Wyniki wyszukiwania - BazEkon

1

Bartosz Jasiński, Doskonalenie procesów przedsiębiorstwa ICT na przykładzie TP SA

100%

Siedlecka K., Jasiński B.

Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu

|

2011

|

nr 169 Podejście procesowe w organizacjach

294-306

W artykule podjęto próbę przedstawienia reorganizacji procesowej przedsiębiorstwa ICT na konkretnym przypadku TP SA. Wskazano również determinanty tej zmiany oraz koncepcje reorganizacji procesowej charakterystyczne dla przedsiębiorstw z sektora ICT. Przeprowadzona analiza pozwoliła na przedstawienie efektów reorganizacji.(abstrakt oryginalny)

2

Odnowa strategiczna jako proces doskonalenia przedsiębiorstwa

80%

Wiśniewska S.

Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego. Ekonomiczne Problemy Usług

|

2009

|

nr 44, T.2 Nowoczesne przedsiębiorstwo

381-389

Nasilająca się konkurencja oraz coraz mniejsza stabilność warunków działania współczesnego przedsiębiorstwa wymusza poszukiwanie różnych modyfikacji i usprawnień jego działalności oraz szybkiego reagowania na dynamikę zewnętrzną. Musi ono stawać się organizacją zdolną do zmian, ciągłego rozwoju, generowania innowacji procesowych i produktowych, nowych koncepcji zarządzania i strategii marketingowych, a także organizowania całego łańcucha tworzenia wartości, w tym również w skali międzynarodowej. Peter F. Drucker przestrzega, że organizacja, która utrwala dzisiejszy poziom wizji, sprawności i dokonań, traci zdolność adaptacyjną, co więcej nie będzie zdolna do przetrwania w zmiennym jutrze, skoro zmiana jest jedynym nieodmiennym przeznaczeniem człowieka. (fragment tekstu)

3

Prezentacja stosowanych rozwiązań organizacyjnych zespołowego doskonalenia przy wykorzystaniu koncepcji Kaizen

80%

Gajdzik B.

|

nr 5

20-25

Publikacja stanowi wprowadzenie do zagadnień zespołowego doskonalenia przy wykorzystaniu koncepcji Kaizen. Treścią artykułu są rozwiązania organizacyjne stosowane w przedsiębiorstwach. Publikacja powstała na podstawie literatury przedmiotu. Opisane w publikacjach doświadczenia przedsiębiorstw w Polsce stały się podstawą do opracowania struktury organizacyjnej Kaizen. (abstrakt oryginalny)

4

Kamienista ścieżka doskonalenia

80%

Myszewski J. M.

|

Grudzień

72-74

Celem artykułu jest przedstawienie podstawowych przeszkód towarzyszących działaniom doskonalącym takim, jak działania korygujące lub zapobiegające. Podstawową myśl tych rozważań stanowi stwierdzenie, że bez aktywnego udziału kierownictwa doskonalenie ma niewielką szansę być skuteczne. Udział ten polega nie tylko na patronowaniu pracom. Dużo istotniejsze jest usuwanie przeszkód na ścieżce, którą poruszają się ludzie włączeni do prac doskonalących. Autor odwołuje się w artykule do fragmentu Projektu Badawczego nr 4113/B/H03/2011/40 "Systemowe bariery eliminowania błędów ludzkich w organizacji umiarkowanie wrażliwej na błędy", finansowanego przez Narodowe Centrum Nauki. (fragment tekstu)

5

Benchmarking - nowa metoda doskonalenia organizacji

80%

|

nr 1

39-49

Artykuł opisuje genezę, pojęcie i reguły benchmarkingu. Autorzy prezentują kategorie klasyfikacji metod doskonalenia organizacji, charakteryzują te metody i pokazują najbardziej popularne techniki pomocnicze.

6

Uwarunkowania społeczne doskonalenia jakości w przedsiębiorstwie

80%

Trenkner M.

Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu

|

2011

|

nr 169 Podejście procesowe w organizacjach

307-314

Artykuł przedstawia znaczenie i potrzeby doskonalenia jakości w przedsiębiorstwach zorientowanych na jakość, prezentuje działania stwarzające pracownikom środowisko sprzyjające doskonaleniu jakości oraz ukazuje kulturowe uwarunkowania tego zjawiska.(abstrakt oryginalny)

7

Zarządzanie utalentowanymi pracownikami jako element doskonalenia organizacji

80%

Kłos M.

Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu

|

2012

|

nr 272 Zmiana warunkiem sukcesu : zarządcze instrumenty doskonalenia i rozwoju organizacji

105-113

Artykuł traktuje o podejściu do inwestowania w pracowników ponadprzeciętnych. Zaakcentowano w nim, że istotną kwestią jest określenie standardów dobierania i rozwoju pracowników. Celem artykułu jest wskazanie, iż zarządzanie talentami polega na dopasowaniu talentów do ról zawodowych; że o dopasowaniu do określonej roli decydują najsilniejsze strony, indywidualne talenty. Ponieważ pracownicy utalentowani w szczególny sposób przyczyniają się do wzrostu wartości rynkowej firmy, przed menedżerami stoi trudne zadanie zatrzymania ich w organizacji przy jednoczesnej analizie rentowności inwestycji w talenty.(abstrakt oryginalny)

8

Identyfikacja obszarów kluczowych dla doskonalenia procesów dystrybucji

61%

Górska M., Daroń M.

|

nr 5 (CD)

231-241

W opracowaniu skupiono uwagę na dystrybucji fizycznej jako procesie wpływającym na funkcjonowanie całego przedsiębiorstwa. Zwrócono uwagę na problemy oceny efektywności procesów dystrybucji. Zaproponowano metodę analizy wewnętrznej, w której kluczowe znaczenie mają pracownicy zaangażowani bezpośrednio w procesy dystrybucyjne. Zostali oni poddani badaniu ankietowemu, w którym określali wagę danego elementu dystrybucji w kontekście potrzeby doskonalenia. Badanie przeprowadzono na przedsiębiorstwach branży spożywczej, dokonując również jej krótkiej charakterystyki. (abstrakt oryginalny)

9

Standardization Centre of Excellence in Support of NATO Interoperability

61%

Gontarczyk M.

|

z. 41

111-118

W artykule przedstawiono koncepcję utworzenia Natowskiego Centrum Doskonalenia w dziedzinie normalizacji (standaryzacji). W ramach koncepcji zaproponowano misję, rolę, główne cele i zadania nowo tworzonego organu. Dalsza część artykułu poświęcona jest perspektywicznej strukturze, lokalizacji oraz podstawowym informacjom z zakresu formalnej akredytacji nowo powstałego centrum. (abstrakt oryginalny)

10

Bariery we wdrażaniu organizacji procesowej

61%

Brajer-Marczak R.

Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu

|

2004

|

nr 1014 Nowe kierunki w zarządzaniu przedsiębiorstwem : między teorią a praktyką

193-197

Przeanalizowano zjawisko wdrażania organizacji procesowej. Przedstawiono problemy, jakie pojawiają się przy jej wprowadzaniu. Zwrócono uwagę na bariery psychologiczne. Opisano także występowanie barier o charakterze technicznym oraz ekonomicznym.

11

Samoocena jako model doskonalenia przedsiębiorstwa

61%

Stefanicka A.

Problemy Jakości

|

2014

|

nr 1

23-28

Samoocena stanowi stosunkowo młody instrument doskonalenia organizacji1, pomiaru osiągniętego sukcesu i identyfikacji słabych, wymagających przyszłych usprawnień elementów. Wprawdzie nie ogranicza się jej do przedsiębiorstw, to jednak w praktyce największe zastosowanie ma doskonalenie biznesowe związane z prowadzoną działalnością gospodarczą. Cieszyć muszą też pewne symptomy wykorzystywania tego narzędzia przez administrację i instytucje non profit. Zważywszy na istotę i potencjalne funkcje, jakie może ona wypełniać w praktyce popularyzacja zagadnień z nią związanych wydaje się zasadna. (fragment tekstu)

12

Możliwości doskonalenia procesów logistycznych z wykorzystaniem koncepcji lean

61%

Górska M., Kokoszczyk K.

Gospodarka Materiałowa i Logistyka

|

2016

|

nr 5 (CD)

232-247

W artykule przedstawiono wybrane aspekty teoretyczne związane z koncepcją Lean oraz doskonaleniem procesów logistycznych w przedsiębiorstwie produkcyjnym. Dokonano analizy i oceny stopnia wdrożenia podejścia Lean ze szczególnym uwzględnieniem obszaru logistyki w przedsiębiorstwie branży metalowej. W tym celu przeprowadzono badania z użyciem kwestionariusza ankiety. Wyniki poddano analizie, co w efekcie pozwoliło na sformułowanie końcowych wniosków i wskazanie kierunków dalszych działań. (abstrakt oryginalny)

13

Rola zakładowej kontroli produkcji w doskonaleniu wyrobów i procesów

61%

Książek D., Ligarski M. J.

|

2016

|

4(16) Metody i Narzędzia Inżynierii Produkcji dla Rozwoju Inteligentnych Specjalizacji

68-78

W opracowaniu zwrócono uwagę na różnicę pomiędzy certyfikowaną zakładową kontrolą produkcji a systemem zarządzania jakością zgodnym z normą ISO 9001. Zobrazowany został również zasięg oddziaływania zakładowej kontroli produkcji na organizacje. Dokonana została także weryfikacja oddziaływania zakładowej kontroli produkcji na doskonalenie, zarówno produktu, jak i procesu, w oparciu o badania własne przeprowadzone w trzech organizacjach prowadzących działalność produkcyjną. (abstrakt oryginalny)

14

Gospodarka Oparta na Wiedzy szansą na sukces i doskonalenie organizacji

61%

Skrzypek E., Grela G.

Annales Universitatis Mariae Curie-Skłodowska. Sectio H. Oeconomia

|

2006

|

40

259-273

W artykule ukazano istotę i rolę Gospodarki Opartej na Wiedzy (GOW) w społeczeństwie wiedzy, wskazując, że jest ona szansą na sukces i doskonalenie organizacji. Dokonano przeglądu określeń GOW spotykanych w literaturze i w praktyce. Wskazano podstawowe filary wiedzy oraz pokazano cechy GOW. Przedstawiono wybrane wskaźniki GOW. Pokazano metodologię KAM (ang. Knowledge Assessment Methodology). Przedstawiono podstawowe wskaźniki KAM dla Unii Europejskiej. Zobrazowano graficznie wybrane wskaźniki. Pokazano także podstawowe wskaźniki KAM dla Polski wiatach 1995-2003 oraz zmiany wskaźnika gospodarki wiedzy dla Polski na tle innych krajów świata. (abstrakt oryginalny)

15

Rola narzędzi doskonalenia procesów w budowaniu relacji w łańcuchu dostaw

61%

Urbaniak M.

Organizacja i Kierowanie

|

2014

|

nr 1A

259-268

Celem artykułu jest określenie roli narzędzi doskonalenia procesów (opartych na wymaganiach standardów zarządzania jakością/środowiskiem oraz bezpieczeństwem, a także koncepcji, takich jak: Toyota Production System, Lean Management, czy Six Sigma) w budowaniu relacji przez przedsiębiorstwa z partnerami w łańcuchu dostaw. Wdrażanie tych narzędzi coraz częściej wiąże się z oczekiwaniem podmiotów będących nabywcami zagwarantowania przez dostawców zapewnienia jakości technicznej i organizacyjnej procesów, obniżaniem kosztów, a także zmniejszania uciążliwości dla środowiska. Można zauważyć, iż w wielu przypadkach pojawia się istotna luka między wymaganiami nabywców przenoszącymi swoje filie na nowe rynki a możliwościami lokalnych dostawców. Jest ona często niwelowana przez działania międzynarodowych korporacji, które wprowadzając koncepcję zrównoważonego (trwałego) rozwoju, ukierunkowują ją na współpracę ze swoimi partnerami w łańcuchu dostaw, oferując im specjalne programy wsparcia umożliwiające skuteczne wdrażanie narzędzi doskonalenia procesów. (abstrakt oryginalny)

16

Doskonalenie organizacji poprzez wdrażanie koncepcji Six Sigma

61%

Urbaniak M.

Przegląd Organizacji

|

2008

|

nr 9

39-42

Celem artykułu jest przedstawienie metodyk (DMAIC/DMADV) odnoszących się do doskonalenia procesów i produktów, określanych jako Six Sigma. Istotną rolę we wdrażaniu projektów usprawnień poprzez wykorzystanie tych metodyk odgrywają kwalifikacje pracowników. Organizacje wykorzystujące Six Sigma jako narzędzie doskonalenia operacyjnego starają się aktywnie włączać w realizację tych projektu wszystkich pracowników. Powinni oni przejść cykl intensywnych szkoleń, podczas których nabywają umiejętności niezbędnej do posługiwania się narzędziami i technikami mogącymi mieć zastosowanie w implementowanych usprawnieniach. (abstrakt oryginalny)

17

Metodologiczne problemy doskonalenia organizacji na podstawie nowych koncepcji zarządzania na przykładzie znormalizowanych systemów zarządzania

61%

Kobyłko G.

|

2008

|

nr 31 Zarządzanie personelem jako kryterium doskonałości

425-433

Opracowanie, to próba wyjaśnienia racjonalnego wdrożenia znormalizowanych systemów zarządzania w organizacjach. Autor przeprowadził krytyczną analizę teoretyczną możliwości poprawy i doskonalenia działania organizacji dzięki wykorzystaniu tego rozwiązania. Podał również zalecenia w sprawie warunków dla prawidłowego procesu wdrażania tych systemów.

18

Doskonalenia funkcjonowania systemu magazynowego na przykładzie wybranego przedsiębiorstwa

61%

Górska M., Budzik R.

|

nr 6, CD 1

648-653

W opracowaniu skupiono uwagę na gospodarce magazynowej jako procesie wpływającym na funkcjonowanie całego przedsiębiorstwa. Zwrócono uwagę na problemy oceny efektywności i doskonalenia procesu magazynowania. W tym celu wykorzystano metodę XYZ, która umożliwiła dostosowanie ilości towarów przechowywanych w magazynie do jego zapotrzebowania. Analiza ta była również punktem wyjścia do przeprowadzenia dalszych analiz celem wyodrębnienia obszarów strategicznych, których doskonalenie przyniesie wymierne korzyści. (abstrakt oryginalny)

19

Analiza wdrożenia praktyk 5S z wykorzystaniem burzy mózgów i diagramu Ishikawy

61%

Pacana A.

Przegląd Organizacji

|

2010

|

nr 6

11-14

W pracy przedstawiono wyniki analizy potencjalnych problemów podczas wdrażania praktyk 5S (metoda 5S, zasady 5S). Badanie prowadzono wśród pracowników jednego z rzeszowskich zakładów zajmującego się produkcją konstrukcji stalowych oraz ślusarki aluminiowej z szerokim zastosowaniem szkła specjalistycznego, w którym wcześniej wdrożono praktyki 5S. Podstawą badania było uzyskanie od kompetentnych pracowników informacji dotyczących potencjalnych problemów przy wdrażaniu praktyk 5S. Zastosowano w tym celu metodę burzy mózgów. Istotne w niej było to, że informacje te przede wszystkim pochodziły z własnych doświadczeń ekspertów. Zgłoszone potencjalne problemy przy wdrożeniu 5S poddano głosowaniu w celu wyłonienia,według grona ekspertów, tych najistotniejszych. Okazało się, że prawdopodobnie największy problem przy wdrażaniu tej metody mogą stanowić za duże wymagania (ilościowe) produkcyjne oraz brak świadomości pracowników co do korzyści,jakie niesie zastosowanie metody 5S. W celu usystematyzowania uzyskanych informacji pogrupowano je następnie w diagramach Ishikawy. Pierwszy z diagramów opierał się na klasycznych 5M (maszyna, materiał, metoda, człowiek, otoczenie). W drugim grupowanie czynników przeprowadzono pod kątem zasad 5S (Serii, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke). Sporządzone diagramy Ishikawy potwierdziły wcześniejsze spostrzeżenia o istotności roli pracowników w procesie wdrażania praktyk 5S i konieczności wprowadzania elementów zarządzania systemowego. Wyniki rozważań mogą posłużyć wprowadzającym praktyki 5S do sprawnego i efektywnego zrealizowania tego procesu. Należy jednak traktować je jako tylko wskazówki, gdyż pochodzą z określonej grupy ekspertów i konkretnego, jednego zakładu pracy. (abstrakt oryginalny)

20

Długowieczność organizacji - w poszukiwaniu czynników trwałości rozwoju

61%

Witek-Crabb A.

Handel Wewnętrzny

|

2017

|

nr 3 tom 2

157-167

Celem artykułu jest zidentyfikowanie czynników trwałości rozwoju organizacji (corporate sustainability) przez zbadanie uwarunkowań długowieczności przedsiębiorstw. Przyjęto założenie, że przejawem trwałości rozwoju przedsiębiorstwa jest jego długowieczność. Firmy, które potrafią skutecznie utrzymać się na rynku przez wiele lat, wykształciły pewne umiejętności, kompetencje i kulturę organizacyjną, które pozwalają im osiągać równowagę dynamiczną w zmieniającym się otoczeniu. Zaproponowano zestaw cech charakterystycznych dla organizacji długowiecznych. Dzielą się one na 3 grupy: cechy oparte na: wartościach konserwatywnych (wizja, poczucie tożsamości, konserwatywne finansowanie), wartościach progresywnych (wrażliwość na otoczenie, adaptacyjność i antykruchość, organizacyjne uczenie się i zdolność do eksperymentowania) i umiejętności zarządzania organizacją w warunkach paradoksu. (abstrakt oryginalny)