Wyniki wyszukiwania - BazEkon

1

Współwystępowanie TQM z innymi metodami zarządzania - wyniki badań empirycznych

100%

Bieńkowska A., Zgrzywa-Ziemak A.

Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu

|

2012

|

nr 272 Zmiana warunkiem sukcesu : zarządcze instrumenty doskonalenia i rozwoju organizacji

46-56

W artykule zaprezentowano wyniki badań empirycznych dotyczących współwystępowania TQM z innymi metodami zarządzania (controllingiem, benchmarkingiem, BPR, CRM, ERP, LM, outsourcingiem, six sigmą, strategiczną kartą wyników, zarządzaniem procesowym, zarządzaniem przez kompetencje oraz zarządzaniem wiedzą) w przedsiębiorstwach funkcjonujących w Polsce. Przedyskutowano charakter ważniejszych relacji między kompleksowym zarządzaniem przez jakość a innymi metodami zarządzania.(abstrakt oryginalny)

2

Rezultaty stosowania TQM wspólnie z innymi metodami zarządzania

100%

Bieńkowska A., Zgrzywa-Ziemak A.

Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu

|

2013

|

nr 277 Zmiana warunkiem sukcesu : współczesne uwarunkowania i metody wspomagania procesu zarządzania zmianami

120-133

W artykule zaprezentowano wyniki badań empirycznych nad związkiem między rezultatami stosowania TQM wspólnie z innymi metodami zarządzania (takimi jak benchmarking, BPR, CRM, controlling, ERP, LM, outsourcing, six sigma, strategiczna karta wyników, zarządzanie procesowe, zarządzanie przez kompetencje oraz zarządzanie wiedzą). (abstrakt oryginalny)

3

Doskonalenie w TQM

80%

Modliński W.

Problemy Jakości

|

1999

|

nr 6

7-11

Uwagi przedstawione w artykule odnoszą się do doskonalenia systemu produkcji/usługi i jego elementów, czyli procesów.

4

Uwarunkowania wprowadzania TQM w polskich przedsiębiorstwach

80%

Karaszewski R.

Problemy Jakości

|

1999

|

nr 6

12-14

Ocena stopnia zaangażowania naczelnego kierownictwa przedsiębiorstw w problematykę zarządzania przez jakość oraz znajomości tej problematyki przez poszczególne grupy pracowników.

5

Co wdrażać: normy serii ISO 9000 czy TQM?

80%

Pełka M., Pełka J.

Problemy Jakości

|

2000

|

nr 8

34-36

Artykuł dyskusyjny, w którym omówiono czynniki rzutujące na tytułową decyzję wyboru, aktualne wobec wejścia Polski w sferę gospodarki wolnorynkowej.

6

Kryteria kreowania wyższej jakości w przedsiębiorstwie

80%

Żemigała M.

Przegląd Organizacji

|

2004

|

nr 1

35-37

W przededniu wejścia Polski do Unii Europejskiej przedsiębiorstwa muszą dążyć do osiągnięcia tzw. totalnej jakości. Podkreślono, że najodpowiedniejszym wzorcem jest model Europejskiej Fundacji na Rzecz Zarządzania Jakością (European Foundation for Quality Management - EFQM). Przedstawiono 9 kryteriów oceny w modelu EFQM.

7

Bariery wdrażania TQM - doświadczenia firm zachodnich

80%

Dobrowolska A.

Problemy Jakości

|

2003

|

nr 12

13-17

Artykuł opisuje główne bariery i pułapki wdrażania TQM zaobserwowane zwłaszcza w przedsiębiorstwach amerykańskich.

8

Informacja w kształtowaniu przewagi konkurencyjnej na przykładzie wymagań koncepcji TQM

80%

Górny A.

Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego. Ekonomiczne Problemy Usług

|

2011

|

nr 67 Drogi dochodzenia do społeczeństwa informacyjnego. Stan obecny, perspektywy rozwoju i ograniczenia. T. 1

27-35

W świecie charakteryzującym się narastającą konkurencja informacja, możliwość jej pozyskania oraz właściwe wykorzystanie są podstawą funkcjonowania organizacji. Umiejętność zdobycia oraz przetworzenia informacji, szczególnie zapewniających zrealizowanie istotnych potrzeb klientów, decyduje o pozycji organizacji na konkurencyjnym rynku. Coraz bardziej wymagające biznesowe warunki funkcjonowania, a także coraz ostrzejsze stawiane przez klientów kryteria oceny przedsiębiorstw wraz z specyficznymi czynnikami determinującymi ich działalność wymagają wprowadzania zmian w procesach zarządzania, sięgania po koncepcje kompleksowe ujmujące również tzw. miękkie kryteria zarządzania. Do takich koncepcji należy Total Quality Management, będąca nowym spojrzeniem na możliwość zrealizowania coraz bardziej rozbudowanych potrzeb klientów1. Wymagają równocześnie jednoznacznego określenia czynników determinujących skuteczność oraz efektywność podejmowanych działań. Wskazuje to na potrzebę poszukiwania czynników przewagi nad konkurentami, często decydujących o możliwości utrzymania się na rynku.(fragment tekstu)

9

Nie ma jakości bez procesów

80%

Ratajczak J.

Problemy Jakości

|

2005

|

nr 6

19-20

Artykuł przedstawia system wspomagający zarządzanie procesami, dzięki któremu przedsiębiorstwa stają się bardziej konkurencyjne. Zakłada on, że pracownicy każdej organizacji są odpowiedzialni za wykonanie pracy w określonym systemie, natomiast zwierzchnik odpowiada za usprawnianie i stały jego rozwój. Reguły te stały się fundamentem TQM, tzn. zarządzana przez jakość. System ten może być wykorzystywany w przedsiębiorstwach należących do każdego segmentu gospodarki.

10

Od TQM do TQL

80%

Pawlak W. R.

Problemy Jakości

|

2004

|

nr 6

5-9

TQM - Total Quality Management jest koncepcją stosowaną w wielu dobrych firmach, odnoszących sukces na rynku. We współczesnej wersji musi uwzględniać zarówno "czynnik ludzki" jak "czynnik technologiczny" w formie o wiele bardziej pogłębionej. Czy to jednak wystarczy? Czy musi nastąpić dynamiczna zmiana, która pozwoli na wzrost własnej konkurencyjności? W artykule podejmuje się tego typu dyskusję proponując jednocześnie przejście do wyższej formy TQM, czyli do TQL -Total Quality Leadership. Jednocześnie przedstawia się Model Postępowania, który uwzględnia również międzynarodowe normy systemów zarządzania typu ISO 9000 (i pochodne). Niemniej decydujące będzie tu postawienie na właściwe przywództwo indywidualne i stymulację pracowniczą, by móc osiągać sukcesy w gospodarce globalnej i lokalnej (regionalnej). (abstrakt oryginalny)

11

Znaczenie integracji w koncepcji Total Quality Management

80%

Kraszewski R., Skrzypczyńska K.

Problemy Jakości

|

2013

|

nr 7-8

25-31

Nowoczesne organizacje charakteryzują się przede wszystkim współzależnością, polegającą na tym, że nikt nie ma w nich kompletnej autonomii, a większość pracowników jest powiązana wzajemnymi relacjami wynikającymi z działań, procesów, technologii, systemów zarządzania i hierarchii. Integracja w kompleksowym zarządzaniu jakością daje przede wszystkim możliwość koncentracji na procesach, tworzenia efektywnych zespołów usprawniania jakości, budowania projakościowej kultury organizacyjnej oraz poprawy skuteczności działania. Wielopłaszczyznowość filozofii TOM wymaga: integracji zarządzania, integracji procesowej oraz integracji załogi. Jak mówił Arystoteles: "Całość to więcej niż suma części". Integracja zarządzania oznacza wzajemne przenikanie się wizji, misji i celów, integracja procesowa oznacza koncetrację wokół procesów, a integracja załogi wymaga tworzenia multidyscyplinarnych zespołów usprawniania działających z wykorzystaniem efektu synergii. (abstrakt oryginalny)

12

Szkolenia jako element kształtowania jakości zasobów ludzkich w kontekście zasad TQM

61%

Wróbel G., Wróbel A.

Barometr Regionalny

|

2007

|

nr 4(10)

22-26

Zdecydowana większość firm przekonała się, że współczesną przepustką na rynki międzynarodowe jest zarządzanie jakością, zaś podstawą tego działania są zasady określone w filozofii TQM. Warto zatem zadać pytanie jakiego rodzaju wiedza i umiejętności jest potrzebna do realizacji tego przedsięwzięcia, wszak jedną z kluczowych zasad TQM jest ciągłe doskonalenie. Ponieważ procesy w TQM są interdyscyplinarne a problemy w nich występujące złożone, to osoby reprezentujące TQM w organizacji muszą posiadać następujące zdolności: samooceny, świadomości sytuacji, elastyczności, czasem podjęcia ryzyka, współpracy. Jeśli zdolności te nie są nabyte i zidentyfikowane w procesie rekrutacji można a nawet trzeba wpoić je pracownikom poprzez system szkoleń lub indywidualną pracę przywódcy - kierownika, wykorzystującego swoją wiedzę, umiejętności, doświadczenie i autorytet. Ważnym jest jednak to, by sam proces szkolenia dawał bodziec do własnej pracy nad sobą, a nie do tego zmuszał. Wszelkie bowiem działania narzucane są niechciane i wewnętrznie nieakceptowane.(fragment tekstu)

13

TQM - Kompleksowe Zarządzanie Jakością

61%

Bednarek M.

Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa

|

2002

|

nr 7

80-85

Autor prezentuje definicje i pojęcia związane z TQM oraz przedstawia doświadczenia z wdrażania tej filozofii zarządzania w Korei, Włoszech, Australii.

14

Uwarunkowania innowacyjności w przedsiębiorstwach

61%

Kłos Z.

Problemy Jakości

|

2009

|

nr 2

10-13

W niniejszym artykule zaprezentowano problematykę identyfikacji i klasyfikacji ważniejszych uwarunkowań działalności innowacyjnej w przedsiębiorstwach. Omówiono ważniejsze uwarunkowania innowacyjności w organizacji. Przedstawiono rolę TQM w rozwoju innowacyjności w organizacji.

15

Brytyjska wersja metody hoshin kanri

61%

Ćwiklicki M.

Organizacja i Kierowanie

|

2008

|

nr 4

133-147

W artykule przedstawiono metodę hoshin kanri w ujęciu B. Witcher i R. Butterworth. Prezentowany model pochodzi ze studiów literaturowych i badań autorów przeprowadzonych w latach 1997-1998 w japońskich oddziałach przedsiębiorstw działających na terenie Wielkiej Brytanii. Opis metodyki hoshin kanri uzupełniają dwa studia przypadków: Xerox i Hewlett-Packard.(abstrakt oryginalny)

16

Leadership Paving Paths for Quality Management

61%

Khan F.

Intercathedra

|

2020

|

nr 44(3)

139-145

Artykuł ma charakter rozważań teoretycznych, a badanie prowadzone jest w celu określenia związku przywództwa z systemem zarządzania jakością Total Quality Management (TQM). Aby poznać wielorakie efekty przywództwa transformacyjnego w odniesieniu do TQM, dokonano przeglądu wcześniej opublikowanych artykułów z różnych czasopism. Z literatury przedmiotu wynika, że istnieje silny związek pomiędzy przywództwem a skutecznym wdrażaniem TQM. Bez odpowiedniego przywództwa organizacje mogą ponieść porażkę, gdyż są dalekie od osiągnięcia celów jakościowych. Zauważa się również, że różne style przywództwa odgrywają istotną rolę w promowaniu różnych praktyk TQM. Literatura wskazuje, że przywództwo transformacyjne jest bardziej skuteczne w skutecznym wdrażaniu TQM, ale na poziom skuteczności mogą wpływać różnice w kontekstach kulturowych, regionalnych i organizacyjnych(abstrakt oryginalny)

17

Understanding the Impact of 'Hard' and 'Soft' Elements of TQM in South-East European Firms

61%

Imeri S., Kekäle T., Takala J., Liu Y.

Management and Production Engineering Review

|

2014

|

5

|

nr 3

9-13

The study emphasizes on the understanding of the impact of 'hard' and 'soft' elements of TQM in South-Eastern European (SEE) firms in Albania, Bulgaria, Bosnia-Herzegovina, Greece, Macedonia, Montenegr, Serbia and Romania. Thus, 350 questionnaires were collected out of 1000. From different industry sectors in order to have reliable statistical measurements of the 'hard' and 'soft' side of TQM. Hence, this study adopts an exploratory rather than a confirmatory research approach. This approach seeks not only to investigate firms' awareness and perception to TQM but also explores to what extent are firms' familiar with TQM tools techniques, and systems as well as TQM philosophies and principles. Therefore, it can be noted TQM is this SEE firms is neither resisted nor directly accepted, rather they tend to see it from a technical aspect, being familiar and understanding only the essential of its 'hard' elements and less the 'soft' elements. (original abstract)

18

Wybrane problemy zaufania w zarządzaniu jakością

61%

Bugdol M.

Problemy Jakości

|

2008

|

nr 8

4-8

Zaufanie stało się pojęciem modnym. Ostatnio wiele mówi się o roli i znaczeniu zaufania w zarządzaniu, rozwoju gospodarczym, utrzymywaniu spójności organizacyjnej. W niniejszym artykule omówiono rolę zaufania w systemach zarządzania jakością oraz w filozofii TQM. Zwrócono także uwagę na istotę zaufania w zespołach pracowniczych.

19

Znaczenie koncepcji TQM w ZOZ na przykładzie SP Szpitala Wojewódzkiego w Gorzowie Wlkp

61%

Sosińska-Małyszko I.

Materiały Naukowe / Akademia Ekonomiczna w Poznaniu. Katedra Usług

|

2008

|

nr 1 Podstawy strategii projakościowej w usługach medycznych. Teoria i studia przypadków

147

20

Jakość w perspektywach strategicznej karty wyników

61%

Markowska M.

Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu. Finanse Bankowość Rachunkowość

|

2006

|

4

|

nr 1119

58-63

Opracowanie omawia istotę strategicznej karty wyników, którą można wykorzystać do realizacji TQM. Doskonalenie jakości może być jedną z perspektyw w strategicznej karcie wyników, może też powiązać system zarządzania jakością i strategiczną kartę wyników w jeden spójny system.