Wyniki wyszukiwania - BazEkon

1

Uszczuplanie firmy : kiedy restrukturyzacja jest uzasadniona biznesowo?

100%

Oleksy M.

Personel i Zarządzanie

|

2020

|

nr 6

22-25

W zintegrowanych zespołach prawie każda decyzja o zwolnieniu, nawet jednego pracownika, jest smutnym dla firmy wydarzeniem. Każde pożegnanie przynosi wiele pytań, frustracji i niezrozumienia decyzji zarządu. Nierzadko także dla szefa firmy jest to emocjonalne przeżycie. A co, gdy sytuacja na rynku zmusza do pożegnania się np. z połową zespołu? To duży cios dla wszystkich i niewielu potrafi sobie z tym poradzić. (fragment tekstu)

2

Derekrutacja personelu w organizacji

100%

Trawińska K.

Prace Doktorantów UE

|

2010

|

Funkcja personalna we współczesnej organizacji : wybrane zagadnienia zarządczo-analityczne

120-130

W literaturze przedmiotu mało miejsca poświęca się tematyce zwolnień pracowników. Przedmiotem rozważań autorki niniejszego artykułu są sposoby radzenia sobie organizacji z nadwyżką personelu, ze szczególnym uwzględnieniem zwolnień monitorowanych, odejść pracowników w przypadku negatywnej oceny ich pracy dokonanej przez przełożonych, a także zwolnień z inicjatywy samych pracowników. Niezwykle interesujące są psychospołeczne skutki zwolnień występujące u osób odchodzących z przyczyn organizacyjnych oraz tych, które zachowują miejsca pracy, ale były świadkami odchodzenia współpracowników z miejsca ich pracy. (fragment tekstu)

3

Pokaż mi, jak zwalniasz : jak dział HR może wesprzeć menedżera podczas redukcji zatrudnienia

100%

Kolmas P.

Personel i Zarządzanie

|

2021

|

nr 10

26-31

Z artykułu dowiesz się:O istotnej roli działu HR w przygotowaniu menedżerów do zwalniania.Kiedy warto zastosować linię interwencji i co to jest?Jak powinien wyglądać schemat rozmowy zwalniającej? (fragment tekstu)

4

Poradnik zwalniającego : jak zadbać o pracowników po redukcji zatrudnienia?

100%

Pietrzyk S.

Personel i Zarządzanie

|

2020

|

nr 7-8

92-95

Ostatnie dziesięć lat przyzwyczaiło nas do tego, że to pracodawca zabiega o pracownika i dokłada wszelkich starań, aby zachęcić kandydatów do przyjścia do pracy. Dziś ta sytuacja zmieniła się diametralnie. Przez kraj przetaczają się fale zwolnień. Jak przejść przez ten proces, by zadbać o redukowane osoby, członków załogi, którzy pozostają w firmie, oraz otoczenie biznesowe? (fragment tekstu)

5

Bolesny upadek : jak poradzić sobie po utracie pracy na wysokim stanowisku?

100%

Wencel E.

Personel i Zarządzanie

|

2020

|

nr 10

20-25

Menedżerowie zarządzający, dyrektorzy, szefowie firm przez lata, a bywa że i przez dekady żyją w przeświadczeniu, iż ewentualne poszukiwanie pracy nigdy nie będzie stanowiło dla nich problemu. Częste telefony od headhunterów utwierdzają ich w przekonaniu, że umiejętności, wiedza i doświadczenie, które posiadają, są niezwykle pożądane na rynku. Niestety, gdy okazuje się, że właśnie stracili pracę, ich przekonanie szybko ulega bolesnej weryfikacji. (fragment tekstu)

6

Prezent na pożegnanie

100%

Krajewska A.

Profit

|

2001

|

nr 8

66-68

Na polskim rynku pojawiły się firmy oferujące nową usługę: outplacement. Outplacement to pomoc świadczona przez pracodawcę zwalnianemu pracownikowi w przystosowaniu się do rynku pracy. Konsultanci pomagają zwalnianym pracownikom zrozumieć przyczyny utraty pracy, otrząsnąć się z szoku i skierować całą energię na poszukiwanie nowego zatrudnienia. Zamieszczono krótkie informacje na temat firm zajmujących się w Polsce outplacementem.

7

Także menedżerowie i specjaliści bardziej narażeni na zwolnienia

75%

Zarządzanie na Świecie

|

2002

|

nr 2

24-27

Zwrócono uwagę na problem redukcji wśród osób zajmujących stanowiska kierownicze i wysoko wykwalifikowanych specjalistów w przedsiębiorstwach krajów wysoko uprzemysłowionych. Rzadkością staje się długoletnia kariera w jednym przedsiębiorstwie.

8

Redukcja bez emocji : Jak informować o zwolnieniach

75%

Sidor-Rządkowska M.

Personel i Zarządzanie

|

2002

|

nr 8

10-11

Ogromnie ważna jest forma rozstania, w tym zwłaszcza tryb informowania pracowników przeznaczonych do zwolnienia o podjętych decyzjach. Przedstawiono kilka zasad kto i w jaki sposób powinien to uczynić.

9

Dylematy rekrutacji czyli jakie kryteria przyjąć za podstawę decyzji o zwolnieniach

75%

Sidor-Rządkowska M.

Personel i Zarządzanie

|

2002

|

nr 6

14-16

Przedstawiono różne sposoby postępowania w sytuacji, gdy pojawia się konieczność ograniczania zatrudnienia oraz dokonano ich ocen. Menedżer personalny musi więc wypracować sposób postępowania w przypadku redukcji zatrudnienia zważywszy na fakt, że pociąga ona za sobą negatywne skutki również dla tych, którzy pozostają w firmie.

10

Program łagodnych zwolnień (1) : czym jest outplacement i jakie przynosi korzyści?

75%

Wawrzyniak M.

Personel i Zarządzanie

|

2012

|

nr 10

62-65

Zdarza się, że trudna sytuacja firm wiąże się z koniecznością przeprowadzenia redukcji zatrudnienia. Sposobem na zminimalizowanie jej negatywnych skutków społeczno-ekonomicznych zarówno dla zwalnianych, jak i organizacji jest outplacement. (abstrakt oryginalny)

11

Zagrożenia i ochrona podatności na zmiany i innowacyjność pracowników w warunkach redukcji personelu

75%

Wrzosek K.

Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu

|

2007

|

nr 1184 Zmiana warunkiem sukcesu : przeobrażenia systemów zarządzania przedsiębiorstw

364-373

Przedsiębiorstwo, planując zmiany personalne, powinno uwzględniać skutki takich zmian, nie tylko w krótkiej, ale przede wszystkim w perspektywie strategicznej. Zasobem organizacji najbardziej wrażliwym na restrukturyzację są ludzie. Autorka przedstawił problemy redukcji personelu oraz negatywne skutki ograniczania zatrudnienia dla pozostającej w przedsiębiorstwie załogi. Następnie omówiła sposoby neutralizowania negatywnych skutków zwolnień w sferze społecznej. Na zakończenie poruszyła problem restrukturyzacji w kontekście wprowadzanych zmian w systemie zarządzania i przedstawiła ogólne wnioski.

12

Analiza skutków redukcji zatrudnienia w przedsiębiorstwie produkcyjnym spowodowanej sezonowością produkcji

75%

Staniszewski M., Legutko S.

Zarządzanie Przedsiębiorstwem / Polskie Towarzystwo Zarządzania Produkcją

|

2010

|

nr 2

39-44

Wypracowanie metod pokonania przejściowych trudności związanych z sezonowym lub chwilowym zachwianiem produkcji zależy od indywidualnych możliwości przedsiębiorstwa oraz kreatywności osób nim zarządzających. Ogólnie należy przyjąć, że każdy pracownik, który przeszedł pomyślnie rozmowę kwalifikacyjną i stał się częścią zespołu jest w dzisiejszych czasach cenną cząstką firmy. Należy zatem dołożyć wszelkich starań, aby czas poświęcony na jego szkolenie, niezależnie od stopnia jego skomplikowania, nie okazał się czasem straconym. Rolą menadżera jest znajdować rozwiązania pozwalające chronić kadrę stanowiącą o pozycji na rynku. Analizowane powyżej studium przypadku wskazuje jednoznacznie na to, że zwolnienia pracowników produkcyjnych, jako kierunek i sposób przetrwania krótkotrwałych trudności, są złym rozwiązaniem. (fragment tekstu)

13

Znaczenie outplacementu w procesie derekrutacji

75%

Mróz J.

Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu. Zarządzanie

|

2008

|

6

|

nr 24

168-175

Obecnie, w czasach licznych restrukturyzacji, łączenia przedsiębiorstw i przenoszenia produkcji do innych krajów, zwolnienia z przyczyn ekonomiczno-strukturalnych coraz częściej występują w rzeczywistości przedsiębiorstw. Jednak sposób, w jaki pracodawcy rozstają się ze swoimi pracownikami, nie musi oznaczać wielu negatywnych doświadczeń dla obu stron. Zastosowanie outplacementu, czyli zwolnień monitorowanych w istotny sposób ogranicza negatywne skutki zwolnień zarówno dla firmy, jak i dla zwalnianych osób. Dlatego też celem artykułu jest przedstawienie istoty outplacementu oraz korzyści płynących z jego zastosowania podczas przeprowadzania redukcji zatrudnienia. (fragment tekstu)

14

Trudne rozmowy : jak zwolnić, by straty emocjonalne pracownika zwalnianego były jak najmniejsze?

75%

Michalak M.

Personel i Zarządzanie

|

2012

|

nr 3

70-72

W artykule poruszono problem zwolnień pracowniczych. Autorka zwraca uwagę na emocjonalną stronę sytuacji. Prezentuje czynniki, które łagodzą szok występujący u zwalnianego pracownika, ale także minimalizują koszty emocjonalne menedżera. Wymienia także zachowania, których menedżer powinien unikać, na przykład pocieszanie zwalnianego pracownika, zasłanianie się decyzjami innych lub wręczać wypowiedzenie w obecności osób trzecich.

15

Outplacement od kuchni : jak dobrze rozstać się z pracownikiem?

75%

Kwiatkiewicz A., Bobet A.

Personel i Zarządzanie

|

2012

|

nr 11

26-30

Rozstanie z pracownikiem to coraz częstsza sytuacja zmiany, z którą musi się zmierzyć pracodawca i pracownik. Obecnie zwolnienia mogą dotyczyć zarówno grup pracowników z niskimi kwalifikacjami, jak i wysokiej klasy specjalistów czy też menedżerów najwyższego szczebla. Powstaje więc pytanie, czy dobre rozstania są możliwe? (abstrakt oryginalny)

16

Program łagodnych zwolnień (1) : jak zorganizować i przeprowadzić outplacement?

75%

Wawrzyniak M.

Personel i Zarządzanie

|

2012

|

nr 11

22-25

Outplacement to działanie złożone i wieloaspektowe, które daje możliwości przygotowania indywidualnie dobranego programu. Jednak aby mógł on przynieść wymierne efekty, musi posiadać przemyślany i dopracowany scenariusz postępowania. (abstrakt oryginalny)

17

Skutki zmniejszania zatrudnienia

75%

Gableta M., Owczarz N.

Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa

|

2006

|

nr 7

33-39

W artykule podjęto kwestię zmniejszania zatrudnienia, głównie poprzez zwolnienia grupowe. Na przykładzie przedsiębiorstwa branży motoryzacyjnej ukazano przesłanki oraz skutki podejmowanych w związku z tym decyzji. Wskazano możliwości łagodzenia powstających na tym tle zagrożeń, poprzez stosowanie outplacementu i uelastycznianie zatrudnienia.

18

Citi zaczyna urządzać Handlowy

75%

Wilkowicz Ł.

Gazeta Bankowa

|

2000

|

nr 40

5

Omówiono sytuację wynikłą z mającej nastąpić fuzji banków CitiBank i Bank Handlowy. Dotyczy ona tak problemów związanych z wyglądem pionu detalicznego (promowanie marki CitiBanku), usługami, jak i zmianami kadrowymi (prawdopodobne zwolnienia pracowników).

19

Zakres i zasady stosowania ewolucyjnych i radykalnych form ograniczania zatrudnienia

75%

Jarczyński J.

Organizacje Komercyjne i Niekomercyjne wobec Wzmożonej Konkurencji i Rosnących Wymagań Konsumentów

|

2005

|

4

408-422

Wprowadzanie w przedsiębiorstwach restrukturyzacji zatrudnienia jest następstwem nierównowagi pomiędzy popytem zatrudnieniowym a jego podażą. (...) Priorytetowym celem restrukturyzacji zatrudnienia jest przede wszystkim maksymalne dostosowanie czynnika ludzkiego pod względem ilościowym i jakościowym do potrzeb przedsiębiorstwa, wynikających z funkcjonowania w zmiennym, wysoko konkurencyjnym otoczeniu. (fragment tekstu)

20

Optymalizacja kosztów zatrudnienia - czy zawsze musi wiązać się z redukcją etatów?

75%

Lewandowski M.

Personel i Zarządzanie

|

2015

|

nr 11

44-47

Pojęcie optymalizacji kosztów zatrudnienia najczęściej pojawia się w następstwie spowolnienia gospodarczego, gorszej koniunktury firmy lub zmian organizacyjnych. Jeżeli jednak procesu tego nie da się z jakichś względów przeprowadzić w obszarze innym niż zatrudnienie, istnieje wiele metod skutecznego, bezpiecznego, a zarazem bardziej eleganckiego przeprowadzenia tej operacji niż wręczenie wypowiedzenia pracownikowi. (fragment tekstu)