Wyniki wyszukiwania - BazEkon

1

Zarządzanie zmianami - kluczowe kompetencje w firmie

100%

Masłyk-Musiał E.

Współczesne Zarządzanie

|

2002

|

nr 4

7-24

Artykuł porusza następujące zagadnienia: 1. kierunek zmian w firmach globalnych; 2. modele zarządzania procesami zmian; 3. praktyki skutecznych zmian; 4. motywacyjne wzmacnianie zmian; 5. ocenianie skuteczności zmian.

2

Zarządzanie zmianą w przedsiębiorstwie

100%

Brdulak H.

Kobieta i Biznes

|

2003

|

nr 1-4

23-27

Umiejętność i szybkość reagowania na zmiany stanowi obecnie jeden z podstawowych czynników przetrwania na rynku. Pojęcie rozwoju związane jest z kolei z szybkością nabywania wiedzy i umiejętnością jej wykorzystania, z innowacyjnością i kreatywnością. Zmiana jednak zaczyna się od nas samych, od naszej akceptacji dla niej. Łatwiej jest dokonywać zmian, jeśli wokół ma się ludzi, którzy pomagają przejść przez wszystkie jej etapy. Dokonywanie zmian wymaga odwagi i siły, aby się z nimi zmierzyć. Waż-na jest zatem wiara we własne siły, w siebie. Wówczas prze-szkody, które się pojawiają stanowią jedynie wyzwanie, nie zaś mur, którego nie jesteśmy w stanie w żaden sposób rozbić. Również nasza postawa wobec życia może sprzyjać zmianom. Jeśli generalnie ufamy innym (a to wymaga przede wszystkim zaufania do siebie), wówczas łatwiej akceptujemy zmiany. W przyszłości, która widoczna jest już obecnie, większe szanse mają zatem organizacje, które dużą uwagę zwracają na swoich ludzi oraz ich edukację, premiują innowacyjność i łatwość adaptacji do nowych warunków. W przyszłości konkurencja będzie się bowiem rozgrywała między aktywami niematerialnymi, do których należy właśnie kultura organizacyjna oraz reputacja firmy. (abstrakt autora)

3

Problemy kierowania zmianą

100%

Wyrwicka M. K.

Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego. Ekonomiczne Problemy Usług

|

2009

|

nr 45 Nowoczesna administracja publiczna

687-695

Zmiana to dokonywanie przeobrażeń charakteru lub istoty czegoś, czyli działanie sprawcze, ale i efekt, wynik przeobrażenia (zamienienia czegoś) - stan, który w odniesieniu do poprzedniego może być pod jakimś względem lepszy albo gorszy. Troska o zamierzony efekt, tak typowa dla działalności zorganizowanej, wymaga zarówno zarządzania, rozumianego jako proces informacyjno-decyzyjny, jak i kierowania, czyli sprawstwa skutkującego konkretnym wynikiem mierzonym odmiennym stanem istotnego parametru lub poziomem spełnienia założonych kryteriów. Sam przebieg zmian - na przykład cykl organizacyjny Le Chateliera" - jest rozpoznany od ponad stu lat, podobnie jak "zasada przekory" sformułowana przez tego uczonego. Można więc zaryzykować stwierdzenie, że od strony zarządczej wiadomo, jakie obowiązują paradygmaty, co się zmieniło na przestrzeni lat (tab. I), jakie informacje powinny być gromadzone i przetwarzanie oraz jaka logiczna sekwencja decyzji i działań jest zalecana. (fragment tekstu)

4

Doraźna zmiana organizacji produkcji z jednozmianowej na dwuzmianową - omówienie działań i wyników

80%

Okrzesa J.

Systems Supporting Production Engineering

|

2012

|

2(2) Wspomaganie Zarządzania Systemami Produkcyjnymi

112-120

Podstawowym zadaniem zakładu produkcji stolarki budowlanej, konstrukcji aluminiowych (zpsb) Firmy X; jest wyprodukowanie i ekspedycja w wyznaczonym czasie i oznaczonego co do ilości, rodzajów i parametrów technicznych produktów m.in.: okien, drzwi, fasad, itp., stanowiących zadanie produkcyjne - zlecenie, będące realizacją zamówienia klienta. W celu ułatwienia planowania produkcji, a także jej rozliczenia - jeśli chodzi o wydajność i o płace pracowników - Firma X (zpsb) wypracowała i wprowadziła swoją jednostkę rozliczeniową; tj. "Jednostkę Produkcyjną" (JP). Dzięki tej jednostce rozliczeniowej - możliwe jest planowanie i rozliczanie wykonanej produkcji tak dalece różniących się pomiędzy sobą produktów, jak okna, drzwi, fasady, ogrody zimowe, itd. I to w sytuacji jednoczesnej produkcji różnego rodzaju w/w produktów; także w różnych systemach profili Alu. Metodologia oraz wartości jednostki rozliczeniowej (JP) dla poszczególnych produktów stanowią "know how" i dorobek Firmy X, oraz są jej tajemnicą. Jednakże na potrzeby niniejszego opracowania - będziemy się posługiwać jednostką rozliczeniową (JP). (fragment tekstu)

5

Stacja samorozwój (3) : HR-owiec a zarządzanie zmianą w organizacji

80%

Malicka M.

Personel i Zarządzanie

|

2017

|

nr 9

48-51

Zmiana w życiu to sytuacja stresująca. Każdy przeżywa ją na swój sposób. Dlatego też osoby odpowiedzialne w firmach za przeprowadzenie pracowników przez proces zmian powinny być wyposażone w solidną wiedzę i cechować się otwartością na innych. Zmianie zwykle towarzyszy stres, a jego zbyt duże dawki nie sprzyjają zdrowiu. Jak można temu zaradzić? (fragment tekstu)

6

Zarządzanie zmianą podczas restrukturyzacji przedsiębiorstwa - studium przypadku

80%

Watola A.

Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego. Współczesne Problemy Ekonomiczne. Globalizacja. Liberalizacja. Etyka

|

2014

|

nr 9

227-237

Artykuł składa się z dwóch części. Pierwsza przedstawia podstawowe zagadnienia związane z procesem restrukturyzacji przedsiębiorstw i towarzyszącym mu zarządzaniem zmianą. Autorka opisuje najważniejsze etapy związane z przeprowadzaniem ludzi przez proces zmiany, z uwzględnieniem zjawiska oporu. Część druga artykułu opisuje badanie przeprowadzone przez autorkę, mające na celu ocenę przeprowadzonej zmiany w dużym przedsiębiorstwie produkcyjnym branży chemicznej.(abstrakt autora)

7

Kreowanie zmian systemów produkcyjnych

80%

Łopatowska J.

Gospodarka Materiałowa i Logistyka

|

2012

|

Grudzień

64-66

Celem niniejszego artykułu jest prezentacja założeń procesu identyfikacji czynników zmian systemu produkcyjnego. Wiąże się on z badaniem relacji występujących pomiędzy elementami wielowymiarowych przestrzeni otoczenia a systemem produkcji. (fragment tekstu)

8

Zarządzanie zmianą - rozbieżności w teorii i praktyce

80%

Paszkowski J.

Przedsiębiorczość i Zarządzanie

|

2016

|

t. 17, z. 7, cz. 3 Nowe trendy w zarządzaniu - wybrane uwarunkowania innowacyjności i konkurencyjności

139-150

Celem opracowania jest identyfikacja obszarów spójności i rozbieżności, podobnych i odmiennych interpretacji w zakresie zarządzania zmianą opisywanych w teorii zarządzania i realizowanych w praktyce. W opracowaniu dokonano porównania analizy dominujących poglądów autorów zajmujących się badaniami nad zarządzaniem zmianą z wynikami badań i oceną skuteczności zarządzania zmianą w dużych przedsiębiorstwach. Główną hipotezą badawczą jest stwierdzenie, iż praktyka procesu wdrażania zmian w przedsiębiorstwach w wielu obszarach różni się od poglądów i twierdzeń zawartych w teorii zarządzania zmianą. Nie oznacza to bezkrytycznego podejścia zarówno w stosunku do wypracowanych poglądów, jak również do praktyki realizacji. Pozwala jednak na wyciągnięcie wniosków dotyczących badań nad zarządzaniem zmianą, jak też aplikacyjnych wskazań dla praktyki. Jest to dodatkowym istotnym celem opracowania. (fragment tekstu)

9

Zarządzanie zmianami a zarządzanie projektami - komplementarność obu podejść

80%

Głuszek E.

Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu

|

2017

|

nr 496 Zmiana warunkiem sukcesu. Potencjał rozwoju i doskonalenia organizacji

47-59

Zarządzanie projektami i zarządzanie zmianami są ściśle ze sobą powiązane, gdyż konsekwencją wdrożenia projektu zawsze jest zmiana, a sposób, w jaki jest ona zarządzana, wpływa na powodzenie projektu. Jednak między tymi dziedzinami istnieją pewne ważne różnice, np. używają one różnych terminologii i metodologii, a kierujący nimi liderzy mają odmienne wykształcenie i często wywodzą się z różnych części organizacji, a co za tym idzie - posiadają różne umiejętności i kompetencje. Obie te dziedziny powinny się wzajemnie uzupełniać, gdyż pozwoli to na efektywniejsze i skuteczniejsze zarządzanie - zarówno zmianami, jak i projektami. Wykorzystanie pewnych metod i narzędzi z zakresu zarządzania projektami znacznie usprawniłoby proces wdrażania zmian. Natomiast uzupełnienie metodyk zarządzania projektami o określone "miękkie" (społeczne) zagadnienia związane z implementacją zmian mogłoby zwiększać prawdopodobieństwo sukcesu projektu. Synteza obu tych podejść może przynieść organizacjom wiele potencjalnych korzyści. Celem artykułu jest pokazanie potencjału synergii wynikającej z powiązania zarządzania zmianą i zarządzania projektami(abstrakt oryginalny)

10

Strategy for Economic Change Management in a Commune

80%

Dryglas D.

Przedsiębiorczość i Zarządzanie

|

2016

|

t. 17, z. 9, cz. 2 Finansowe i organizacyjne aspekty kooperacji nauki i lokalnej przedsiębiorczości - badania i analizy. Część II

45-58

The purpose of this paper is to present a methodological proposal of an effective strategy for the management of economic change (SMEC) in a commune which will enable a faster adaptation to the changing environment and help gain a competitive advantage over other communes in the future. This paper defines a model of strategy for the management of economic change (SMEC) in a commune which consists of six general stages: partnership, diagnosis, strategic analysis, designing a strategy, implementation of a strategy, and evaluation of results based on the strategic management process. The paper provides implications for local partnerships established by entities initiating economic change in a commune, arguing that by using tools of a SMEC and understanding change initiatives, commune is likely to be more competitive. Proposed model of SMEC in a commune can be used by the researchers and practitioners to solve the particular issues in response to change which will broaden the theory relating to territorial units' context. (original abstract)

11

Zarządzanie zmianą w zakresie wdrażania koopetycji

80%

Szlęzak P.

Zeszyty Naukowe. Organizacja i Zarządzanie / Politechnika Śląska

|

2017

|

z. 100

501-511

Artykuł nawiązuje do procesu zarządzania zmianą w przedsię-biorstwach, które mają zamiar podjąć się wdrożenia modelu koopetycji, jako współpracy z konkurentami rynkowymi. Celem artykułu jest przedstawienie zwiększenia efektywności zastosowania koopetycji poprzez wdrożenie procesu zarządzania zmianą. Podstawowe etapy procesu to: rozpoznanie czynników zmiany, wsparcie i zaangażowanie kierownictwa, analiza SWOT, zdefiniowanie oczekiwanych rezultatów, modyfikacja struktury organizacyjnej, utworzenie planu wdrażania zmian, implementacja, monitoring i kontrola. Podczas badań zwrócono uwagę na znaczenie następujących po sobie faz rozmrożenia, transformacji i ponownego zamrożenia. Badane przedsiębiorstwa, które nie posiadały formalnego procesu zarządzania zmianą, napotykały na dużo więcej zagrożeń w stosunku do przedsiębiorstw funkcjonujących na bazie procesów. Zagrożenia to m.in.: chaos komunikacyjny, brak standardów i wyznaczonych struktur, niskie kompetencje kierownictwa, nieufność i opór pracowników, niejasny plan działania oraz brak narzędzi mierzących rezultaty. (abstrakt oryginalny)

12

Cechy zarządzania zmianami w organizacji publicznej

80%

Krukowski K., Zastempowski M.

Management Forum

|

2018

|

6

|

nr 3

27-33

Zdolność do ciągłej i skutecznej zmiany to jeden z kluczowych czynników niezbędnych dla przetrwania współczesnej organizacji. W przypadku organizacji publicznych zmiany są stałym elementem funkcjonowania. Podstawowym zaś czynnikiem wpływającym na potrzebę wprowadzania zmian jest system celów i wartości. Zarządzanie zmianami jest procesem ciągłego odnawiania kierunku działania, struktur i możliwości organizacji, tak aby sprostać nieustannym, zmieniającym się potrzebom klientów zewnętrznych i wewnętrznych. Zmiana jest również stałą cechą życia organizacji publicznej, a zdolność do zarządzania nią jest postrzegana jako ważna kompetencja odnoszących sukcesy organizacji i ich menedżerów. Celem niniejszego opracowania jest przedstawienie specyfiki zarządzania zmianami w organizacjach publicznych. W ramach procesu realizacji celu postawiono następujące pytanie badawcze: Jakie są cechy zarządzania zmianami w organizacjach publicznych? Próbę odpowiedzi oparto na analizie literatury z zakresu zarządzania zmianą w organizacjach publicznych.(abstrakt oryginalny)

13

Kierunki usprawniania procesów controllingu

80%

Nowosielski K.

Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu

|

2011

|

nr 169 Podejście procesowe w organizacjach

243-254

W artykule przybliżono istotę procesowego podejścia do identyfikacji funkcji controllingu w przedsiębiorstwie, opierając się na przykładzie procesu budżetowania. Wskazano możliwe kierunki doskonalenia procesów controllingu z wykorzystaniem nowoczesnych koncepcji zarządzania zorientowanych na zmianę. W szczególności przybliżono kwestię wprowadzania zmian w obszarze controllingu w drodze dostosowania, doskonalenia, przeprojektowania i przeobrażenia.(abstrakt oryginalny)

14

Wybrane źródła zmiany z punktu widzenia jednostki, grupy i organizacji

80%

Lipiński R.

Zarządzanie. Teoria i Praktyka / Wyższa Szkoła Menedżerska w Warszawie

|

2017

|

nr 1 (19)

39-46

Niniejszy artykuł analizuje przyczyny zmian na trzech poziomach: jednostki, grupy i organizacji i ma na celu weryfikację możliwości określenia podobieństw w tych trzech, niewątpliwie powiązanych ze sobą obszarach. Rozważania prowadzone są w oparciu o studia literatury przedmiotu. W drugiej części artykułu autor prezentuje przykładowe i praktyczne modele zarządzania zmianami dla każdego z analizowanych obszarów. W artykule zawarto analizę omówionych modeli z perspektywy ich użycia w zależności od źródła zmian, jak i możliwości zastosowania w innych obszarach. Pozwali to na lepsze dopasowanie użycia modelu do środowiska zmiany. (abstrakt oryginalny)

15

The Functional Mission of Universities

80%

Jacko J. F.

International Journal of Contemporary Management

|

2017

|

16

|

nr 4

81-98

Tło badań. Tekst prezentuje dwa paradygmaty określające misję szkolnictwa wyższego i uniwersytetów: paradygmat klasyczny (opracowany przez Platona i Arystotelesa) i sofistyczny (opracowany przez sofistów). Ukazano ich obecność w nowożytnych dyskusjach jej dotyczących. Cel badań. Celem opracowania jest sformułowanie problemu użyteczności społecznej uniwersytetu i wskazanie jego funkcjonalnej misji (określanej ze względu na potrzeby społeczne). Metodologia. Wykorzystano trzy metody, aby osiągnąć ten cel. Metoda typów idealnych identyfikuje historyczny fenomen uniwersytetu i jego "idealny typ". Analizy fenomenologiczne i metoda idealizującego planowania określają misję uniwersytetu. Pokazują, że przy założeniu, że niektóre potrzeby społeczne się nie zmieniają, można w ogólny sposób określić jego ponadczasową misję. Kluczowe wnioski. Przedstawiono argumenty przemawiające za uznaniem, że określają ją: (1) jedność dydaktyki i badań uniwersytetu, (2) interdyscyplinarna i wszechstronna edukacja (3), która jest na najwyższym możliwym poziomie. Te postulaty nie są nowe. Kluczowe wnioski pracy dotyczą możliwości uzasadnienia tych postulatów powyższymi metodami. (abstrakt oryginalny)

16

Adaptacja od zaraz

80%

Mańka B., Hoński B.

Bank

|

2011

|

nr 3

66-67

W dobie bankowości internetowej lojalność klientów znacznie się obniżyła. Obecnie klienci banków poszukują coraz atrakcyjniejszych ofert, co wymaga od banków wprowadzania wielu zmian. Istotną kwestią jest wybór odpowiedniego modelu zarządzania zmianą.

17

Bariery w zmianie : jak powinna radzić sobie z nimi organizacja?

80%

Jurzysta D.

Personel i Zarządzanie

|

2021

|

nr 12

72-76

Z artykułu dowiesz się:Co zrobić, żeby wprowadzona zmiana była trwała?O przyczynach barier we wprowadzaniu zmian.Jak skutecznie pokonać bariery? (fragment tekstu)

18

Źródła oporów wobec zmian w procesach fuzji i przejęć

80%

Wierzbic A.

Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu

|

2000

|

nr 842 Zmiana warunkiem sukcesu : opór wobec zmian - szansa czy zagrożenie?

347-352

Przedstawiono charakterystykę procesów fuzji i przejęć a także zmiany jakie niosą ze sobą i opory wobec zmian w procesach fuzji i przejęć.

19

Struktura czynników wywołujących opory wobec zmian w świetle badań empirycznych

80%

Skalik J.

Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu

|

2000

|

nr 842 Zmiana warunkiem sukcesu : opór wobec zmian - szansa czy zagrożenie?

269-276

Autor przeprowadził badania nad strukturą przyczyn wywołujących opory wobec zmian w dwóch sektorach: ochronie zdrowia oraz w przemyśle miedziowym, wśród pracowników KGHM "Polska Miedź" S.A. w Lubinie. Podstawowym celem przeprowadzonego badania było określenie hierarchii przyczyn wywołujących opory wobec zmian, jak również ich bezpośrednia identyfikacja.

20

Techniki komunikacji w procesach zmian

80%

Winkler R.

Nauki o Zarządzaniu / Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu

|

2015

|

nr 2 (23)

108-126

Twierdzenie Heraklita, że jedyną stałą rzeczą jest zmiana, zyskało współcześnie zupełnie nowy wymiar ze względu na realia funkcjonowania podmiotów gospodarczych. Ze względu na zachodzące przeobrażenia rzeczywistości gospodarczej w artykule podjęto zagadnienie procesu komunikacji w kontekście procesu zmian. Omówiono znaczenie procesu komunikacji w organizacji, zagadnienie kształtowania procesu komunikacji w organizacji (w tym kwestię głównych barier w komunikacji wewnętrznej) oraz problematykę zmian w organizacji i ostatecznie komunikacji w procesie zmian. Celem głównym opracowania było rozpoznanie możliwości wykorzystania stosowanych w praktyce gospodarczej technik komunikacyjnych w procesie wdrażania zmian, jak również ocena, w jakim stopniu zastosowanie danej techniki oceniono jako przynoszące najwięcej korzyści. Omawiane techniki oceniono również ze względu na odpowiadający im zakres interaktywności, aspektowości, modalności przekazu i nośności ekspresji emocjonalnej.(abstrakt oryginalny)