Wyniki wyszukiwania - BazEkon

1

Outcome- and behavior-based performance assessment of sales managers : the influence of hierarchical level

100%

Mehta R., Anderson R. E., Ito T., Mazur J.

International Journal of Management and Economics

|

2012

|

nr 36

51-69

What objective and subjective criteria are employed in assessing the performance of sales managers? Are sales managers at different hierarchical levels appraised using the same performance assessment dimensions? Because of the paucity of research on these topics, finding and documenting answers to these important questions serves as the primary impetus for this empirical investigation. Results show that the performance of sales managers is not conducted using a homogeneous set of performance assessment factors. Specifically, the jobs that sales managers perform at the upper levels of the sales management hierarchy are evaluated using criteria that are distinctly different from those performed at the lower levels. Findings also reveal that, as sales managers ascend the management hierarchy, their performance assessment centers more on attaining strategic marketing objectives and economic outcomes. Sales managers at lower hierarchical levels are appraised using criteria that primarily involve managing, leading, controlling, and directing sales force-related activities. Managerial implications are discussed, drawbacks of the study identified, and directions for future research proffered. (original abstract)

2

Rady dla menedżera sprzedaży (cz. II)

100%

Szkop-Gwiazda A.

Marketing w Praktyce

|

2002

|

nr 5

37-39

Autorka, kontynuując temat (Marketing w Praktyce 2002 nr 4) przedstawia zasady, które przyczyniają się do podniesienia skuteczności działania menedżera sprzedaży i wydajności jego działania.

3

Rady dla menedżera sprzedaży

100%

Szkop-Gwiazda A.

Marketing w Praktyce

|

2002

|

nr 4

27-28

Autorka omawia najistotniejsze problemy współpracy na linii handlowiec-klient, mające istotny wpływ na poziom wydajności pracy menedżerów sprzedaży. Udziela rady, co można zrobić dla podniesienia wydajności podległych handlowców.

4

9 kroków do zaangażowania : coachingowe techniki w pracy menedżera sprzedaży

75%

Chybicka A., Puchalska M.

Personel i Zarządzanie

|

2016

|

nr 5

66-69

Zarządzanie zespołem sprzedażowym i wspieranie go w rozwoju wymaga od menedżera bardzo wysokich kwalifikacji. Najważniejsze w osiąganiu efektów sprzedażowych jest utrzymanie zaangażowania zespołu pomimo porażek sprzedażowych. Jak zatem skutecznie prowadzić motywujące rozmowy ze sprzedawcą, który stracił zaangażowanie do dalszej pracy? (fragment tekstu)

5

CRM w komunikacji rynkowej

75%

Petrykowska J.

Zeszyty Naukowe / Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu

|

2010

|

nr 136

491-499

Istnienie dobrego systemu komunikowania się w organizacji jest podstawą jej sprawnego funkcjonowania. Umożliwia swobodny przepływ informacji, tworzenie ładu we wzajemnych relacjach między pracownikami, sprawne rozwiązywanie problemów. nformacje wykorzystywane do tworzenia odpowiedniego komunikatu muszą być kompletne, uporządkowane, przejrzyste i aktualne. W tym celu przedsiębiorstwa muszą gromadzić nowe i stale uaktualniać posiadane już informacje, stosując rozwiązania z zakresu nowoczesnych technologii informatycznych. Takimi rozbudowanymi systemami informtycznymi, ściśle integrującymi się z procesami zachodzącymi w firmie, są systemy typu CRM, stosowane w jednej z najbardziej popularnych koncepcji zarządzania ukierunkowanych na wykorzystanie kompleksowej informacji o kliencie -Consumer Relationship Management, w celu wykreowania mocnych, długofalowych zwiazków pomiędzy przedsiębiorstwem i jego klientami, będących istotą marketingu partnerskiego. (fragment tekstu)

6

Handlowiec w matrycy

63%

Nieckarz Z.

Personel i Zarządzanie

|

2002

|

nr 10

20-21

Co należy uczynić, aby pracownicy pionu sprzedaży, a szczególnie zatrudnieni w nim menedżerowie, skutecznie przyczynili się do rozwoju firmy i osiągania odpowiednich wyników? Podkreślono znaczenie konsekwentnego doboru kadry menedżerskiej o właściwych kompetencjach, motywowanie finansowe, poprzedzone systematyczną i konsekwentną oceną pracy menedżera sprzedaży. W artykule zaprezentowano system oceniania menedżerów sprzedaży.

7

Menedżer sprzedaży na rynku jednostek zinstytucjonalizowanych (organizational market) : implementacja modelu kompetencyjnego

63%

Niewiadomski P.

Handel Wewnętrzny

|

2011

|

nr 6

13-22

Jaki czynnik najsilniej wpływa na sprzedaż produktów na tynku dóbr przemysłowych? Nie jest nim konkurencyjna cena ani jakość produktu. Nie są nim innowacyjne cechy produktu ani możliwość oferowania przez daną firmę kompleksowych rozwiązań. Wszystko to wpływa na podejmowane przez klientów decyzje zakupu (co do tego nie ma wątpliwości), ale nie jest czynnikiem jedynym i najważniejszym. Na podstawie wyników badań własnych autor wnioskuje, iż tym, co najsilniej wpływa na wielkość sprzedaży na danym rynku, jest menedżer sprzedaży. (fragment tekstu)

8

Superman czy prawa ręka szefa

63%

Flak O.

Personel i Zarządzanie

|

2005

|

nr 5

24-27

Dyrektor ds. marketingu to jedno z najbardziej newralgicznych stanowisk w firmie. Przedstawiono jakie są najczęstsze przyczyny szybkiej rotacji szefów sprzedaży w firmie. Określono również najczęściej spotykane typy osobowości dyrektorów ds. marketingu.

9

Doskonalenie kompetencji menedżerów sprzedaży w przedsiębiorstwach przemysłowych (w świetle badań)

51%

Kaniewska-Sęba A., Niewiadomski P.

Zeszyty Naukowe / Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu

|

2012

|

nr 226

25-34

Życie zawodowe jednostki powinno się traktować jako ciągły proces uczenia się i rozwoju, który zmienia się wraz z wymaganiami stanowisk pracy. Ta reguła dotyczy także menedżerów sprzedaży. Proces doskonalenia kompetencji tej grupy menedżerów jest jednak rzadko przedmiotem zainteresowań w literaturze z zakresu zarządzania sprzedażą. Rozważania w niej zawarte skupiają się bowiem na obszarach i sposobach podnoszenia wiedzy i umiejętności pracowników działu sprzedaży. Istnieje natomiast luka w wiedzy związana ze źródłami i metodami doskonalenia kompetencji osób zarządzających takimi działami. Niniejszy artykuł ma być przyczynkiem do rozpoznania faktycznego stanu w tej sferze w polskich przedsiębiorstwach przemysłowych. (abstrakt oryginalny)

10

Wykorzystanie metody assessment center do selekcji menedżerów sprzedaży korporacji ubezpieczeniowo-finansowej : analiza przypadku

51%

Jóźwik M.

Zarządzanie Zasobami Ludzkimi

|

2018

|

nr 2

63-79

W latach 2006-2012 w Zakładzie Ubezpieczeń X (jedna z wiodących organizacji ubezpieczeniowych w Polsce, nazwa utajniona z powodu poufności omawianych danych) do oceny kompetencji kandydatów na kierowników grup sprzedaży stosowano badania metodą assessment center (AC). Celem badania opisanego w artykule było porównanie zachowań prezentowanych przez osoby kandydujące na stanowisko kierownika grupy (KG) ze wzorcem skutecznych zachowań menedżera, opisanym w profilu kompetencyjnym dla tego stanowiska pracy. (abstrakt oryginalny)

11

Trudne, ale możliwe

51%

Pokojska M.

Gazeta Bankowa

|

2003

|

nr 11

22-23

Artykuł przedstawia metody rekrutacji stosowane w bankowości przy zatrudnianiu na stanowiska zarówno top menedżerskie, jak i specjalistyczne. Autorka dochodzi do wniosku, że im niższy szczebel w hierarchi tym większą rolę przy zatrudnieniu odgrywają prywatne powiązania.

12

Ocena poziomu luki kompetencyjnej wśród menedżerów sprzedaży - studia eksploracyjne branży maszyn rolniczych

51%

Niewiadomski P., Kaniewska-Sęba A.

Zeszyty Naukowe / Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu

|

2012

|

nr 220

163-173

W artykule podjęto próbę identyfikacji wzorcowego i rzeczywistego poziomu kompetencji menedżerów sprzedaży na rynku maszyn rolniczych w Polsce oraz wynikającej z tego luki kompetencyjnej. Wnioski płynące z badań mogą być szczególnie ważne podczas rekrutacji kandydatów na stanowisko menedżera sprzedaży oraz do selekcji tych, którzy już te funkcje pełnią. Ponadto są przydatne do opracowywania kryteriów ocen okresowych oraz podczas oceniania. Znajomość różnic pomiędzy wzorcowym i aktualnym poziomem kompetencji może być wykorzystana w planowaniu potrzeb szkoleniowych kadry menedżerskiej. (abstrakt oryginalny)

13

Menedżer sprzedaży - model kluczowych kompetencji a efektywność działań

51%

Niewiadomski P.

Marketing i Rynek

|

2009

|

nr 9

13-18

Gospodarka oparta na wiedzy i współczesny rynek pracy potrzebują instrumentów wspierających rozwój zasobów ludzkich. Zarządzanie sprzedażą firmy, a zwłaszcza kierowanie zespołem sprzedawców, jest poważnym wyzwaniem intelektualnym dla menedżerów, sprawdzianem wcześniej wyuczonych bądź nabytych przez nich umiejętności praktycznych. Sytuacja ta powinna skłaniać ich do stałego podnoszenia wiedzy, umiejętności, rozwoju cech osobowych, kształtowania postaw i zachowań oraz czerpania nowych doświadczeń. W związku z tym duże nadzieje wiąże się z ustanowieniem norm kompetencyjnych, które pozwoliłyby z jednej strony zwiększyć przejrzystość kwalifikacji zawodowych potrzebnych gospodarce, a z drugiej strony mogłyby być wykorzystywane do poprawy jakości kształcenia i doskonalenia zawodowego w systemie szkolnym i pozaszkolnym. Treść niniejszego artykułu jest efektem poszukiwań odpowiedzi na następujące pytanie: "Jaka jest istota i znaczenie kompetencji menedżerów sprzedaży oraz jaki mają związek z efektywnością?". Podjęto w nim rozważania takich kwestii, jak: pojęcie, istota i cechy kompetencji, oraz próbę wyjaśnienia znaczenia kompetencji jako determinanty w działaniu kierownika. Przedstawiono także skróconą charakterystykę modelu kompetencji menedżera sprzedaży przedsiębiorstw produkcyjnych na podstawie sektora maszyn rolniczych. (abstrakt oryginalny)

14

Czy kupią auto w social mediach?

45%

Haponik A.

Marketing w Praktyce

|

2015

|

nr 3

47-49

W motoryzacyjnej branży zdecydowanie lepiej postawić na wsparcie sprzedaży, nie liczyć zaś od razu na zakup bezpośredni. Marketerzy powinni monitorować społecznościowe media, a gdy już znajdą potencjalnych nabywców, należy z nimi rozmawiać jawnie, oficjalnie i profesjonalnie. W artykule poruszono sprawę interakcji z konsumentami w motoryzacyjnej agencji Idealia, przytaczając listę zasad, których należy przestrzegać w negocjacjach zakupowych. Rynek motoryzacyjny należy bowiem do skomplikowanych; samochody u nabywców budzą zawsze skrajne uczucia - od zachwytu po niechęć, co utrudnia właściwą ocenę innych, równie dobrych samochodowych marek. Część agencji niestety rozpoczyna prosprzedażową aktywność w social mediach bez wcześniejszego szkolenia produktowego, co finalnie może obrócić się przeciw agencji i klientom. (fragment tekstu)

15

Najtrudniejsza bariera w sprzedaży

38%

Szklarczyk A.

Marketing w Praktyce

|

2018

|

nr 10

6-7

Standardowe modele tzw. lejków sprzedażowych, marketingowych czy konwersji pozostają wciąż ciekawymi koncepcjami, ale marketer pragnący je wykorzystać w swojej codziennej pracy, musi zmierzyć się z brakiem motywacji zakupowej odbiorców. To wymusza zmianę strategii, otwiera także wiele nowych możliwości wsparcia sił sprzedaży. Warunek skuteczności jest za to niezmienny: przepływy w lejku muszą przebiegać bez większych zakłóceń i strat - ich eliminacja to najważniejszy z obowiązków marketera. (abstrakt autora)

16

Kiedy szef nie zawodzi

38%

Dąbrowska J.

Marketing w Praktyce

|

2019

|

nr 11

22-23

Bycie szefem i menedżerem równocześnie zobowiązuje. Dlatego brak reakcji na kryzys czy zbytnie zwlekanie z reakcją dostatecznie wyrazistą nie jest właściwe. Wzorce znaleźć można choćby w świecie sportu, skąd do biznesu przenika trend treningów mentalnych. Silny mentalnie szef to człowiek spójny wewnętrznie, pewny siebie, świadomy realizacji założonych celów i doskonale zdający sobie sprawę ze swojej roli życiowej i menedżerskiej. Dobry menedżer ponadto powinien być zawsze ambasadorem marki, którą reprezentuje. (abstrakt autora)

17

Lifestyle potrafi przywiązać

38%

Stachera D.

Marketing w Praktyce

|

2018

|

nr 3

40-42

Jeszcze niedawno, gdy marketer zlecał do wykonania film lub plakat z udziałem gwiazdy filmu czy estrady, na biurko dostawał gotowy materiał. Obecnie sytuacja ta zmieniła się diametralnie. W planowanych projektach z influencerem (czyli agentem wpływu) na bieżąco możemy pracować z tymi, których podziwiamy i lubimy. Przekłada się to bezpośrednio na lepsze wyniki w prowadzonych kampaniach PR, a tym samym na wizerunek marki i wzrost ekonomiczny firm. (abstrakt autora)