Wyniki wyszukiwania - BazEkon

1

Szefie, mamy problem : jak uczyć samodzielnego myślenia i działania?

100%

Jurzysta D.

|

nr 12

72-75

Zdarza się, że w natłoku spraw do załatwienia szef zespołu zastanawia się nad wyborem: zrobić coś samemu, bo czas nas goni, bo będzie szybciej i lepiej, czy jednak tłumaczyć, wymagać, czekać, aż pracownik zrobi coś sam. Przyjrzyjmy się, jakie są skutki obydwu tych działań w dłuższym czasie. (fragment tekstu)

2

Parametryzacja i kwantyfikacja w analizie efektywności organizacyjnej

80%

Piekarz H., Stabryła A.

Zeszyty Naukowe / Akademia Ekonomiczna w Krakowie

|

1991

|

nr 345

85-103

W artykule omówiono miejsce parametryzacji i kwantyfikacji w procesie podejścia operacyjnego. Przedstawiono przykład ramowego opisu organizacji sytemu pracy zespołowej (SPZ).

3

Rutynizacja i współzależność. Perspektywa efektywności zespołu

80%

Stańczyk-Hugiet E.

|

2016

|

nr 429 Sukces w zarządzaniu kadrami. Dylematy zarządzania kadrami w organizacjach krajowych i międzynarodowych. Problemy zarządczo-ekonomiczne

219-228

Celem artykułu jest konceptualizacja relacji między poziomem współzależności zadań a poziomem rutynizacji zadań z perspektywy efektywności zespołu i rutyn. W wyniku przeprowadzonych badań sformułowano przypuszczenie, że między tymi konstruktami występuje zależność opisywana przez odwróconą krzywą U. Przeprowadzone badania pozwoliły na skonstruowanie praktycznych zaleceń odnoszących się do poziomu rutynizacji zadań oraz współzależności zadań. Zmiana rutyn możliwa staje się: w drodze zwiększenia współzależności zadań realizowanych przez członków zespołu; poprzez wprowadzanie większej liczby zadań nierutynowych; w drodze zwiększania stopnia współpracy członków zespołu w procesie realizacji zadań i kształtowania rutyn organizacyjnych. Kolejnym wnioskiem jest stwierdzenie, że efektywność zespołu pozostaje pod wpływem współzależności zadań oraz rutynizacji zadań; na efektywność zespołu wpływa także umiarkowana współzależność zadań oraz umiarkowana rutynizacja zadań(abstrakt oryginalny)

4

Zespół w trybie awaryjnym : jakie błędy można zaobserwować w grupie w sytuacji zagrożenia?

80%

Urban K.

Personel i Zarządzanie

|

2020

|

nr 6

38-43

Konieczność pracy zdalnej w czasie pandemii nadała nowy wymiar naszej codzienności w dość radykalny sposób. Dokonała rewolucji w sposobie pracy, zmieniła nawyki, indywidualne rytuały, zespołowe oraz społeczne. Nasze domy stały się zarówno miejscem życia, pracy zawodowej, szkołą i przedszkolem. Nowe realia pracy online i potrzeba uczestniczenia w sesjach wideo (Zoom, Microsoft Teams, Click Meeting etc.) odmieniły nasze życie. Tymczasowej transformacji uległo dotychczasowe modus operandi, zarówno w odniesieniu do działań indywidualnych, jak i grupowych. Jak w takiej sytuacji mają dobrze funkcjonować zespoły? (fragment tekstu)

5

Trucizna w zespole : jak radzić sobie z dysfunkcjami w pracy zespołowej?

80%

Kłobukowska K.

|

nr 6

59-63

Praca zespołowa jest tym, czego prawie zawsze brakuje w organizacjach ponoszących porażki, i tym, co najczęściej jest obecne w firmach odnoszących sukcesy. Trudno dziś wyobrazić sobie sprawnie działającą firmę, w której wszelkie decyzje podejmowane są jednoosobowo, pracownicy działają na własną rękę, a wszelkie projekty realizowane są indywidualnie. W czasach permanentnych zmian praca zespołowa jest istotnym źródłem trwałej przewagi konkurencyjnej. Niestety, nie zawsze przebiega tak, jak powinna. Dlaczego? (fragment tekstu)

6

Zarządzanie wiedzą w zespole projektowym - wybrane zagadnienia

80%

Winkler R.

Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Bankowej w Poznaniu

|

2017

|

74 nr 3 Rola zasobów ludzkich w rozwoju organizacji

89-101

Współczesne organizacje funkcjonują w warunkach wysokiej niepewności. Zakres i dynamika opisywanych w literaturze przedmiotu przeobrażeń współczesnego otoczenia organizacji sprawiły, że wiedzy nadano status strategicznego zasobu, którego kontrolowanie odgrywa kluczową rolę w budowaniu długotrwałej przewagi konkurencyjnej organizacji, a zespoły projektowe uznano za ważny element strategii prowadzenia działalności w silnie konkurencyjnych warunkach. Celem niniejszego artykułu jest omówienie wybranych kwestii wiążących się z praktyką zarządzania wiedzą w zespole projektowym, takich jak: typowe problemy inicjatyw zarządzania wiedzą, powszechne praktyki, do których często sprowadza się zarządzania wiedzą na poziomie zespołu, uwarunkowania skuteczności form działań o istotnym znaczeniu dla dzielenia się wiedzą. Prezentowane rozważania oparto zarówno na studiach literaturowych, jak również na własnych doświadczeniach związanych ze współpracą w zespołach projektowych i wynikach badań własnych prowadzonych wśród członków tego typu zespołów w latach 2012 i 2013.(abstrakt oryginalny)

7

Wirtualny team : czy praca w zespole rozproszonym jest dla każdego?

80%

Prystupa-Rządca K.

|

2018

|

nr 9

32-34

Niemal każdy pracownik sfery biznesowej jest członkiem zespołu wirtualnego. Często jednak nie jest tego świadomy. Zespoły rozproszone kojarzone są z pracą z domu, przede wszystkim z zawodem freelancera czy też projektami z zakresu IT. Jest to znacznie szersze pojęcie, definiowane jako grupa osób pracujących nad realizacją wspólnego celu, z których co najmniej dwie osoby pracują w różnych lokalizacjach i komunikują się za pomocą narzędzi z zakresu IT. Praca w taki sposób jest wyzwaniem nie tylko dla pracodawcy, lecz także dla pracownika. (fragment tekstu)

8

Firma bez ograniczeń : zarządzanie międzynarodowymi rozproszonymi zespołami w firmie eSky

80%

Berłowski P.

|

2018

|

nr 9

35-39

Praca w międzynarodowym środowisku, gdzie korzysta się z nowoczesnych technologii, pozwala menedżerom i pracownikom czerpać wiedzę i kompetencje z innych krajów, a nawet przejmować postawy w pracy ułatwiające funkcjonowanie w szybko zmieniającej się rzeczywistości biznesowej. (fragment tekstu)

9

Poszukiwanie współpracy międzydziałowej w firmie AXTONE

80%

Walawska-Bomba A., Kot A.

|

2015

|

nr 11

65-69

Sprawne i efektywne funkcjonowanie każdej organizacji wymaga wielu różnorodnych działań, podejmowanych przez każdą komórkę organizacyjną firmy. Elementem niezwykle istotnym jest współpraca międzydziałowa. To trudne zagadnienie, ponieważ dotyczy obszarów i kwestii znajdujących się na styku odpowiedzialności różnych osób. Tymczasem współpracę międzydziałową można z powodzeniem doskonalić - wymaga to jednak woli przejęcia odpowiedzialności i podjęcia ukierunkowanych działań. (fragment tekstu)

10

Gwiazda czy team : korzyści czy zagrożenia z posiadania indywidualności i w zespole

80%

Jurzysta D.

|

2021

|

nr 1

76-79

Spór o to, kto jest ważniejszy - zespół czy jego największa gwiazda - toczy się od dawna. W zasadzie każde zjawisko można opisać tak, aby podkreślało bądź rolę indywidualności, bądź współpracującej grupy. Walter Isaacson, autor autobiografii Steva Jobsa, napisał w swojej książce "Innowatorzy", że już w połowie XIX wieku pisarz Thomas Carlyle wyraził opinię, że historia świata jest niczym innym jak biografią wybitnych jednostek, na co Herbert Spencer, filozof i socjolog, odpowiedział teorią podkreślającą rolę sił społecznych. A więc kogo hołubić, o kogo bardziej dbać? Kiedy zatem gwiazda, a kiedy zespół są ważniejsi dla naszej organizacji. (fragment tekstu)

11

Od niechęci do pasji : jak obudzić i podtrzymać zaangażowanie zespołu?

80%

Gliwny M.

Personel i Zarządzanie

|

2020

|

nr 11

50-55

Zaangażowanie pracowników to jeden z najistotniejszych tematów w efektywnym zarządzaniu. Menedżerowie oczekują, aby ich podwładni byli zaangażowani, organizacje starają się badać tę postawę, a nawet wdrażają specjalne programy, które wpłyną na aktywność pracowników. Jednak, jak pokazuje praktyka konsultingowa, mało kto potrafi termin "zaangażowanie" precyzyjnie zdefiniować. Nic dziwnego, bo także psychologowie pracy i organizacji nie są jednomyślni w ocenie, czym jest prawdziwe zaangażowanie i jak efektywnie wpływać na jego wzrost w firmie. (fragment tekstu)

12

Reference Model of the International Supply Chain UN/CEFACT/BPAWG

80%

Clark C., Doran M., Lee R., Patel U., Yi-Yuan Y.

|

157 Wybrane problemy zastosowania Electronic Data Interchange i Electronic Commerce

271-297

Zespół Business Process Analysis Working Group zajmujący się systemami UN/CEFACT rozpoczął modelowanie Międzynarodowego Łańcucha Dostaw (International Supply Chain) wykorzystując metodologię opartą na technice UML zaproponowanej przez Techniques and Methodologies Working Group. Artykuł jest raportem o stanie prac zespołu do chwili obecnej. Więcej informacji na ten temat oraz opis modelu poszerzonego, można znaleźć pod adresem: www.unece.org/cefact/wg/bpawg. (JW)

13

Specyfika pracy w zespołach opartych o metodykę Scrum na przykładzie przedsiębiorstwa X

61%

Szpilka D., Woźny D.

|

nr 64

1-10

Metodyka Scrum jest jednym z podejść jakie można wyróżnić w zwinnym zarządzaniu projektami Agile. Można stwierdzić, że Scrum jest rodzajem iteracyjnej pracy zespołowej. Ponadto warto dodać, że Scrum stanowi opis zbioru spotkań, narzędzi oraz ról, które w połączeniu ze sobą pomagają zespołom pracowniczym uporządkować pracę i nią zarządzać. W niniejszym opracowaniu podano istotę pracy w zespołach opartych o metodykę Scrum, dokonano analizy pracy w zespole opartym o metodykę Scrum w przedsiębiorstwie X, a także zaproponowano usprawnienia funkcjonowania zespołu scrumowego w badanym przedsiębiorstwie. (abstrakt oryginalny)

14

Komunikat z badań nad specyfiką zespołów pracowników wiedzy

61%

Zabłocki P.

|

nr 1

99-105

Zespoły pracowników wiedzy to stosunkowo nowa forma pracy zespołowej. Dla specjalistów ZZL ten typ zespołów stanowi wyzwanie związane z poznaniem samej specyfiki pracy takich zespołów oraz wypracowaniem zbioru kompetencji pracowników, które w sposób specjalny komponują się ze specyfiką zespołów pracowników wiedzy. Artykuł nawiązuje do tych zagadnień. (abstrakt oryginalny)

15

Issue of teamwork in the context of theoretical discourse

61%

Gražulis V.

|

2015

|

nr 4 (38)

83-101

Autor artykułu na podstawie swoich badań dotyczących pracy zespołowej zadaje pytanie, czy w literaturze przedmiotu bada się tę pracę jako system koncepcji naukowej? W artykule akcentuje się, że w części publikacji przeprowadzana jest obrona koncepcji, iż mianem zespołu możemy określić tylko tę grupę pracowników, która pracuje efektywnie. Natomiast sam proces formowania jest procesem długotrwałym, który składa się z kilku etapów rozwoju (Hersey, Blanchard, Tuckman, Jensen, Katzenbach, Smith, Liker, Kasiulis, Barvydiene, Savanaviciene, Silingiene, Grazulis, Także inni autorzy wykorzystują te pojęcia jako synonimy (Boddy, Peiton, Kogler) oraz badają je w kontekście formalnym lub nieformalnym. W artykule akcentuje się, że w literaturze przedmiotu nie ma jednego poglądu dotyczącego wielkości zespołów (Manz, Sims, Miller, Stoner i in.), celu (Meskon, Katzenbach, Smith, Sakalas i in.), jak i problemów powstających przy ich działaniu itp. W rzeczywistości - z powodu różnego podejścia do tej problematyki, naukowcy i praktycy pracy zespołowej często mówią różnymi językami. Na podstawie badań B.W. Tuckman i M.A.C. Jensen, w których zostały zeprezentowane etapy rozwoju zespołów, pokazano treść poszczególnych etapów formowania zespołów. Zdaniem autora, główne cele formowania zespołów to efektywność działania, jak i wzrost konkurencyjności organizacji. Autor zaznacza także, że dotychczas zdobytą wiedzę o formowaniu zespołów należy badać w kontekście rozwoju nauki zarządzania. Takie podejście stworzy możliwość konstruowania modeli pracy zespołowej (systemy). W artykule został także zaprezentowany stworzony przez autora teoretyczny model pracy zespołowej, który pokazuje, że gdy formuje się zespół, zachodzą pewne procesy odzwierciadlające się w funkcjonowaniu organizacji: polityka (misja, wizja i cele strategiczne), organizacyjna struktura zarządzania, kultura organizacyjna, wydajności pracowników, stylu zarządzania, procedury i zasady współpracy, w końcu - zdolność do konkurowania. Autor ma nadzieję, że reprezentowany pogląd pomoże lepiej zrozumieć zespoły oraz w przyszłości uniknąć problemów przy ich formowaniu. (abstrakt oryginalny)

16

To Work or Not to Work... in a Multicultural Team?

61%

Stankiewicz K., Ziemiański P.

|

2015

|

7

|

nr 4

101-112

The main goal of the article is to present research findings regarding student's attitude to working in a multicultural team (MCT). Research participants of different cultural background completed the research survey. Their willingness to work in MCT was measured together with factors that influence it. These include factors related to both team members and the task structure. Research findings indicate that the respondents preferred to work in MCT if the task required diversity of cognitive perspectives, e.g. in a situation requiring creative or out-of-the-box thinking. In contrast, the strongest preference for working in a single-culture team (SCT) was present in the case of tasks requiring mutual understanding among the team members and like-mindedness. In addition, it was found that the preference to work in SCT or MCT entrusted with a task with specific requirements was also related to the experience in working in such teams declared by the respondents. Conclusions and recommendations may be utilized to design methods for managerial education and training. (original abstract)

17

Dojrzałość projektowa organizacji non-profit

61%

Marciszewska A.

Monografie i Opracowania Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu

|

2019

|

nr 295

259

The problem currently brought up for scientific discussions is to determine the extent to which the possession and skilful use of project knowledge in non-profit entities may affect their flexibility in responding to emerging challenges or the effectiveness of actions taken to achieve statutory objectives. However, the implementation of projects in non-profit organisations poses either management problems (adapting management to project management methodology) or financial problems (providing funds necessary to implement projects). Nevertheless, according to the author, the project approach gives the opportunity to achieve results which would be impossible to achieve in other conditions (e.g. development of a brand, social position or implementation of unique projects). Thanks to projects, non-profit organisations can overcome a lot of problems. This is mainly related to the involvement of employees in team work, the increase in their creativity and gaining more and more experience conducive to the learning process. For this reason non-profit organisations have a better chance of achieving their social goals (resulting from the demand of stakeholders) as project organisations. The ability to carry out projects can become an important asset of non-profit organisations, provided that they acquire knowledge about efficient project management, including the level of project management maturity. In literature on the subject, project management maturity is most often defined as the ability of an organisation to effectively select and manage projects whose aim is to achieve and support objectives of the organisation. Therefore, it seems reasonable to refer these considerations to non-profit organisations which are faced with the problem of how to use the tools and methods applied in the private sector. The conviction about the need of using theories, methods and practical models of project management in non-profit organisations is the basic reason for undertaking the considerations presented in this monograph. The author designed a research process aimed at solving a research problem consisting in finding the answer to the questions: What are the conditions of project management maturity of non-profit organisations in Poland?, How (using what tools) can this maturity be recognised (measured) and what is its level? The main objective of the conducted research was to measure the project management maturity of non-profit organisations, the subject of the research was the project management maturity of these entities, and the research object were non-profit organisations in Poland. In order to ensure greater certainty in the process of searching for answers to the research question, both qualitative and quantitative methods (the principle of triangulation) were used in the described approach. This monograph consists of four chapters which cover aspects such as: (1) theoretical background of project management maturity of organisations, (2) non-profit organisations from a theoretical standpoint, (3) the project management process in non-profit organisations with the indication of processes which determine the specificity of project management in these organisations, (4) methodical assumptions of the empirical research carried out along with the results of this research, as well as the research challenge related to the project management maturity of non-profit organisations. This monograph is part of the area related to project management in non-profit organisations along with the constant search for opportunities to improve the processes which make up this management. The study concerns a completely new, previously unexplored area, which is why the author hopes that this book will contribute to a better understanding of the specificity of project management in non-profit organisations. This should translate into an improved efficiency of project management through the assessment of project management maturity, which enables a detailed diagnosis of the project management status in the examined organisation. In practice, this may mean a change in the functioning and development of non-profit organisations.(original abstract)

18

Postawy specjalistów ZZL wobec wykorzystywania potencjału pracy zespołowej

61%

Stankiewicz K.

|

2016

|

nr 429 Sukces w zarządzaniu kadrami. Dylematy zarządzania kadrami w organizacjach krajowych i międzynarodowych. Problemy zarządczo-ekonomiczne

197-206

Artykuł prezentuje wyniki badań, których celem było zbadanie, jakie postawy prezentują specjaliści ZZL wobec wykorzystania potencjału pracy zespołowej w zależności od rodzaju wykonywanych zadań i dotychczasowego doświadczenia zawodowego. Analiza otrzymanych wyników wykazała, że respondenci preferowali pracę zespołową tylko gdy zadanie wymagało kreatywności, przełamywania schematów oraz dużego doświadczenia. Natomiast praca indywidualna była preferowana, gdy zadanie wymagało szybkiego podejmowania decyzji, odpowiedzialności, pewności siebie, wnikliwej oceny, zaangażowania, podejmowania ryzyka i wytrwałości. Stwierdzono istotną statystycznie zależność pomiędzy posiadaniem doświadczenia w kierowaniu zespołami a preferencją do wyboru pracy indywidualnej wtedy, gdy zadanie wymaga wiedzy specjalistycznej, zaradności i odpowiedzialności. Dodatkowo stwierdzono, że kobiety w porównaniu z mężczyznami preferowały pracę indywidualną, gdy zadanie wymagało elastyczności działania oraz wytrwałości(abstrakt oryginalny)

19

Elementy zarządzania wirtualnym zespołem

61%

Gach D.

Przegląd Organizacji

|

2002

|

nr 6

20-23

W artykule omówiono istotę i cechy charakterystyczne wirtualnego zespołu oraz przedstawiono czynniki wpływające na efektywność pracy takiego zespołu.

20

Przystosowywanie zespołów pracowniczych do zmieniających się warunków pracy

61%

Jasiński Z.

Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu

|

2012

|

nr 248 Sukces w zarządzaniu kadrami : elastyczność w zarządzaniu kapitałem ludzkim. T. 1, Problemy zarządczo-ekonomiczne

46-51

W artykule zwrócono uwagę na warunki, w jakich przychodzi funkcjonować tworzonym w organizacjach zespołom pracowniczym. Wskazano na niestabilność tych warunków i jej źródła. Podkreślono, że zmiany warunków pracy są czymś naturalnym i nieuchronnym, wymagającym od zespołów podejmowania działań przystosowawczych. Określono też kierunki i metody działań.(abstrakt oryginalny)