technologicznego szkieletu nowej, wirtualnej przestrzeni gospodarczej, w której kluczową rolę przyjmują zasoby niematerialne - informacja i wiedza, a przyszłościową formą organizacji stają się struktury sieciowe. Zachodzące przemiany stanowią wyzwanie dla współczesnych kadr kierowniczych oraz wyznaczają kierunek dalszej ewolucji systemów informatycznych, jako narzędzia wspierającego zarządzanie nowoczesnym przedsiębiorstwem. (fragment tekstu)

10

Ewolucja zrównoważonej karty wyników Zakładu Ubezpieczeń Społecznych

80%

Nieplowicz M.

Finanse, Rynki Finansowe, Ubezpieczenia

|

2017

|

nr 4 (88) cz. 1 Rachunkowość w zarządzaniu jednostkami gospodarczymi

499-510

Cel - Celem artykułu jest dokonanie analizy struktury zrównoważonej karty wyników ZUS w związku z wprowadzeniem nowych strategii w latach 2010, 2013 i 2016. Metodologia badania - Przegląd literatury, analiza dokumentów źródłowych i analiza porównawcza. Wynik - Na podstawie przeprowadzonych badań wskazano zmiany struktury zrównoważonej karty wyników ZUS na przestrzeni lat 2010-2020. Oryginalność/wartość - Oryginalną wartością jest wskazanie metodologii dostosowania zrównoważonej karty wyników ZUS do zmieniającego się prawodawstwa i uwarunkowań funkcjonowania ZUS.(abstrakt oryginalny)

11

Strategia przedsiębiorstwa

80%

Sudoł S.

Annales Universitatis Mariae Curie-Skłodowska. Sectio H. Oeconomia

|

1988

|

22

211-219

W artykule omówiono cechy działań strategicznych przedsiębiorstwa, a także zjawisko nazywane często zaskoczeniem strategicznym.

12

Szczupła rachunkowość zarządcza - zalecany standard czy dedykowane rozwiązanie?

80%

Łada M., Grandys-Więckowska E.

Ekonomiczne Problemy Usług

|

2017

|

nr 127

163-171

Celem artykułu jest wskazanie obszaru zastosowań metod szczupłej rachunkowości zarządczej z perspektywy rodzaju strategii realizowanej przez przedsiębiorstwo. Autorzy odnieśli swoje rozważania do trzech typów strategii odpowiadających kluczowym czynnikom budowania przewagi konkurencyjnej: sprawności operacyjnej, przywództwa produktowego i bliskości z klientem. Na ich podstawie dokonano analizy wymagań zarządzających wobec informacji uzyskiwanych z systemu rachunkowości zarządczej. Wykazano, że szczupła rachunkowość zarządcza oraz składające się na nią metody obliczeniowe dostosowane są przede wszystkim do uwarunkowań strategii sprawności operacyjnej.(abstrakt oryginalny)

13

Koncepcja zmiany strategii przedsiębiorstwa

80%

Wołczek P.

Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu

|

2006

|

nr 1137 Zarządzanie strategiczne w badaniach teoretycznych i w praktyce

177-188

Artykuł przedstawia autorska koncepcję zmiany strategii przedsiębiorstwa. Sprecyzowano terminy: „strategia” i „zmiana strategii”.

14

W poszukiwaniu zintegrowanej koncepcji implementacji strategii

80%

Kubiński P.

Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu

|

2006

|

nr 1137 Zarządzanie strategiczne w badaniach teoretycznych i w praktyce

94-102

Przedstawiono planistyczną a następnie ewolucyjną koncepcję strategii. Omówiono implementację strategii w podejściu synoptycznym i w podejściu inkrementalnym.

15

Analiza procesów tworzenia strategii

80%

Bratnicki M.

Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa

|

1999

|

nr 4

7-9

Ideą naczelną organizującą proces tworzenia strategii jest nastawienie na podejmowanie ryzyka tak, aby przezwyciężyć bariery zmiany organizacyjnej i zapewnić nieustanne dążenie do polepszania bieżącej sytuacji. Ważnym elementem tego procesu jest oduczanie się zdezaktualizowanych zachowań i pozbawianie się praktyk niepotrzebnych z punktu widzenia realizacji wizji rozwojowej.

16

Niektóre symptomy zmiany strategii przedsiębiorstw. Wstępne wyniki badań wpływu GOW

80%

Trzcieliński S.

Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu

|

2013

|

nr 298 Budowa gospodarki opartej na wiedzy w Polsce - modele i doświadczenia

170-178

Na Wydziale Inżynierii Zarządzania Politechniki Poznańskiej podjęto badania dotyczące dostosowania się polskich przedsiębiorstw do warunków gospodarki opartej na wiedzy (GOW). Celem badań jest stwierdzenie, czy przedsiębiorstwa rozpoznają warunki, jakie tworzy GOW, jako okazję do przekształcania się w przedsiębiorstwa bazujące na wiedzy. Ponieważ współczesne przedsiębiorstwa działają w otoczeniu zmiennym i nieprzewidywalnym, powinny stawać się bardziej zwinne. Analiza zwinności prowadzona jest ze względu na dostosowanie ich strategii, zasobów ludzkich, technologii teleinformatycznych oraz struktur organizacyjnych. W artykule przedstawiono wstępne dane dotyczące zmiany orientacji strategicznej przedsiębiorstw nakierowanej na zwiększenie ich zwinności. Zmiana ta jest opisana zaangażowaniem przedsiębiorstw w obserwację ich otoczenia, dostosowywanie się do zmian w otoczeniu, oddziaływanie na czynniki otoczenia oraz zmianę otoczenia na inne.(abstrakt oryginalny)

17

Specyfika strategicznej działalności śląskich firm rodzinnych

80%

Lemańska-Majdzik A.

Przedsiębiorczość i Zarządzanie

|

2013

|

t. 14, z. 6, cz. 1 Firmy Rodzinne - wyzwania globalne i lokalne

211-221

W świetle powyższego, celem niniejszego opracowania jest prezentacja istoty firmy rodzinnej oraz wybranych wątków dotyczących strategii działania tej specyficznej grupy przedsiębiorstw. Na podstawie badań ankietowych, przeprowadzonych na grupie mikro i małych firm rodzinnych, funkcjonujących w województwie śląskim, określono rodzaj strategii przyjętej w działalności omawianych przedsiębiorstw oraz najbardziej właściwy sposób ich przewagi nad konkurentami, pokazując jednocześnie charakterystykę śląskich firm rodzinnych(fragment tekstu)

18

Strategy Implementation Problems in Small and Large Companies - Similarities and Differences in Light of the Research Results. Lessons From the Polish Experience

80%

Wołczek P.

Argumenta Oeconomica

|

2018

|

nr 2 (41)

391-421

The literature on the strategic management emphasizes the essence and importance of both the good formulation and the proper implementation of the strategy. However, business practice shows that while companies have quite highly developed skills in the area of strategy formulation, at the same time they are characterized by a surprisingly low level of skills in the scope of the effective implementation of the strategy. Various factors that affect the effectiveness of the implementation process are mentioned, including poorly developed leadership skills among management staff, the improper allocation of decision-making powers, the incompetent communication of the strategy, the lack of ability to manage changes, and the lack of appropriate motivators associated with the strategy being implemented. It is worth considering whether the companies that achieve market success are also facing such problems in the strategy implementation process. This paper is based on the results of the research conducted as part of the project entitled "The implementation of the strategy in the organization - model, determinants and implications"1. It presents five key problems faced in the strategy implementation process by small and large companies that can be considered to be effective in implementing their development concepts. It appears that the implementation of the strategy in such companies is usually hindered by two problems: "management staff overloaded with current problems" and "attention of employees focused on operational activities". Most problems are associated with the changes occurring in the environment and the lack of appropriate motivators.(original abstract)

19

Narodowa strategia CSR w Niemczech

80%

Stawarczyk F. M.

Zarządzanie i Finanse

|

2013

|

R. 11, nr 2, cz. 6

76-83

Celem artykułu jest analiza narodowej strategii społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw, którą wprowadzono w Niemczech. Plan działania zawiera konkretne koncepcje i projekty adresowane do trzech grup podmiotów: przedsiębiorstw, społeczeństwa i państwa. Opracowanie planu działań CSR na poziomie krajowym jest naturalną konsekwencją uczestnictwa Niemiec w zglobalizowanej gospodarce i zaczątkiem do zbudowania solidnego fundamentu utrzymania i poszerzania przewagi konkurencyjnej na rynku. (abstrakt oryginalny)

20

Wybrane dylematy strategicznego zarządzania projektami w organizacjach

80%

Lichtarski J. M.

Przedsiębiorczość i Zarządzanie

|

2015

|

t. 16, z. 5, cz. 2 Determinanty zarządzania projektami i procesami w organizacji

7-16

Celem niniejszego opracowania jest przybliżenie kilku wybranych dylematów dotyczących budowy systemu zarządzania projektami w organizacji na poziomie strategicznym. Przedstawione dylematy wybrano spośród wielu problemów, które rozwiązać musi naczelne kierownictwo organizacji, aby umożliwić skuteczną i sprawną realizację projektów. Wyboru trzech opisanych w dalszej części opracowania dylematów dokonano na podstawie wywiadów z menedżerami i koordynatorami projektów - przedstawione w tekście problemy były najczęściej sygnalizowane przez badanych i opisywane jako najtrudniejsze do rozstrzygnięcia1. Wybrane dylematy przedstawione zostały w formie istniejących w naukach o zarządzaniu antynomii2. Warto zauważyć, że rola antynomii w zarządzaniu rośnie w obliczu coraz większej złożoności i niepewności otoczenia. Założenia i wytyczne o charakterze antynomii i paradoksów stają się ważnymi, niemal fundamentalnymi zasadami zarządzania w rzeczywistości określanej przez autorów jako burzliwe czasy, wiek paradoksu czy era chaosu [Drucker 1995, Handy 1996; Peters 1989]. W tekście ukazano również istotę, główne cechy i czynniki rozwoju strategicznego zarządzania projektami jako podstawę dla dalszych rozważań.(fragment tekstu)