Wyniki wyszukiwania - BazEkon

1

Doskonalenie procesów zarządzania w przedsiębiorstwie - wątek transformacyjny

100%

Strużycki M.

|

1997

|

nr 2

1-5

Autor omawia zmiany jakie zachodzą w ostatnich latach w procesie zarządzania przedsiębiorstwem oraz wskazuje przyczyny tych zmian.

2

Uczestnicy procesu zarządzania strategicznego

100%

Dylak M.

|

nr 76, t. 1

29-34

Każdy z poszczególnych etapów procesu zarządzania strategicznego wymaga innego podziału ról i zaangażowania poszczególnych osób z różnych komórek organizacyjnych, poczynając od ścisłej współpracy w nielicznym gronie najwyższego kierownictwa aż do rozszerzenia kręgu jego uczestników na niemalże wszystkich pracowników firmy, niektóre etapy z kolei wymagają wsparcia ze strony zewnętrznych ekspertów. Aby zatem strategia nie pozostała jedynie wytworem formalnym, należy porzucić dotychczasową tendencję opracowywania strategii od początku do końca przez jeden odpowiedzialny zespół i stworzyć tablicę kompetencji dla tegoż procesu poprzez odpowiedni dobór jego uczestników w każdej fazie procesu oraz szczegółowe opracowanie harmonogramu ich prac. (abstrakt oryginalny)

3

Model procesowy zarządzania konfiguracją badań statków powietrznych

100%

Pokora W., Kosiński W.

|

2011

|

nr 4, CD

754-761

W artykule scharakteryzowano istotę zarządzania konfiguracją w badaniach statków powietrznych. Zaprezentowano koncepcję systemowego podejścia do jakości procesów zarządzania konfiguracją, identyfikacji konfiguracji, nadzorowania zmian, opisywania statusu i auditowania konfiguracji z przykładami jej wykorzystania w ramach badań statków powietrznych. Przedstawiono model procesowy zarządzania konfiguracją w badaniach statków powietrznych. (abstrakt oryginalny)

4

Rozwój przedsiębiorstwa jako rezultat jego wzrostu i sprawności procesów zarządzania

100%

Sysko-Romańczuk S.

|

nr 570

445

Omówiono kategorię rozwoju przedsiębiorstwa wykorzystując do tego celu pryzmat modeli przedsiębiorstwa (ekonomicznego, marketingowego, behawioralnego, organizacyjnego i finansowego) oraz wynikające z nich koncepcje jego rozwoju. Przedstawiono teoretyczno-empiryczną analizę istoty, modeli, procesów modelowania i mierzenia wzrostu przedsiębiorstwa. Zanalizowano sprawność procesów zarządzania przedsiębiorstwem. Zaprezentowano zależności między czynnikami celowościowymi, skutkowymi i przyczynowymi rozwoju gospodarczego, w których najważniejszą rolę przypisuje się rozwojowi przedsiębiorstw. Dokonano analizy statystycznej poziomu rozwoju gospodarczego Polski na tle wybranych krajów (Niemcy, Francja, Wielka Brytania, Hiszpania, Japonia, USA). Omówiono także bariery i stymulatory rozwoju przedsiębiorstw w Polsce. Na koniec przedstawiono autorskie propozycje koncepcji i metodyki kierowania rozwojem przedsiębiorstw.

5

Skuteczny, rozsądny i etyczny menedżer, jako koordynator procesu zarządzania

100%

Żuraw P.

|

z. 3 Wybrane zagadnienia z zakresu zarządzania przedsiębiorstwem

159-169

Menedżer - to słowo, które nacechowane jest pewną estymą i często kojarzone jest z prestiżem. Z drugiej strony jest to określenie, które we współczesnych czasach może wywoływać różne odczucia, a nawet niekiedy wyzwalać skrajne emocje. Może ono być rozumiane i interpretowane w sposób wieloznaczny. Jest wiele definicji, doktryn, teorii na temat roli i funkcji menedżera w organizacji. Zarządzanie jako nauka ma już 100 lat. To wystarczający czas na ugruntowanie wiedzy na temat "powołania" menedżera. Jest wiele pozycji literaturowych obrazujących ewolucję zarządzania. Warto przy tej okazji wspomnieć chociażby o bardzo cennej monografii opisującej wybrane zagadnienia związane z dorobkiem nauk o zarządzaniu w Polsce (zob. [Osiągnięcia i perspektywy ... 2010]). Osiągnięcia nauk o zarządzaniu są szczególne i wyjątkowe. Nauka jest obserwatorką życia. Jej zasób nigdy nie zostanie wyczerpany, bowiem zmieniająca się rzeczywistość permanentnie będzie rodziła przed nią nowe wyzwania. Proza życia pokazuje, że nauka, która sama w sobie jest pięknem, pewnym ideałem, odbiega niejednokrotnie od codzienności, a w końcu jej misja ma owej codzienności służyć(fragment tekstu)

6

Podstawy metodyki oceny procesu zarządzania

76%

Chechelski M.

Zeszyty Naukowe / Akademia Ekonomiczna w Krakowie

|

1991

|

nr 345

69-83

Przedstawiono proces zarządzania jako przedmiot oceny. Omówiono kierunki oceny procesu zarządzania. Na koniec przedstawiono ramowe ujęcie diagnozy procesu zarządzania oraz metody szczegółowe.

7

Operacjonizacja funkcjonalności i skuteczności działania dla potrzeb procesu zarządzania przedsiębiorstwem

76%

Stabryła A.

|

nr 9

41-47

Celem opracowania jest przedstawienie wybranych formuł oceny, dotyczących badań w zakresie analizy diagnostycznej, odniesionej do procesu zarządzania przedsiębiorstwem. Szczególnymi formułami oceny omawianymi w rozwinięciu niniejszego tekstu są: wskaźnikowa formuła funkcjonalności w kontekście kosztu spełniania funkcji, punktowa formuła funkcjonalności, a także zoperacjonizowane ujęcie skuteczności działania. Prezentowana koncepcja jest propozycją metod pomiaru funkcjonalności i skuteczności, które można zastosować zarówno do oceny systemów organizacyjnych i technicznych, jak i systemów ekonomiczno-społecznych. Wyróżnione formuły opierają się na podejściu funkcjonalnym i mogą być wykorzystane w różnych metodykach badań diagnostycznych, jak również w podejmowaniu decyzji projektowych. (abstrakt oryginalny)

8

Czynniki wpływające na proces zarządzania celami jakości. Wnioski z przeglądu istniejących teorii celów

76%

Bugdol M.

|

nr 3

19-24

Cel: Celem niniejszego artykułu jest identyfikacja czynników mogących wpływać na proces zarządzania celami jakości. Projekt badania/metodyka badawcza/koncepcja: Dokonano przeglądu różnych teorii celów, aby na tej podstawie dokonać identyfikacji tych czynników psychospołecznych, które mają wpływ na proces zarządzania celami jakości. Zastosowany przegląd literatury był zgodny z procedurami badań prowadzonych w obszarze zarządzania i jakości. Wyniki/wnioski: Jeśli najwyższe kierownictwo przewiduje porażkę w realizacji celów, to może wyznaczać kolejne cele na niższym poziomie. Poziom trudności w realizacji celów jakości może zależeć od aspiracji osób zarządzających, od tego, na ile są one ambitne. Istotne znaczenie dla całego procesu zarządzania celami mają cechy osobiste, takie jak wytrwałość w dążeniu do celów, umiejętność pokonywania przeszkód, barier. Ograniczenia: Przegląd literatury nie jest doskonałym sposobem pozyskiwania informacji. Opisywane teorie były weryfikowane w różnych organizacjach, różnych kulturach. Nie wszystkie teorie doczekały się badań w obszarze zarządzania jakością. Zastosowanie praktyczne: Wyniki przeglądu literatury mogą być przydatne do doskonalenia procesów zarządzania celami jakości. Oryginalność/wartość poznawcza: W zarządzaniu jakością najczęściej wykorzystuje się teorię zarządzania przez cele. Niewielka jest natomiast wiedza dotycząca możliwości zastosowania innych, mniej znanych teorii. (abstrakt oryginalny)

9

Weak signals w procesie zarządzania kryzysowego

76%

Magruk A.

|

2009

|

nr 3/2

517-526

Celem artykułu jest prezentacja istotnego z punktu widzenia zarządzania przyszłością podejścia metodologicznego jakim jest analiza "weak signals". W literaturze przedmiotu pojęcie funkcjonuje już od lat 80-tych, jednak jego największa popularność przypada na obecny okres, zwłaszcza w związku z dynamicznym rozwojem programów foresight, wśród których "weak signals" są istotnym elementem metodyki badawczej. W artykule scharakteryzowano pojęcie "weak signals" oraz zasygnalizowano konieczność włączenia analizy tych sygnałów do systemu identyfikacji zagrożeń kryzysowych jako istotnego elementu usprawniającego efektywność jego funkcjonowania. (abstrakt oryginalny)

10

Analiza wartości systemu informacyjno-decyzyjnego

76%

Wdowiak W.

|

nr 214

129-144

W artykule przedstawiono definicję systemu informacyjno-decyzyjnego oraz znaczenie jego analizy w metodologii procesu zarządzania. Rozważono również przesłanki zastosowania analizy do systemu. Przedstawiono szczegółowe metody oceny systemu, jego faz, etapów i technik badawczych.

11

Metodyka wariantowania rozwiązań organizacyjnych

76%

Lisiński M.

|

nr 214

101-117

W artykule przedstawiono metodologię wariantowania rozwiązań organizacyjnych. Punktem wyjścia dla koncepcji była analiza wariantów rozwiązań w wybranych metodykach organizacyjnych. W rezultacie opracowano zarówno procedurę metodologii wariantowania rozwiązań organizacyjnych, jak i szczegółowe techniki i praktyczne decyzje do zastosowania w różnych fazach wdrażania.

12

Zarządzanie organizacją po fuzji lub przejęciu

76%

Stuss M. M.

|

2007

|

nr 50, t. 2

459-466

Każde zarządzanie nową organizacją wywołuje wiele interakcji, w też zarządzanie po fuzji lub przejęciu (post merger management) PMM może być realizowane poprzez promocję integracji zadań, integracji ludzi lub obu tych obszarów jednocześnie. Każda z tych form ma swoje wady i zalety, wybór więc musi odnosić się do podstawowych celów firmy oraz możliwości ich zrealizowania. (abstrakt oryginalny)

13

Zarządzanie regionem w kreowaniu rozwoju społeczno-ekonomicznego

76%

Kauf S.

|

nr 2

24-29

Pojęcie "zarządzanie regionem" ciągle budzi kontrowersje. Jednak zmiana uwarunkowań funkcjonowania jednostek samorządowych spowodowała konieczność poszukiwania nowych koncepcji, metod i instrumentów, które pozwolą na bardziej elastyczne reagowanie na wymogi otoczenia. Jedną z możliwości wydaje się być wykorzystanie koncepcji zarządczych, sprawdzonych już na gruncie gospodarczym. Region, będąc podmiotem rynku wymaga zarządzania na podobnych zasadach jak przedsiębiorstwo. W artykule podjęto próbę wykazania, że zarządzać można zarówno regionem, jak i jego rozwojem. (abstrakt oryginalny)

14

Kultura organizacyjna w procesie zarządzania strategicznego

76%

Kania S. M.

|

nr 4/3

77-82

Celem rozważania są rozważania dotyczące zależności między kulturą organizacyjną a procesem zarządzania strategicznego. Pokazania relacji kultura strategia na dwóch wymiarach czasowych teraźniejszości i przyszłości obrazuje wielopoziomowość obustronnych zależności, ale też pozwala na identyfikację niezbędnych czynników warunkujących implementację strategii. (abstrakt oryginalny)

15

Problemy rozwijania systemu informacyjnego dla potrzeb zarządzania

76%

Samitowski W.

|

nr 38

1-13

Na podstawie doświadczeń zdobytych w trakcie długoletniej realizacji usług doradczych w zakresie zarządzania przedstawiam w niniejszym artykule zagadnienia rozwijania systemów informacyjnych wykorzystywanych w działalności gospodarczej, analizowane w ramach zaproponowanej przeze mnie dziedziny wiedzy o nazwie "infornomia". (fragment tekstu)

16

Skuteczna adaptacja czynnika ludzkiego do zmian w przedsiębiorstwie

76%

Balcerek A.

|

nr 5

22-25

W artykule omówiono takie zagadnienia jak: zmiany jako element stały systemu zarządzania, etapy wdrożenia zmian w przedsiębiorstwie, mierzalny aspekt zarządzania zmianą. Podkreślono znaczenie solidnego przygotowania pracowników do zmian. Właściwa adaptacja czynnika ludzkiego do przemian decyduje o powodzeniu całego programu.

17

Podejście procesowe w zarządzaniu projektami w organizacjach non-profit

76%

Prudzienica M.

Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu

|

2011

|

nr 169 Podejście procesowe w organizacjach

151-158

Podjęty w artykule temat jest próbą zasygnalizowania wagi stosowania różnorodnych form wspierania procesów zarządzania organizacjami non-profit. Zarządzający współczesnymi organizacjami non-profit i realizujący projekty finansowane z różnych źródeł powinni zdawać sobie sprawę, jak pomocne jest wykorzystanie podejścia procesowego w zarządzaniu tego typu przedsięwzięciami. W artykule przedstawiono projekt "Karkonosze dla wszystkich" zrealizowany w 2010 r. przez Karkonoski Sejmik Osób Niepełnosprawnych, po to aby wykazać możliwość praktycznego zastosowania tej formy wspierania zarządzania projektami.(abstrakt oryginalny)

18

Społeczna odpowiedzialność w zarządzaniu współczesnymi organizacjami

76%

Baran G.

|

2005

|

4

13-26

Od pewnego już czasu można obserwować wzmożone zainteresowanie społeczną odpowiedzialnością biznesu (ang. corporate social responsibility - CSR) w Stanach Zjednoczonych i Unii Europejskiej. Nawet jeżeli część przedsiębiorstw nie ma wewnętrznego przekonania o potrzebie zaangażowania w działania społecznie odpowiedzialnie, to nacisk ze strony różnych grup interesariuszy wymusza na nich stopniowe integrowanie polityki odpowiedzialności ze strategią biznesową. W ten sposób społeczna odpowiedzialność jako składowa zarządzania we współczesnym przedsiębiorstwie, może być jednym z czynników przewagi konkurencyjnej. Większa lojalność klientów, większe zaufanie i zaangażowanie pracowników, czy lepsze relacje ze społecznością, lokalną, to tylko niektóre z korzyści, jakie odnoszą przedsiębiorstwa dzięki realizacji działań z zakresu społecznej odpowiedzialności. Aby maksymalizować tego typu korzyści zarówno dla interesariuszy, jak i samego przedsiębiorstwa, warto na wzór części dużych korporacji tworzyć systemy społecznej odpowiedzialności zintegrowane z procesem zarządzania przedsiębiorstwem. (fragment tekstu)

19

Czynniki różnicujące proces zarządzania nieruchomościami

76%

Nalepka A.

|

nr 3(77)

41-45

Proces zarządzania różnymi rodzajami nieruchomości jest zróżnicowany, ze względu na układ działań zarządczych, rangę poszczególnych działań zarządczych, sposób ich realizacji, czy wreszcie realizatorów tych działań. Stąd ważnym zagadnieniem jest próba określenia zakresu zmienności procesu zarządzania różnymi rodzajami nieruchomościami oraz czynników, które ten proces różnicują. Specyfika zarządzania poszczególnymi rodzajami nieruchomości doprowadziła do powstania wyspecjalizowanych podmiotów zajmujących się zarządzaniem wybranym typem nieruchomości. (abstrakt oryginalny)

20

Firmy pod ścianą?

76%

Mejssner M.

|

1998

|

nr 10

38-43

Analitycy przepowiadają gwałtowną informatyzację zarządzania zarówno małymi firmami, jak i koncernami. Ta ewolucja zbiega się z kryzysem dotąd stosowanych systemów zarządzania przedsiębiorstwami, które nie spełniły pokładanych w nich nadziei. Ostatnimi odkryciami są struktury gronowe i zarządzanie inteligentne. Eksperci twierdzą jednak, że systemy te wymagają solidnego dopracowania.