Wyniki wyszukiwania - BazEkon

1

Uwarunkowania procesu delegowania uprawnień i odpowiedzialności

100%

Lachiewicz S.

Zeszyty Naukowe. Organizacja i Zarządzanie / Politechnika Łódzka

|

1983

|

z. 14, nr 421

9-23

W artykule przedstawiono analizę uwarunkowań procesu delegowania uprawnień i odpowiedzialności na podstawie sformułowanej na wstępie charakterystyki tego procesu. Określenie typowych czynników warunkujących przekazywanie uprawnień i odpowiedzialności oparto na przykładach badań autorów z państw zachodnich. Zaprezentowana analiza winna służyć sformułowaniu hipotez badawczych w stosunku do polskich instytucji gospodarczych. (abstrakt oryginalny)

2

Zakres i efekty stosowania bezpośredniej partycypacji pracowniczej w polskich przedsiębiorstwach

100%

Łochnicka D.

Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Bankowej we Wrocławiu

|

2013

|

nr 4(36) Zarządzanie zasobami ludzkimi w teorii i praktyce

151-169

Delegowanie uprawnień na najniższe szczeble struktury organizacyjnej może zapewnić przedsiębiorstwu wzrost elastyczności działania i przyspieszenie procesu podejmowania decyzji. Jest to szczególnie ważne w dobie rosnącej niepewności i zmienności warunków gospodarczych. Liczne badania wskazują, że partycypacyjne formy pracy niosą wiele korzyści zarówno dla pracowników, jak i całej organizacji. W artykule przedstawiono korzyści płynące ze stosowania partycypacyjnych form pracy oraz efekty ich wdrożenia. W tym celu dokonano przeglądu literatury i wybranych badań empirycznych, a także zaprezentowano wyniki badań własnych.(abstrakt oryginalny)

3

Dlaczego menedżerowie nie potrafią delegować zadań?

100%

Tarnowska-Kupny B.

Personel i Zarządzanie

|

2021

|

nr 1

32-36

Delegowanie jest nieodłącznym działaniem menedżera. Nie ma delegowania - nie ma menedżera. Dlaczego? Jeśli szef nie deleguje, to znaczy, że sam musi realizować zadania i brać za to odpowiedzialność. Jeśli zaś sam realizuje zadania i nie zleca ich wykonania pracownikom, to nie zarządza zespołem. Czyli faktycznie nie realizuje funkcji menedżera. Zwłaszcza w niepewnych czasach efektywne delegowanie jest niezwykle istotne. (fragment tekstu)

4

Cesja odpowiedzialności

100%

Wegenke-Roszak U.

Personel i Zarządzanie

|

2009

|

nr 11

58-60, 62

Delegowanie jest jedną z kluczowych kompetencji menedżerskich. Oznacza przekazywanie podległym pracownikom formalnych uprawnień i odpowiedzialności za wykonanie określonych zadań. Delegowanie to nie tylko wydawanie poleceń, to również udzielenie pracownikowi prawa do samodzielnego podejmowania decyzji i dokonywania wyborów. W artykule ukazano jak dzielić się władzą by jednocześnie nie stracić kontroli.

5

Zastosowanie teorii PAT do analizy wielopoziomowego zarządzania w UE

75%

Ruszkowski J.

Studia Europejskie / Centrum Europejskie Uniwersytetu Warszawskiego

|

2008

|

nr 4

119-141

Teoria mocodawca/agent (Principal /Agent Theory - PAT) jest stosowana w ekonomii od 1976 r. Początkowo służyła do analizy praktyki sektora prywatnego w gospodarce oraz funkcjonowania organizacji biznesowych i była reakcją na neoklasyczne teorie ekonomiczne. Podejście PAT de facto rozpoczyna się od motywacji (socjologicznych, psychologicznych) graczy w biznesie, a następnie uwzględnia strategie, w które zaangażowane są dwa zbiory takich graczy, czyli mocodawców i agentów. Strategie są zespołami zamierzonych zachowań, działań i interakcji służących do osiągnięcia kolektywnego efektu. Według Jana-Erika Lane'a w PAT szeroko wykorzystano teorię gier. Zatem interakcje między mocodawcą a agentem stanowią podstawową jednostkę analityczną w tej teorii. (fragment artykułu)

6

Zarządzanie przez delegowanie uprawnień jako trzon koncepcji organizacji wirtualnej

75%

Krasiński M.

Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu. Nauki o Zarządzaniu

|

2010

|

4

|

nr 137 Zarządzanie w teorii

24-30

Celem artykułu jest przedstawienie zastosowania zarządzania przez delegowanie uprawnień w organizacjach wirtualnych oraz ukazanie korzyści z tego płynących. Poprzez analizę piśmiennictwa oraz dokonanie szeregu porównań autor dochodzi do wniosku, że założenia zarządzania przez delegowanie uprawnień pozwalają na sprawniejsze kierowanie ludźmi w organizacjach wirtualnych o określonych cechach.(abstrakt oryginalny)

7

Institutional and Performance Effects of Administrative Decentralization in Croatian Territorial Governance Setting

75%

Lopižić I., Manojlović Toman R.

Studia Iuridica Lublinensia

|

2023

|

Vol. 32, nr 5

195-216

W 2020 r. zastąpiono zdekoncentrowany model wykonywania zadań administracji publicznej w chorwackich jednostkach terytorialnych modelem opartym na zasadzie decentralizacji administracji publicznej. Nowa ustawa o ustroju administracji państwowej zlikwidowała okręgowe jednostki administracji państwowej jako organy administracji rządowej pierwszej instancji i przekazała ich zadania do delegowanego zakresu zadań okręgów jako jednostek samorządu terytorialnego drugiego szczebla. W niniejszym artykule zbadano skutki decentralizacji administracji publicznej. Opierając się na założeniach teoretycznych dotyczących skutków decentralizacji oraz na badaniu porównawczym decentralizacji administracji z oceną ex ante zniesienia okręgowych jednostek administracji państwowej, sformułowano pięć hipotez na temat skutków decentralizacji administracji w chorwackich warunkach administracji terenowej. Hipotezy te zostały zweryfikowane w drodze analizy ram prawno-instytucjonalnych realizacji zadań delegowanych z wykorzystaniem danych empirycznych zebranych w postaci ankiet i dziewięciu wywiadów oraz danych wtórnych. Wyniki pokazują, że decentralizacja administracji publicznej wzmocniła rolę chorwackich okręgów, w szczególności ich rolę administracyjną, a także rolę naczelników okręgów. Ponadto zwiększyła koordynację poziomą, a osłabiła koordynację pionową. Poprawiła też niektóre aspekty świadczenia usług publicznych, ale nie ujednoliciła ich świadczenia na całym terytorium państwa, a także poprawiła transparentność, ale nie doprowadziła do demokratyzacji samorządu w okręgach. Przeanalizowano pięć ogólnokrajowych czynników jako możliwych przyczyn takich wyników badań: ogólne trendy społeczne, presję zewnętrzną, cechy charakterystyczne chorwackiej administracji publicznej, ogólne cechy chorwackiego ustroju samorządu terytorialnego oraz przyjęte rozwiązania organizacyjne. (abstrakt oryginalny)

8

Decyzje w zawieszeniu

75%

Bukowski M. K.

Personel i Zarządzanie

|

2008

|

nr 8

50-53

W niniejszym artykule omówiono pułapki i zagrożenia nieprawidłowego delegowania odpowiedzialności. Pokazano w jaki sposób pracodawca powinien przyznać pracownikowi uprawnienia, by nie paraliżować jego działań, a móc je nadzorować i kierunkować.

9

Koncepcja Rady Polityki Fiskalnej w Polsce

75%

Krzak M.

Annales Universitatis Mariae Curie-Skłodowska. Sectio H. Oeconomia

|

2015

|

49

|

nr 2

91-102

Celem tego opracowania jest refleksja nad sensem powstania Rady Polityki Fiskalnej w Polsce (RPF). Autor stawia hipotezę, że przyniosłaby ona wartość dodaną w postaci poprawy dyscypliny fiskalnej w naszym kraju. W pierwszej części tekstu zostaną przedstawione teoretyczne argumenty, które uzasadniają powołanie niezależnej rady polityki fiskalnej. W drugiej części zostanie opisany podział rad ze względu na zakres delegowanej im władzy czy też nadzoru nad polityką fiskalną. W trzecim paragrafie zostaną przedstawione argumenty za powołaniem RPF w Polsce. Wnioski podsumowują przeprowadzone rozważania. Rady polityki fiskalnej podnoszą dyscyplinę finansów publicznych nawet w warunkach istnienia reguł fiskalnych, dlatego powołanie RPF w Polsce mogłoby przyczynić się do poprawy dyscypliny fiskalnej. (abstrakt oryginalny)

10

Activating Methods of Command in the Army

75%

Rurak A.

Studia i Materiały Wydziału Zarządzania i Administracji Wyższej Szkoły Pedagogicznej im. Jana Kochanowskiego w Kielcach

|

2017

|

R. 21, nr 4, t. 1 Zarządzanie kryzysowe i bezpieczeństwo

409-416

Autor opisuje metody dowodzenia w wojsku, których celem jest aktywizacja podwładnych i delegowanie uprawnień. Metody te posiadają również cechy i funkcje, które w pełni pozwalają wykorzystać mądrość podwładnych. Są również przydatne w realizacji procesu szkolenia i działalności bieżącej. Autor postuluje, szczególnie w okresie szkolenia i działalności bieżącej, dowodzenie przez motywacje, kontakt osobisty, delegowanie uprawnień i controlling. W artykule szczególnie podkreśla się, że wszelkie ćwiczenia i treningi z udziałem i bez udziału wojsk należy prowadzić w warunkach zbliżonych do realnego pola walki i na pewno metodami, jakie będą stosowane w czasie działań bojowych. (abstrakt oryginalny)

11

Podziel się pracą : jak i co delegować pracownikom?

75%

Gromnicka D.

Personel i Zarządzanie

|

2018

|

nr 12

32-36

Jedną z rzeczy, która wyróżnia menedżera spośród innych stanowisk w organizacji, jest możliwość delegowania zadań. Umiejętność powierzania pracy pracownikom prowadzi do wzrostu efektywności całego zespołu. Bez prawidłowego delegowania nie tylko wydajność i siła zespołu spadają, ale najczęściej dochodzi też do przeciążenia menedżera. Jak, co i komu delegować i dlaczego niektórzy mają z tym problem? (fragment tekstu)

12

Delegowanie uprawnień jako metoda rozwoju kompetencji pracowniczych

75%

Dźwigoł-Barosz M.

Zeszyty Naukowe. Organizacja i Zarządzanie / Politechnika Śląska

|

2011

|

z. 59

147-160

W artykule przedstawiono delegowanie uprawnień jako metodę rozwoju kompetencji pracowniczych. Omówiono pojęcie i proces delegowania uprawnień, w przedsiębiorstwie. Zaprezentowano delegowanie uprawnień, jako szansę na rozwój kompetencji pracownika. Jako uzupełnienie rozważań zostały przedstawione warunki skutecznego procesu delegowania uprawnień.(abstrakt oryginalny)

13

Zaangażowanie pracowników w doskonalenie przedsiębiorstw - bezpośrednia partycypacja pracownicza

75%

Ignyś A.

Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu. Management Forum

|

2014

|

3

|

nr 357

26-39

Artykuł prezentuje rolę bezpośredniej partycypacji pracowniczej w procesach doskonalenia przedsiębiorstw, ze szczególnym uwzględnieniem procesów podejmowania decyzji o zmianach, których celem jest doskonalenie. Przedstawiono wyniki dwóch badań przeprowadzonych przez autorkę - w latach 2003-2005 oraz w roku 2013. Konkluzją z badań jest zaobserwowanie pewnych zmian w stosowaniu wybranych form partycypacji pracowniczej bezpośredniej, co wynika z aktualnych trendów widocznych w gospodarce, szczególnie zaś rozwoju gospodarki opartej na wiedzy.(abstrakt oryginalny)

14

Delegowanie uprawnień przesłanką uczącej się organizacji

75%

Jaremczuk K.

Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu

|

2013

|

nr 310 Przedsiębiorstwo jako organizacja ucząca się

56-64

Przesłankę uczącej się organizacji stanowi między innymi delegowanie uprawnień dotyczących zadań, upoważnienia i odpowiedzialności. Jednakże dynamizuje to identyfikację problemu, jego istotę oraz zastosowanie skutecznych metod zmierzających do rozwiązania rozpoznanego problemu nie tylko przez niewielką grupę decydentów, ale również przez pozostałych pracowników uczącej się organizacji. W związku z tym celem niniejszego opracowania staje się omówienie zagadnienia wykorzystania potencjalnych zdolności uczestników organizacji w procesie kształtowania stosunków współdziałania. Postępujący proces wykorzystania potencjalnych zdolności uczestników organizacji w procesie kształtowania stosunków współdziałania to w konsekwencji wzrost poziomu uczącej się organizacji oraz postępujący proces upodmiotowienia pracowników.(abstrakt oryginalny)

15

Zarządzanie przez delegowanie

75%

Szkołut-Szczepankiewicz A.

Personel i Zarządzanie

|

2001

|

nr 13-14

34-36

Zasady skutecznego dzielenia się władzą decydowania i zakresem odpowiedzialności.

16

Skuteczne delegowanie, Umiejętności współczesnego menedżera (8)

63%

Sitko-Lutek A.

Personel i Zarządzanie

|

2002

|

nr 10

32-34

Jedna z definicji zarządzania określa delegowanie uprawnień jako sztukę osiągania przez kierownika celów przy pomocy innych ludzi - swoich podwładnych. Skuteczne delegowanie uprawnień na rzecz tych, którymi się kieruje, jest więc jedną z ważniejszych kompetencji menedżera. Artykuł, będący kolejną częścią cyklu artykułów ze wspólnym podtytułem "Umiejętności współczesnego menedżera" omawia umiejętność skutecznego delegowania. Przedstawiono kluczowe wskazówki jak skutecznie delegować, aby osiągnąć zamierzone cele i uniknąć chaosu organizacyjnego.

17

Struktura organizacyjna - narzędzie kierowania i delegowania uprawnień decyzyjnych : rozwiązania na przykładzie Urzędu Miasta Łodzi

63%

Chojnacka M.

Acta Universitatis Lodziensis. Folia Oeconomica

|

2012

|

270 Prawne i organizacyjne aspekty funkcjonowania administracji publicznej

275-283

Centralizacja władzy na stanowiskach kierowniczych powoduje, że osoby odpowiedzialne za podejmowanie decyzji skupiają się na bieżącej działalności organizacji, a nie na jej sprawach długofalowych. Reakcją na taki stan jest tworzenie nowych stanowisk kierowniczych oraz szczebli zarządzania. Prowadzi to jednak do wydłużenia czasu podejmowania decyzji, a tym samym wydłużenia czasu realizacji poszczególnych zadań. W takiej sytuacji widoczna jest dominacja komunikacji pionowej. W celu niwelowania negatywnych skutków centralizacji władzy powszechne jest delegowanie przez kierownika części uprawnień decyzyjnych podwładnym. Zatem zgodnie z koncepcją nowoczesnego przywództwa, istotne jest dzielenie się władzą, co jest możliwe dzięki wysokim kwalifikacjom oraz właściwym kompetencjom podwładnych. Decyzje powinny być podejmowane tam, gdzie mogą być podejmowane z największą znajomością rzeczy. (fragment tekstu)

18

Partycypacja bezpośrednia w Polsce w tle starych krajów Unii Europejskiej

63%

Rudolf S.

Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Bankowej we Wrocławiu

|

2012

|

nr 30 Zarządzanie zasobami ludzkimi w teorii i praktyce

201-216

Ostatnie lata przyniosły wzrost zainteresowania przedsiębiorstw tzw. bezpośrednimi formami partycypacji pracowniczej. Cieszą się one poparciem zarówno pracodawców, jak i pracowników. Pracodawcy dostrzegają w niej drogę do angażowania się pracowników w problemy przedsiębiorstwa, co owocuje zwykle poprawą jego efektywności. Poparcie pracowników ma tu związek z zaspokajaniem ich potrzeb wyższego rzędu, takich jak potrzeba zadowolenia i satysfakcji z wykonywanej pracy, potrzeba samorealizacji itp. W opracowaniu przedstawiono wybrane rezultaty badań dotyczących tych form, przeprowadzonych w polskich organizacjach. Wyniki te zaprezentowano na tle rezultatów podobnych badań, jakie przeprowadzono w 10 krajach UE.(abstrakt oryginalny)

19

Kształtowanie zaufania

63%

Bugdol M.

Problemy Jakości

|

2011

|

nr 6

7-11

W artykule omówiono zadania kierownictwa związane z kształtowaniem zaufania. Podano istotę oraz znaczenie zaufania w organizacji. Opisano przykładowe zadania: kształtowanie wybranych rodzajów sprawiedliwości, wzorce zachowawcze i metody postępowania, wyrażanie zaufania, zapewnienie dyscypliny pozytywnej, badanie zaufania, partycypację w ustalaniu i ocenie celów oraz delegowanie władzy. Wskazano ograniczenia w procesie budowania zaufania.

20

Nie zlecaj, deleguj : w jaki sposób przekazywać zadania podwładnym?

63%

Wawrzyniak M.

Personel i Zarządzanie

|

2012

|

nr 4

62-65

Delegowanie zadań, uprawnień i obowiązków należy do podstawowych czynności w każdej organizacji. Najczęściej delegowanie można określić jako wręczenie władzy innym. To przekazywanie pracownikom wykonania zadania, które leży w zakresie działania przełożonego wraz z uprawnieniami i odpowiedzialnością. Istotne jest, że powinno się ono wiązać z zapewnieniem pracownikom wsparcia, które naprowadzi ich na osiągnięcie wyznaczonego celu. (abstrakt oryginalny)