Wyniki wyszukiwania - BazEkon

1

Kontrola w procesie wdrażania strategii

100%

Kaleta A.

Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu

|

2012

|

nr 260 Zarządzanie strategiczne w praktyce i teorii

171-186

Warunkiem skuteczności procesu realizacji strategii jest system kontroli strategicznej. Stanowi on istotne dopełnienie procesu kreowania strategii, jej kaskadowania na przedsięwzięcia wdrożeniowe i delegowania zadań strategicznych na ich wykonawców. Badane przypadki dowodzą, że w przedsiębiorstwach funkcjonują bardzo zróżnicowane mechanizmy kontroli strategii - od całkowicie intuicyjnych po ściśle sformalizowane. Wydaje się, iż niezależnie od specyfiki przedsiębiorstwa niezbędny jest systematyczny, zautomatyzowany proces kontroli strategicznej, angażujący wiele osób z zarządem na czele. Powinien on obejmować zarówno rewizję całej strategii, jak też kontrolę wynikających z niej programów strategicznych oraz zadań planowych i projektowych.(abstrakt oryginalny)

2

Implementacja zrównoważonej karty wyników w praktyce przedsiębiorstw

100%

Bonsiep W., Fischer T., Klich J.

Przegląd Organizacji

|

2000

|

nr 3

11-14

Aby dokonać oceny modelu strategicznej kontroli zawartego w koncepcji Kaplana/Nortona trzeba wspomnieć o napięciach, jakie pojawiają się przy próbach harmonizowania i łączenia ze sobą organizacji, strategii tych organizacji i ludzkich zachowań. (fragment tekstu)

3

Will the Market Come Back and Save Us? : przyszłość systemów nadzoru korporacyjnego

100%

Aluchna M.

Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu

|

2002

|

nr 923 Management Forum 2020

11-30

Niniejszy referat analizuje kierunki rozwoju narodowych systemów nadzoru korporacyjnego. Ramy teoretyczne przedstawiają kilka rożnych ujęć, z których można analizować role mechanizmów nadzorczych stosowanych w poszczególnych systemach. W ostatnich czasach w dobie postępującej globalizacji gospodarki oraz internacjonalizacji rynków kapitałowych obserwuje się wiele zmian powodujących zacieranie granic pomiędzy rożnymi systemami. Zdania autorów odnośnie rozwoju narodowych mechanizmów regulacyjnych są podzielone, jednakże większość wskazuje na stopniową ewolucje tych systemów w kierunku modelu amerykańskiego. (abstrakt oryginalny)

4

Kontrola strategiczna w zarządzaniu portfelami projektów - analiza systemów i mechanizmów na przykładzie firmy zorientowanej projektowo

75%

Kozarkiewicz A.

Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu

|

2012

|

nr 260 Zarządzanie strategiczne w praktyce i teorii

228-237

Zapewnienie zgodności portfela projektów ze strategią przedsiębiorstwa odbywa się nie tylko na etapie planowania portfela projektów, ale również na etapie realizacji, poprzez odpowiednie systemy i mechanizmy kontroli strategicznej. Celem artykułu jest prezentacja wybranych aspektów kontroli strategicznej portfeli projektów. Podstawową metodą badawczą wykorzystaną w pracy jest studium przypadku. Jako obiekt badań została wybrana internetowa agencja marketingowa, czyli firma o typowej orientacji projektowej. Analizie poddano m.in. stosowane w firmie systemy informacyjno-kontrolne, ich konstrukcję i znaczenie dla zapewnienia zgodności realizowanego portfela projektów ze strategią tej organizacji.(abstrakt oryginalny)

5

Kontrola strategiczna instrumentem zarządzania przyszłością

75%

Kuc B. R.

Przegląd Organizacji

|

2006

|

nr 10

22-26

Omówiono rolę kontroli strategicznej we współczesnych organizacjach. Podkreślono, że jedną z najważniejszych funkcji kontroli strategiczenj jest prewencja wyrażająca się w ochronie organizacji przed skutkami selektywności i subiektywności planowania. Zwrócono uwagę na rosnące zainteresowanie kontrolą strategiczną. Przybliżono jedną z najpowszechniejszych form kontroli strategicznej jaką jest kontrola punktów strategicznych.

6

Kontrola strategiczna - przegląd podejść i ocena możliwości praktycznego wykorzystania w urzeczywistnianiu kontrolingu strategicznego

75%

Osbert-Pociecha G., Karaś M.

Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu. Zarządzanie i Marketing

|

1997

|

6

|

nr 754 Zarządzanie przedsiębiorstwem w teorii i w praktyce

76-87

Przesłanką niniejszej prezentacji podejść w ramach konstruowania kontrolingu strategicznego jest przekonanie, iż polskie przedsiębiorstwa nie muszą powielać ewolucyjnej drogi rozwoju zarządzania strategicznego przedsiębiorstw w gospodarce rynkowej. Jak wskazują na to doświadczenia tych firm, nie wystarcza, a wręcz niebezpieczna (z uwagi na tendencje przekształcenia się planowania w skostniały rytuał dla sztabu planistów) byłaby dziś koncentracja na planowaniu strategicznym. Obecny etap rozwoju gospodarczego wymaga już zintegrowanego podejścia obejmującego fazę zarówno przygotowania, jak i wdrożenia strategii. Nie można - jak to zauważa J.H. Horovitz - dopuszczać do istnienia długiego, strategicznego horyzontu planistycznego, któremu nie Odpowiadałby system strategicznej kontroli, m.in. monitorujący postęp strategiczny oraz zapewniający warunki wdrożenia planu strategicznego.Polskie przedsiębiorstwa powinny więc mieć świadomość, że wchodząc na drogę orientacji strategicznej i chcąc skutecznie przełamać efekt zakotwiczenia, muszą nie tylko wyraźnie sformułować cele (dotyczące swojej pozycji, tożsamości na rynku), określić drogi dojścia, ale także zadbać o sprzężenie ich z odpowiednim zakresem i instrumentami kontrolingu strategicznego, którego istota wykracza poza rozumienie systemu monitorowania oraz innych tradycyjnych narzędzi kontroli organizacji. (fragment tekstu)

7

Statistical Process Control in the Maintenance

75%

Zasadzień M.

Systems Supporting Production Engineering

|

2017

|

6(4) Cross-Border Exchange of Experience in Production Engineering Using Principles of Mathematics

159-165

Doskonalenie procesów związanych z utrzymaniem ruchu jest istotne z punktu widzenia produktywności przedsiębiorstwa. Od sprawnie działających służb odpowiedzialnych za utrzymanie w sprawności środków technicznych zależy wydajność produkcji, bezpieczeństwo obsługujących, jakość wyrobów oraz skuteczność realizacji planów produkcyjnych. Jednym z najważniejszych zadań utrzymania ruchu jest minimalizowanie długości trwania przestojów spowodowanymi awariami. W artykule zaprezentowano propozycję zastosowania narzędzi SPC do ciągłego doskonalenia procesu utrzymania ruchu. Implementacja statystycznej kontroli procesu umożliwiła identyfikację najważniejszych problemów wpływających na przedłużanie czasu usuwania awarii oraz stały monitoring procesu usuwania awarii. Opracowanie opiera się na danych o awariach zbieranych w jednym z przedsiębiorstw produkcyjnych w okresie trzech lat. (abstrakt oryginalny)

8

Nowoczesne formy kontroli w systemie zarządzania

75%

Kuc B. R.

Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Zarządzania i Marketingu w Warszawie

|

2002

|

z. 11

15-24

Kontrola w ogóle, a kontrola kierownicza w szczególności jest systematycznym działaniem na rzecz ustanowienia norm efektywności przy planowych celach, zaprojektowania informacyjnych sprzężeń zwrotnych, porównywania rzeczywistej efektywności z wyznaczonymi normami, ustalania odchyleń i pomiaru ich znaczenia. Jest także podejmowaniem wszelkich działań dla zapewnienia, by wszystkie zasoby przedsiębiorstwa były wykorzystywane najskuteczniej i najefektowniej do osiągnięcia jego celów. Kontrola zawsze pełni funkcję poznawczo-dostosowawczą w procesie zarządzania, nigdy inicjującą. W artykule przedstawiono nowoczesne formy kontroli w systemie zarządzania.

9

Rola systemu kontroli strategicznej w procesie zarządzania rozwojem organizacji

75%

Szarek M.

Marketing i Rynek

|

2017

|

nr 4 (CD)

361-370

W artykule podjęto tematykę systemu kontroli strategicznej jako elementu wpływającego na ciągłość i spójność procesu zarządzania strategicznego organizacji. Przedstawiono zmiany, jakim uległo klasyczne podejście do zarządzania strategicznego i wynikającą z tego konieczność poszukiwania bardziej elastycznych sposobów działania organizacji. Wszystko to sprawia, iż zwiększa się znaczenie roli kontroli i mechanizmów adaptacyjnych w nieprzewidywalnej rzeczywistości. Celem artykułu jest ukazanie roli, jaką pełni system kontroli strategicznej w procesie zarządzania rozwojem organizacji, ze szczególnym uwzględnieniem jego wpływu na elastyczność strategiczną. (abstrakt oryginalny)

10

Role i zadania controllera we współczesnej gospodarce rynkowej w Polsce

75%

Janczyk-Strzała E.

Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu

|

2003

|

nr 984 Rachunek kosztów, rachunkowość zarządcza i controlling

157-163

Omówiono zadania controllerów. Zamieszczono katalog zadań controllera w podziale na obszary działania i wielkość przedsiębiorstwa.

11

Kontrola strategiczna - jak minimalizować ryzyko

75%

Kuc B. R.

Organizacja i Kierowanie

|

2005

|

nr 1

93-110

Podstawową funkcją kontroli jest powodowanie, aby działalność i wyniki mieściły się w ramach przyjętych norm. W nowoczesnym podejściu do kontroli podkreśla się konieczność wyprzedzania błędów i zagrożeń. Ta cecha jest najbardziej widoczna w kontroli strategicznej, która jest ważnym etapem zarządzania strategicznego. W artykule zanalizowano znaczenie i uwarunkowania kontroli strategicznej, której głównym celem jest minimalizowanie ryzyka. Kierownictwo każdej organizacji jest zainteresowane w ocenie efektywności przyjętych założeń strategicznych i podjęciu wyprzedzających zmian, aby nie dopuścić do powstania dodatkowych kosztów czy zagrożeń.

12

Kontrola strategii marketingowych

75%

Pawlaczek P.

Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu

|

1998

|

nr 791 Zarządzanie polskimi przedsiębiorstwami w latach dziewięćdziesiątych

122-131

Omówiono zagadnienie kontroli strategii marketingowej. Zapewnia ona porównanie osiąganych przez przedsiębiorstwo na bieżąco rezultatów z przyjętym do realizacji planem działań marketingowych. Przedstawiono różne rodzaje i typy kontroli przydatne przedsiębiorstwom do oceny realizowanych strategii marketingowych.

13

The Various Models of Marketing Audit

75%

Hadrian P.

Marketing Instytucji Naukowych i Badawczych

|

2020

|

nr 3 (37)

51-72

Artykuł jest poświęcony problematyce kontroli marketingu, a jego bezpośrednim celem jest refleksja naukowa dotycząca modelowego przedstawienia audytu marketingu - jednego z narzędzi strategicznej kontroli marketingu. W artykule zaprezentowano omawiane w literaturze marketingowej poglądy dotyczące audytu marketingu, które można potraktować jako jego modele o charakterze koncepcyjnym, strukturalnym czy procesowym. Propozycje te nie miały jednak na tyle istotnego znaczenia, by audyt stał się powszechnie wykorzystywanym narzędziem kontroli marketingu. Dlatego przedstawiono zarys autorskiego modelu audytu marketingu (w ujęciu koncepcyjnym i semantycznym), który dzięki uściśleniu strategicznej istoty tego narzędzia kontroli może stanowić stymulantę jego upowszechnienia w praktyce zarządzania marketingiem. Model koncepcyjny przedstawia w formach opisowej i graficznej architekturę audytu, uwarunkowania endogeniczne (zorientowanie, doskonałość, strategia, kontrola taktyczno-operacyjna), składniki działań audytorskich oraz płaszczyzny realizowanej oceny. Model semantyczny określa audyt marketingu jako układ logiczno-wynikowy, który - wykorzystując możliwości zastosowania określonych sposobów kontroli - umożliwia dokonanie wszechstronnej, ustrukturyzowanej, regularnej, obiektywnej, niezależnej i profesjonalnej oceny kontekstowej (przygotowanie i realizacja strategii marketingu). Modele te powinny stanowić bodziec do dyskusji i dalszych poszukiwań optymalnych sposobów kontroli marketingu zarówno na płaszczyźnie metodologicznej, jak i pragmatycznej. (abstrakt oryginalny)

14

Strategy Versus Control Orientation and Firm Performance : Evidence from Europe

75%

Troilo M., Orlova S., Stocker M., Zdziarski M.

Entrepreneurial Business and Economics Review

|

2024

|

12

|

nr 1

153-176

Objective: The objective of the article is to investigate the relationship between strategy and control in national-level corporate governance (CG) codes impact firm-level financial and strategic performance. Research Design & Methods: We build on existing CG literature to offer a conceptual matrix showing the evolution of CG codes as they balance strategy and control. We relate the emphasis on strategy versus control at the national level to the firm level for both strategic outcomes as well as more traditional financial measures. Using Compustat data from 12 700 unique firms across 31 countries for the period 1990-2016, we estimate the impact of CG codes on various financial performance measures with multivariate regression and logistics (logit) models. Findings: We find that there is a positive and significant relationship between higher emphasis on strategy in CG codes and return on assets (ROA). We also find a positive and significant relationship between the former and the probability of paying dividends, investing in research and development (R&D), and spending on capital expenditures (CAPEX). Implications & Recommendations: Stronger legal institutions associate with a higher emphasis on strategy in CG codes. We suggest that policymakers should refine their CG Codes to focus more on strategy where feasible given our findings. We also recommend strengthening legal institutions, such as rule of law, as this will accelerate the evolution of CG codes from monitoring to strategy. Contribution & Value Added: Our findings indicate that policymakers should refine their CG codes to emphasize strategy where feasible. In addition, strengthening legal institutions would accelerate the evolution of CG codes. (original abstract)

15

Metodologia tworzenia Strategicznej Karty Wyników według koncepcji niemieckich

63%

Lewandowska A.

Zeszyty Naukowe / Akademia Ekonomiczna w Poznaniu

|

2004

|

nr 43

145-163

Celem artykułu jest przedstawienie opracowania i wdrażania Strategicznej Karty Wyników według koncepcji H. Friedaga i W. Schmidta. Niemieccy specjaliści reprezentują własny pogląd na skuteczną implementację koncepcji, znacznie odbiegający od modelu amerykańskiego. Proponują dwuzakresowe wykorzystanie koncepcji, a mianowicie do zarządzania i do raportowania. Szczególny akcent położony jest na pracowników, ich zaangażowanie i zmotywowanie w proces realizacji strategii.

16

System Strategicznej Karty Wyników: model amerykański

63%

Cyfert S.

Zeszyty Naukowe / Akademia Ekonomiczna w Poznaniu

|

2004

|

nr 43

125-144

Celem artykułu jest przedstawienie propozycji spójnego modelu implementacji systemu Strategicznej Karty Wyników (Balanced Scorecard) w organizacji, ze szczególnym uwzględnieniem procesu kaskadowania. Autor omawia kluczowe założenia systemu Strategicznej Karty Wyników jako koncepcji zarządzania strategicznego oraz wskazuje bariery i ograniczenia związane z wdrażaniem systemu.

17

Audyt marketingowy jako narzędzie kontroli marketingowej w świetle wyników badań polskich przedsiębiorstw

63%

Kowal W.

Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu. Nauki o Zarządzaniu

|

2011

|

9

|

nr 222

107-130

Audyt marketingowy jest utożsamiany z kontrolą strategiczną i prezentuje najbardziej kompleksową czynność związaną z oceną działań marketingowych. Celem głównym publikacji jest prezentacja teoretycznych i praktycznych zastosowań audytu marketingowego w polskich przedsiębiorstwach. Przeprowadzone badania kierowników marketingu polskich przedsiębiorstw pozwalają zauważyć, iż upowszechnienie audytu jest niezbyt duże, a zainteresowanie zagadnieniami składającymi się na jego zakres przedmiotowy dość niskie. W świetle dokonanych obserwacji zasadne jest postulowanie większego upowszechnienia audytu marketingowego w polskich przedsiębiorstwach. (abstrakt oryginalny)

18

Strategie międzynarodowych przedsiębiorstw w Polsce - wyniki badań

63%

Zając C.

Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu

|

2006

|

nr 1137 Zarządzanie strategiczne w badaniach teoretycznych i w praktyce

322-331

Opracowanie jest wynikiem badań uzupełniających do programu badawczego, realizowanego przez jego autora w 10 dużych przedsiębiorstwach. Wybrano przedsiębiorstwa, które uczestniczyły w jednokrotnych i wielokrotnych przejęciach oraz w fuzjach. Badania poświecono przede wszystkim społecznym, organizacyjnym i kulturowym problemom przejęć i fuzji.

19

Ile rozumu, ile nieszczęścia

63%

Wziątek-Staśko A.

Personel

|

2000

|

nr 3

18-20

Zasada Pareto (analiza ABC) jest popularną metodą heurystyczną, chodzi w niej o relację liczbową 80 do 20. Można przy jej pomocy: formułować strategię rozwoju firmy, tworzyć wizję firmy w oparciu o analizy 80/20, doskonalić służby marketingowe, doskonalić jakość produktów.

20

System kontroli strategicznej w firmie

63%

Stabryła A.

Zeszyty Naukowe / Akademia Ekonomiczna w Krakowie

|

2003

|

nr 627

5-23

W artykule podkreślono problem zarządzania strategicznego w przedsiębiorstwie. Głównym założeniem przedstawionej koncepcji jest stwierdzenie o odrębności kontroli strategicznej od kontroli bieżącej. W pracy omówiono następujące kwestie: 1) kontrola strategiczna w firmie (funkcje kontroli i nadzoru, organizacja systemu kontroli), 2) controlling menedżerski, 3) kompleksowa kwalifikacja działalności firmy: agregatowa ocena kondycji finansowej firmy (system wczesnego ostrzegania, metoda normalizacji ilorazowej), ocena zdolności rozwojowej firmy (metoda SPACE, technika wyznaczania trajektorii strategicznej, wskaźniki iloczynu skalarnego).