W latach 80. XX wieku, obfitujących w powstawanie małych i średnich przedsiębiorstw wspomaganych przez politykę państw, duże firmy coraz trudniej konkurowały z oferowanymi przez mniejsze organizacje niższymi cenami, szybszą obsługą I klientów, szybszym tworzeniem nowych produktów i usług. Globalna konkurencja, zagrożenie ze strony nowo powstałych "szczupłych" i "elastycznych" firm, wymusiły na dużych przedsiębiorstwach poszukiwanie nowego modelu prowadzenia działalności, pozwalającego przetrwać w nowych uwarunkowaniach. Pomimo wielu koncepcji omawianych w literaturze i znajdujących swoje praktyczne zastosowanie w zarządzaniu dużymi organizacjami (np. reenginering, downsizing, restrukturyzacja) istnieje potrzeba przyjęcia, stymulowania i rozwoju wewnątrz dużej organizacji zestawu umiejętności towarzyszących początkującym przedsiębiorcom odnoszącym sukcesy rynkowe. Koncepcja przedsiębiorczości wewnętrznej jest próbą przeniesienia na grunt dużych organizacji gospodarczych zachowań przedsiębiorczych, poprzez wyzwalanie, pobudzanie i wspomaganie naturalnej dla człowieka cechy, jaką jest przedsiębiorczość. Organizacjami, które naprawdę zwyciężą w przyszłości, będą te, które odkryją, jak wykorzystać ludzkie zaangażowanie i możliwości uczenia się na wszystkich ich szczeblach. Przedsiębiorczość wewnętrzna może być silnym antidotum na inercję, która dosięga dużą organizację w fazie dojrzałości jej cyklu życia. Niestety, jak wynika z obserwacji, przedsiębiorczość wewnętrzna stanowi problem głównie z tego powodu, iż duża struktura gubi podstawowe atrybuty kształtujące indywidualnego przedsiębiorcę: własność, niezależność, elastyczność, sieć osobistych kontaktów, holistyczny charakter zarządzania firmą, mało zbiurokratyzowany system kontroli, innowacyjność itp. (fragment tekstu)