PL
 |
EN
Ograniczanie wyników
Czasopisma help
  1. 46 Personel i Zarządzanie
  2. 3 Organizacja i Kierowanie
  3. 3 Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu
  4. 3 Zarządzanie Zasobami Ludzkimi
  5. 2 Prace Naukowe Wałbrzyskiej Wyższej Szkoły Zarządzania i Przedsiębiorczości
Więcej...
Autorzy help
  1. 5 Sidor-Rządkowska M.
  2. 4 Niemczyk A.
  3. 4 Szczepanik R.
  4. 3 Przewoźnik J.
  5. 3 Rostkowski T.
Więcej...
Lata help
  1. 1 2023
  2. 1 2021
  3. 3 2019
  4. 1 2018
  5. 3 2017
Więcej...
Preferencje help
Polish version English version Język
Widoczny [Schowaj] Abstrakt
Liczba wyników

Znaleziono wyników: 68

Liczba wyników na stronie
first rewind previous Strona / 4 next fast forward last
Wyniki wyszukiwania
Wyszukiwano:
w słowach kluczowych:  Menedżer personalny
help Sortuj według:

help Ogranicz wyniki do:
first rewind previous Strona / 4 next fast forward last
1
Czas na zewnętrznego eksperta : sprawy personalne w średniej firmie
100%
Ludwiczak D.
Personel i Zarządzanie
|
2017
|
nr 2
42-45
Gdy kilkuosobowa lokalna firma urośnie nagle do kilkudziesięciu pracowników, zwykle nie odczuwa jeszcze potrzeby zatrudnienia eksperta personalnego. Wystarczają wtedy własne zasoby. Ale gdy wzrost jest kontynuowany i nagle trzeba zarządzać kilkusetosobowym zespołem, sprawy personalne przestają być już takie proste. Co wtedy? (fragment tekstu)
2
Redukcja bez emocji : Jak informować o zwolnieniach
75%
Sidor-Rządkowska M.
Personel i Zarządzanie
|
2002
|
nr 8
10-11
Ogromnie ważna jest forma rozstania, w tym zwłaszcza tryb informowania pracowników przeznaczonych do zwolnienia o podjętych decyzjach. Przedstawiono kilka zasad kto i w jaki sposób powinien to uczynić.
3
Dylematy rekrutacji czyli jakie kryteria przyjąć za podstawę decyzji o zwolnieniach
75%
Sidor-Rządkowska M.
Personel i Zarządzanie
|
2002
|
nr 6
14-16
Przedstawiono różne sposoby postępowania w sytuacji, gdy pojawia się konieczność ograniczania zatrudnienia oraz dokonano ich ocen. Menedżer personalny musi więc wypracować sposób postępowania w przypadku redukcji zatrudnienia zważywszy na fakt, że pociąga ona za sobą negatywne skutki również dla tych, którzy pozostają w firmie.
4
Wymagania kompetencyjne wobec pracowników ds. HR wykonujących pracę zdalnie
75%
Krasnova A.
Zeszyty Naukowe / Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie
|
2021
|
nr 2 (992)
91-101
Cel: Zaprezentowanie wymagań kompetencyjnych stawianych pracownikom zatrudnianym na różne stanowiska w obrębie funkcji HR, którzy mają świadczyć swoją pracę zdalnie. Metodyka badań: Badanie o charakterze jakościowym przeprowadzono za pomocą metody analizy treści. Próbę badawczą stanowiły ogłoszenia o pracę zdalną na stanowiska w obszarze HR. Wyniki badań: Przeprowadzone badanie wykazało, że większość pracodawców poszukujących pracowników ds. HR wykonujących pracę zdalnie stawia wobec kandydatów wymagania w zakresie wybranych kwalifikacji niezbędnych do pracy zdalnej, natomiast najmniej wymagane są tzw. kompetencje twarde (techniczne). Wnioski: Praca zdalna staje się jedną z podstawowych form świadczenia pracy, a jej specyfika wymaga od pracowników posiadania dodatkowych kompetencji warunkujących efektywność wykonywanych zadań. W celu tworzenia skutecznych zespołów wirtualnych pracodawcy powinni uwzględniać wymagania w zakresie kompetencji niezbędnych do pracy zdalnej już na etapie rekrutacji. Wkład w rozwój dyscypliny: Zaprezentowany w artykule wykaz uniwersalnych kompetencji do pracy zdalnej może stanowić zarówno podstawę do określenia przez pracodawców wymagań wobec kandydatów do pracy na różne stanowiska, jak i źródło wiedzy przydatne do konstruowania narzędzi badawczych do pomiaru kompetencji do pracy zdalnej w konkretnych organizacjach czy zawodach. (abstrakt oryginalny)
5
Content available remote Profil kreatywnego HR-owca
75%
Król M.
Studia Ekonomiczne / Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach
|
2012
|
nr 83 Kształtowanie kreatywnego kapitału ludzkiego (wybrane zagadnienia)
57-70
Specjalista, którego zadaniem jest rozwiązywanie bieżących problemów kadrowych, powinien dysponować wiedzą proceduralną dotyczącą m.in. rekrutacji i selekcji, motywowania, oceniania, świadczeń pracowniczych, prawa pracy. Natomiast menedżer HR powinien dysponować wiedzą bardziej rozległą, dotyczącą funkcjonowania organizacji i gospodarki.(fragment tekstu)
6
Z perspektywy dyrektora personalnego : priorytety HRM według Globalnego Barometru HR 2013
75%
Wierzbicki P.
Personel i Zarządzanie
|
2013
|
nr 6
14-17
Szefowie działów HR mierzą się z globalnymi wyzwaniami, takimi jak pozyskiwanie talentów, utrzymanie zdolnych pracowników w firmie, czy też zachowanie wysokiego poziomu zaangażowania wśród personelu. W ramach Globalnego Barometru HR 2013 Michael Page zbadano, w jakim stopniu udało się zrealizować te zadania. Przeanalizowano także zmieniającą się rolę, zakres obowiązków i zarobki menedżerów z tego obszaru w obecnym, niewątpliwie niespokojnym, otoczeniu ekonomicznym. (abstrakt oryginalny)
7
12 błędów menedżera personalnego. Błąd 8
75%
Uran-Gędłek J., Niemczyk A.
Personel i Zarządzanie
|
2008
|
nr 12
90-92
W niniejszym artykule przedstawiono kolejny błąd popełniany przez menedżerów personalnych - nieskuteczne wdrażanie systemu ocen pracowniczych przez działy HR. Wdrożenie ocen pracowniczych zawsze budzi obawy. Jeśli nie zostaną one rozwiane jeszcze na etapie projektowania systemu, rozmowy okresowe pozostaną fikcją, a formularze oceny - bezużyteczną makulaturą. Dlatego ważne jest, by od samego początku w prace nad systemem zaangażować przedstawicieli załogi i kierowników liniowych.
8
12 błędów menedżera personalnego. Błąd 7
75%
Niemczyk A.
Personel i Zarządzanie
|
2008
|
nr 11
58-60
W niniejszym artykule omówiono kolejny błąd popełniany przez menedżerów personalnych jakim jest zatrudnianie podobnych zamiast różniących się od siebie pracowników. To pozornie oczywiste dla każdego szefa HR: zespoły składające się ze zróżnicowanych osobowości są bardziej efektywne. A jednak często menedżerowie rekrutują ludzi podobnych do siebie. Tak jest na pewno wygodniej, ale na dłuższą metę zabija to kreatywność i efekt synergii w zespole.
9
12 błędów menedżera personalnego. Błąd 6
75%
Niemczyk A.
Personel i Zarządzanie
|
2008
|
nr 10
89-91
Kolejnym błędem jaki zaprezentowano w cyklu artykułów jest błąd wynikający z braku zdecydowania i konsekwencji we wdrażaniu nowych systemów i realizacji projektów HR. Przedstawiono przykład takiego błędu oraz symptomy jego pojawienia się. Wskazano na możliwe konsekwencje błędu oraz zaproponowano działania prewencyjne i naprawcze.
10
Content available remote Pojęcie kapitału ludzkiego w opinii menedżerów personalnych
75%
Samul J.
Zarządzanie i Finanse
|
2012
|
R. 10, nr 2, cz. 1
193-204
Dynamika rozwoju koncepcji kapitału ludzkiego wymaga jego modelowania, które jest w początkowej fazie rozwoju. W związku z tym istotne jest zdefiniowanie pojęcia "kapitał ludzki". Zarównano w literaturze polskiej jak i zagranicznej brak jest jednoznacznego zdefiniowania tego terminu i określenia jego elementów składowych. Poniższe opracowanie stało się próbą przybliżenia i pewnego uporządkowania kwestii dotyczącej definiowania kapitału ludzkiego oraz zagadnień z nim związanych na podstawie literatury przedmiotu i opinii menedżerów personalnych, którzy na co dzień zajmują się zarządzaniem pracownikami w przedsiębiorstwach. Podmiotem badań były średnie i duże przedsiębiorstwa sektora usług budowlanych, zarejestrowane w woj. podlaskim. Przeprowadzone studia literatury oraz analiza wyników badan empirycznych wskazują na dość zbliżone postrzeganie pojęcia "kapitału ludzkiego". Zarówno w literaturze przedmiotu, jak i w opinii respondentów badanych firm wymieniane są te same lub podobne cechy kapitału ludzkiego, m.in.: motywacja, zaangażowanie, wiedza, dzielenie się wiedzą. Cechy te składają się na strukturę kapitału ludzkiego i decydują o jakości tego kapitału. Różnice w definiowaniu pojęcia wynikają głównie ze zbytniego eksponowania przez menedżerów firm takich elementów, jak wykształcenie i doświadczenie kadry kierowniczej. W artykule przedstawiono również różnice w znaczeniu poszczególnych cech kadry kierowniczej i ich poziomu w badanych przedsiębiorstwach. (abstrakt oryginalny)
11
12 błędów menedżera personalnego. Błąd 12
75%
Szczepanik R.
Personel i Zarządzanie
|
2009
|
nr 4
90-91
W artykule przedstawiono kolejny błąd z najczęściej popełnianych przez menedżerów personalnych - uleganie modom, czyli wdrażanie systemów lub procesów, do których firma nie dojrzała lub których nie potrzebuje. Zaprezentowano przykład takiego błędu oraz symptomy jego pojawienia się. Omówiono możliwe konsekwencje błędu oraz działania prewencyjne i naprawcze.
12
12 błędów menedżera personalnego. Błąd 3
75%
Szczepanik R.
Personel i Zarządzanie
|
2008
|
nr 7
79-81
Kolejny błąd jaki zaprezentowano w niniejszym artykule to brak komunikacji pomiędzy działami i pomiędzy różnymi szczeblami zarządzania. Przedstawiono symptomy pojawienia się błędu oraz jego możliwe konsekwencje. Ukazano działania prewencyjne i naprawcze.
13
Jak ja wyglądam
75%
Niedziela-Strobel A.
Personel i Zarządzanie
|
2009
|
nr 10
106-109
W niniejszym artykule przedstawiono temat wizerunku osobistego menedżera. Na wizerunek indywidualny składają się zarówno cechy charakterystyczne wyglądu, ubiót, gesty, sposób mówienia i tonacja głosu, jak i pewne umiejętności przypisane do wykonywanej profesji. Przybliżono od czego zacząć pracę nad własnym wizerunkiem.
14
12 błędów menedżera personalnego. Błąd 4
75%
Szczepanik R.
Personel i Zarządzanie
|
2008
|
nr 8
78-80
Przedstawiono tutaj kolejny błąd jakim jest dopuszczenie do sytuacji, gdy pracownicy bardziej dbają o sprawy swojego działu niż całej firmy. Zaprezentowano symptomy pojawiania się błędu oraz jego możliwe konsekwencje. Zaproponowano także działania prewencyjne i naprawcze.
15
12 błędów menedżera personalnego. Błąd 10
75%
Piga I.
Personel i Zarządzanie
|
2009
|
nr 2
74-76
W niniejszym artykule zaprezentowano kolejny błąd popełniany przez menedżerów personalnych - tworzenie planów budżetów szkoleniowych bez trafnej analizy potrzeb. Omówiono sygnały ostrzegawcze, które mogą pokazać, że taki błąd jest popełniany. Zwrócono uwagę na działania prewencyjne i naprawcze.
16
12 błędów menedżera personalnego. Błąd 9
75%
Sikora S.
Personel i Zarządzanie
|
2009
|
nr 1
79-80
W niniejszym artykule przedstawiono kolejny błąd popełniany przez menedżerów personalnych, jakim jest sprowadzanie roli działu HR wyłącznie do administracji handlowej. Zaprezentowano przykład takiego błędu oraz symptomy jego pojawienia się. Opisano możliwe konsekwencje błędu, a także działania prewencyjne i naprawcze.
17
Funkcjonowanie menedżera personalnego w firmach południowej Polski
75%
Kopeć J.
Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu
|
2003
|
nr 969 Sukces w zarządzaniu : uwarunkowania kadrowo-organizacyjne
182-190
Aby sprostać pojawiającym się tendencjom i osiągnąć sukces na rynku, firmy w większym niż do tej pory zakresie powinny zwrócić uwagę na realizację funkcji personalnej przedsiębiorstwa oraz wykonujących ją pracowników i menedżerów. W celu zorientowania się, kto i jak realizuje zagadnienia personalne w swoich organizacjach, a zwłaszcza jaka jest w tej kwestii rola menedżera personalnego, w lipcu i sierpniu 2002 roku przeprowadzono badania ankietowe w 45 firmach funkcjonujących na terenie południowej Polski, w kilku przypadkach rozszerzone o wywiad pogłębiony. Kryterium doboru tych przedsiębiorstw wynikało z wielkości zatrudnienia w danej organizacji na poziomie minimalnym 150 pracowników. Liczba zatrudnionych w ankietowanych przedsiębiorstwach wahała się od 150 do 13 000 pracowników. Udzieliło odpowiedzi 12 prezesów zarządu, 8 członków zarządu i 25 menedżerów personalnych. Wśród badanych przedsiębiorstw 30 osiągnęło zysk w ostatnim roku, 10 stratę, a tylko 5 firm wynik finansowy na poziomie zerowym. Badane jednostki charakteryzowały się zróżnicowaną działalnością produkcyjno-usługową oraz formą własności. W badaniach próbowano uzyskać odpowiedzi respondentów na temat pożądanej sylwetki menedżera personalnego, jego podstawowych zadań oraz współczesnych wyzwań stojących przed tymi menedżerami, a także o sposobach oceny pracy menedżera personalnego w danej jednostce organizacyjnej. (fragment tekstu)
18
Odpowiedzialność menedżerska za zespół
75%
Pawlikowska-Olszta M.
Personel i Zarządzanie
|
2015
|
nr 8
26-29
W wielu miejscach pracy w Polsce nadal widać mentalność rodem z poprzedniego systemu, mimo na przykład "opakowania" pomieszczeń biurowych w bardziej nowoczesny design. Trudno się też oswoić z myślą, szczególnie nowemu pokoleniu, że nadal musi się z jej pozostałościami borykać. Jak powinien postępować świadomy menedżer, aby skutecznie wykorzenić dawne przyzwyczajenia i budować atmosferę współpracy i zaufania w organizacji? (fragment tekstu)
19
12 błędów menedżera personalnego. Błąd 2
75%
Szczepanik R.
Personel i Zarządzanie
|
2008
|
nr 6
54-56
W artykule omówiono kolejny błąd działów HR - tzw. tworzenie korporacyjnych religii i wdrażanie ich na siłę. Zjawisko to charakteryzuje się tworzeniem nieprawdziwego wizerunku spółki jako pracodawcy oraz wtłaczaniem kultury organizacyjnej na siłę i z użyciem technik manipulacyjnych. Takie działanie to prosta droga do wykreowania skojarzeń z sektą i praniem mózgów.
20
Subiektywny obraz HR-owca : czym charakteryzuje się praca działu personalnego w korporacji?
75%
Ludwiczak D.
Personel i Zarządzanie
|
2017
|
nr 5
48-51
Szczególną trudnością w pracy HR-owca jest łączenie interesów firmy i pracowników. Nie zawsze jednak można zadowolić obie strony. Budzi to wówczas surowe opinie wśród pracowników i różne wyobrażenia o pracy działu HR. Jedni przedstawiają go w krzywym zwierciadle, inni zarzucają nowomowę i slang korporacyjny. A jak wygląda praca działu personalnego z perspektywy doświadczonego praktyka i menedżera HR? (fragment tekstu)
first rewind previous Strona / 4 next fast forward last
JavaScript jest wyłączony w Twojej przeglądarce internetowej. Włącz go, a następnie odśwież stronę, aby móc w pełni z niej korzystać.