Wyniki wyszukiwania - BazEkon

1

SPC (Statystyczne Sterowanie Procesami) w zarządzaniu jakością

100%

Sałaciński T.

Przedsiębiorczość i Zarządzanie

|

2011

|

12

|

z. 3 Wybrane zagadnienia z zakresu zarządzania przedsiębiorstwem

115-127

Jakość jest to cecha wyrobu, usługi lub procesu, która decyduje o ich przydatności dla klienta i jego satysfakcji. Po 1989 roku, a szczególności od momentu wstąpienia Polski do Unii Europejskiej, problematyka jakości stała się kluczową w praktyce produkcyjnej naszych przedsiębiorstw. Nastąpiło wręcz rewolucyjne przejście od gospodarki sterowanej centralnie do wolnorynkowej, opartej na wymaganiach klienta. Ogromna konkurencja wymusiła na krajowych organizacjach stosowanie najnowocześniejszych rozwiązań w zakresie szeroko pojętej inżynierii jakości, w tym innowacyjności i zarządzania wiedzą. Inżynieria jakości jest dziedziną nauki, a jednocześnie praktyczną dyscypliną dysponującą szerokim zestawem metod i narzędzi, pomocnych w uzyskiwaniu, utrzymywaniu i doskonaleniu ekonomicznie uzasadnionej jakości wyrobów oraz usług.(fragment tekstu)

2

Zasada orientacji na wyniki a system zarządzania jakością

100%

Rogala P.

Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu

|

2012

|

nr 264 Orientacja na wyniki - modele, metody i dobre praktyki

370-380

W artykule zaprezentowano analizę stopnia uwzględnienia zasady orientacji na wyniki w ramach wymagań dla systemu zarządzania jakością. W pierwszej części opracowania przeprowadzony został przegląd zasad zarządzania jakością, sformułowanych przez Międzynarodową Organizację Normalizacyjną, i ich powiązań z zasadą orientacji na wyniki. Posłużono się przy tym interpretacją tej zasady zaproponowaną przez EFQM. Następnie dokonano przeglądu wymagań zapisanych w normie ISO 9001. W ten sposób wyodrębniono cztery grupy wymagań dla systemu zarządzania jakością, realizujące zasadę orientacji na wyniki. Dotyczą one: potrzeb i satysfakcji klientów; celów jakości; zarządzania procesami oraz pomiarów; analizowania danych i przeglądu zarządzania.(abstrakt oryginalny)

3

Dr Joseph M. Juran i jego filozofia jakości. W 95. rocznicę urodzin

100%

Bramorski T.

Problemy Jakości

|

1999

|

nr 4

2-4

Przedstawione zostały podstawowe informacje dotyczące zarówno osoby Dr. Jurana, jak i jego osiągnięć jako jednego z pionierów zarządzania nowoczesnym przedsiębiorstwem przez jakość. Zaprezentowano podstawy filozofii Dr. Jurana w dziedzinie jakości ujęte w kontekście tzw. trylogii Jurana. Praktyczne, szkoleniowe i komercyjne aspekty działalności Dr. Jurana w dziedzinie jakości przedstawione zostały w części poświęconej Instytutowi Jurana.

4

Burza mózgów - efektywne narzędzia w zarządzaniu jakością

80%

Łuczak J.

Przegląd Organizacji

|

1995

|

nr 3

33-35

W niniejszym artykule zwrócono uwagę na najbardziej uniwersalne narzędzie zarządzania jakością jakim jest burza mózgów.

5

Korygowanie systemu jakości w Gdańskich Zakładach Elektronicznych "UNIMOR" S.A.

80%

Wojciechowski H.

Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa

|

1995

|

nr 6

12-14

6

Zarządzanie jakością : Jakość w świetle polskich norm

80%

Stabryła A.

Przegląd Organizacji

|

1994

|

nr 7

21-23

W artykule zestawiono polskie normy dotyczące zarządzania jakością i zapewniania jakości (są one oznaczane symbolem PN-EN).

7

Wyznaczniki dojrzałości jakościowej organizacji w świetle wyników badań

80%

Skrzypek E.

Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu

|

2012

|

nr 264 Orientacja na wyniki - modele, metody i dobre praktyki

401-412

Celem artykułu jest pokazanie istoty dojrzałości jakościowej organizacji, poziomów dojrzałości, wyznaczników dojrzałości oraz możliwości (sposobów) jej pomiaru. Wskazano w nim na wybrane elementy dojrzałości procesowej i jej poziomy. Pokazano możliwe sposoby postrzegania dojrzałości zintegrowanego systemu zarządzania jakością oraz ich konsekwencje. Poddano analizie i ocenie jedną z zasad zarządzania jakością, jaką jest podejmowanie decyzji na podstawie faktów. Przedstawiono problem od strony teoretycznej i w świetle wyników badań. Badania przeprowadzono na grupie 100 przedsiębiorstw posiadających certyfikowany system zarządzania jakością, zlokalizowanych w województwie lubelskim. Ustalono wskaźnik oceniający częstotliwość podejmowania decyzji na podstawie faktów.(abstrakt oryginalny)

8

Determinanty skuteczności znormalizowanych systemów zarządzania

80%

Matuszak-Flejszman A.

Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu

|

2012

|

nr 264 Orientacja na wyniki - modele, metody i dobre praktyki

300-315

W artykule podjęto próbę zidentyfikowania czynników determinujących skuteczność znormalizowanych systemów zarządzania, stanowiących podstawę odpowiednio zarządzanej organizacji zorientowanej na wyniki. W tym celu wykorzystano badania własne autorki, jak również wyniki audytów prowadzonych w organizacjach posiadających systemy zarządzania jakością, zarządzania środowiskowego i bhp. Aby wykazać skuteczność znormalizowanych systemów zarządzania zwrócono uwagę na czynniki wpływające na ich doskonalenie w organizacji zorientowanej na wyniki. W artykule zawarto rozważania dotyczące zarządzania organizacją w aspekcie orientacji kierownictwa na wyniki. Wskazano rolę znormalizowanych systemów zarządzania przy uwzględnieniu Modelu Doskonałości EFQM. Ponadto wskazano, jakie czynniki i w jakim stopniu determinują skuteczność systemów zarządzania w aspekcie analizy potencjału oraz wyników organizacji.(abstrakt oryginalny)

9

Podstawy satysfakcji klienta w zarządzaniu jakością i jej implikacje

80%

Szczepańska K.

Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu

|

2012

|

nr 264 Orientacja na wyniki - modele, metody i dobre praktyki

432-450

W artykule przedstawiono rozważania dotyczące satysfakcji klienta w ujęciu marketingu i zarządzania jakością z uwzględnieniem ich wzajemnych związków. Konieczność rozpatrywania satysfakcji klienta w grupach klientów wynika z ich różnorodności. Sformułowana na potrzeby zarządzania jakością definicja klienta umożliwiła dokonanie ich klasyfikacji. Wskazano również na związki satysfakcji klienta z jego lojalnością i wartością, które świadczą o jej kluczowej roli w działaniach i wynikach przedsiębiorstwa. Badania satysfakcji klienta o charakterze ciągłym powinny być integralnym elementem systemu zarządzania jakością, ze względu na to, że ich wyniki są podstawą realizacji zasady ciągłego doskonalenia lub wzbogacają zasób informacji zarządczej w systemie jakości. Uzasadnia to powody, dla których dobór odpowiednich wskaźników jest kluczowy nie tylko dla oceny satysfakcji klienta, ale i jego lojalności oraz wartości.(abstrakt oryginalny)

10

Kryterium wzajemnie korzystnych powiązań z dostawcami w samoocenie systemów zarządzania jakością

80%

Wolniak R.

Logistyka

|

2012

|

nr 5, CD 1

229-233

W publikacji poruszono problematykę oceny poziomu dojrzałości systemu zarządzania jakością. Przedstawiono w niej wyniki badań dotyczących poziomu istotności podkryteriów wchodzących w skład kryterium wzajemnie korzystnych powiązań z dostawcami. Dokonano w nim również analizy czynnikowej w celu identyfikacji czynników ukrytych składających się na kryterium wzajemnie korzystnych stosunków z dostawcami. (abstrakt oryginalny)

11

The Nexus Between Supplier Quality Management and Organization's Competitive Advantage: an Empirical Evidence

80%

Ali K. A. M.

LogForum

|

2020

|

16

|

nr 1

161-170

Wstęp: Ze względu na wzrastające wymagania odnośnie jakości wyrobów oraz efektywności operacji, zarządzanie jakością dostawcy staje się coraz istotniejszym elementem wspomagającym uzyskanie przez organizację pożądanej skuteczności. Wraz z gwałtownym wzrostem globalizacji na przestrzeni ostatnich kilku dziesięcioleci, wzrasta również stopień kompleksowości operacji biznesowych. Mimo to istnienie niezbyt duża liczba badań poświęconych zarządzaniu jakością dostawcy (SQM) oraz przewagą konkurencyjną organizacji (OCA) w kontekście międzynarodowych korporacji (MNC). Celem tej pracy jest zidentyfikowanie elementów krytycznych w zarządzaniu jakością dostawcy jak również przetestowanie istotności wpływu zarządzania jakością dostawcy na przewagę konkurencyjną organizacji. Metody: W pracy wykorzystano specjalnie do tego celu przygotowaną ankietę, na którą zebrane odpowiedzi od 355 ankietowanych. Uzyskane w ten sposób dane poddano analizie statycznej przy pomocy programu statystycznego Social Science (SPSS) wersja 23. Populacja poddana badaniom była skoncentrowana w międzynarodowych korporacjach w Malezji. Wyniki: Na podstawie uzyskanych danych zidentyfikowano 5 elementów jako elementy krytyczne dla zarządzania jakości dostawcy: śledzenie kosztu jakości dostawcy, audyt dostawcy, ocena dostawcy, działania korygujące oraz zaangażowanie dostawców w system jakości. Wnioski: Uzyskane w pracy wyniki wskazują, że zarządzanie jakości dostawcy istotnie wpływa w sposób pozytywny na uzyskanie przez organizację przewagi konkurencyjnej. (abstrakt oryginalny)

12

Mity w zarządzaniu jakością

80%

Bugdol M.

Problemy Jakości

|

2005

|

nr 8

36-38

Celem artykułu jest przedstawienie tych elementów zarządzania jakością, które są bardzo często źle interpretowane. Wymienione elementy stały się po części podstawą formułowania mitów - sformułowań, które funkcjonują w "powszechnym obiegu", a nigdy nie zostały potwierdzone w sposób empiryczny. (fragment tekstu)

13

Support in ISO 9001:2015

80%

Wolniak R.

Zeszyty Naukowe. Organizacja i Zarządzanie / Politechnika Śląska

|

2019

|

z. 137 Modernity of Industry and Sciences

247-261

The aim of the paper is to carry out an analysis of support processes in an organisation that has implemented the ISO 9001:2015 system. According to ISO 9001:2015 requirements, an organisation shall determine and provide the resources needed for the establishment, implementation, maintenance and continual improvement of a quality management system. The organisation shall determinate and provide the persons necessary for the effective implementation of its quality management system and for the operation and control of its processes. The aim of the paper is to analyse the problems connected with the support of the organisation in the ISO 9001:2015 implementation process.(original abstract)

14

Burza mózgów - odmiany i techniki pomocnicze

80%

Wodecka-Hyjek A.

Problemy Jakości

|

1999

|

nr 12

8-11

Artykuł przedstawia nowoczesne odmiany burzy mózgów i techniki pomocnicze w niej stosowane, opisane na podstawie literatury zagranicznej.

15

TQM - zarys teorii i praktyki

80%

Kordos J.

Zarządzanie. Teoria i Praktyka / Wyższa Szkoła Menedżerska w Warszawie

|

2017

|

nr 2 (20)

3-10

Autor przedstawia w ogólnym zarysie powstanie TQM, tj. globalnego zarządzania jakością, jego podstawy teoretyczne, rozwój i sukcesy w zastosowaniach praktycznych, a także analizuje przyczyny niepowodzenia w niektórych firmach. Rozpoczyna od podstaw teoretycznych, podkreślając rolę statystyki, a w szczególności statystycznej kontroli jakości (SKJ), wymieniając prace Shewharta (1931) i Deminga (1982), uwydatnia wkład Japończyków, a następnie rozwój TQM w USA i innych krajach. Szczególną uwagę poświęca rozwojowi TQM w Polsce, wymieniając prace Berdowskiego (2014, 2016) i jego wkład w rozwój zintegrowanego systemu zarządzania jakością oraz Bliklego (2014) w propagowaniu doktryny jakości i popularyzację tego podejścia w Internecie. W zakończeniu podaje pewne wnioski.(abstrakt oryginalny)

16

Nowa metoda doboru narzędzi jakości na potrzeby doskonalenia procesów wytwarzania

80%

Starzyńska B., Hamrol A., Najlepszy Z.

Zarządzanie Przedsiębiorstwem / Polskie Towarzystwo Zarządzania Produkcją

|

2009

|

nr 2

65-74

Jednym z warunków efektywnego zarządzania przedsiębiorstwem jest umiejętność właściwego wykorzystania wszelkich danych i informacji, powstających w samym przedsiębiorstwie i w jego otoczeniu, które mogą być ważne ze względu na możliwość osiągania postawionych celów jakościowych, wydajnościowych itp. Zdolność kojarzenia i wiązania tych informacji relacjami, znajdywanie dla nich wspólnego mianownika, umieszczanie we właściwym kontekście, wreszcie - poznanie modelu ich przetwarzania sprawia, że przedsiębiorstwo wzbogaca się o nowe zasoby wiedzy. Zasoby wiedzy przedsiębiorstwa obejmują zarówno wiedzę jawną, jak i ukrytą. Wiedza jawna jest dostępna w przedsiębiorstwie w postaci dokumentacji projektowej, warsztatowej, normatywnej itd. (papierowej bądź elektronicznej) oraz w systemach informatycznych przedsiębiorstw, bazach danych oraz wiedzy, portalach korporacyjnych itp. Wiedzę tę można podzielić na deklaratywną (o materiałach, narzędziach, obrabiarkach, wyrobach itp.) oraz proceduralną, mówiącą o tym, w jaki sposób działać (ten rodzaj wiedzy jest zawarty w instrukcjach, kartach technologicznych, procedurach). Część wiedzy przedsiębiorstwa jest jednak czymś nieuchwytnym, czym "nie daje" się zarządzać. Jest to wiedza ukryta, intuicyjna, personalna, będąca w posiadaniu pojedynczych pracowników. Ma ona swoje korzenie w praktycznym działaniu i jest niedostępna dla pozostałych pracowników do momentu, kiedy może być obserwowana w trakcie jej stosowania i w ten sposób nabywana, np. w trakcie zespołowego projektowania wyrobu, rozwiązywania problemów lub doskonalenia procesów. Fakt uświadomienia sobie przez menedżerów istnienia oraz znaczenia zasobów niematerialnych w postaci wiedzy zaowocował różnorodnością rozwiązań organizacyjnych, mających na celu wzbogacanie oraz odkrywanie tych zasobów. Rozwiązania te mają charakter działań ekstensywnych (wymagają wysokich nakładów) lub intensywnych, polegających na efektywnym wykorzystaniu zasobów już posiadanych. (fragment tekstu)

17

Dedicated Standards for Quality Management in Training Companies

80%

Rogala P., Wawak S.

Nauki o Zarządzaniu / Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu

|

2015

|

nr 3 (24)

137-148

Celem artykułu jest zaprezentowanie i porównanie standardów zawierających wymagania dotyczące zarządzania jakością w firmach szkoleniowych. Analizą objęte zostały dwa dokumenty - międzynarodowa norma ISO 29990 oraz Małopolskie Standardy Usług Edukacyjno-Szkoleniowych (MSUES), opracowane przez Wojewódzki Urząd Pracy w Krakowie (Polska). Dotychczas niewiele miejsca poświęcono tej problematyce w literaturze przedmiotu. Większość publikacji z tego zakresu koncentruje się na jakości szkolenia rozpatrywanej z punktu widzenia klienta, efektywności metod szkoleniowych oraz projektowania działań szkoleniowych, ale nie na zarządzaniu jakością w firmie szkoleniowej. W wyniku przeprowadzonej analizy zidentyfikowano kluczowe podobieństwa oraz różnice wstępujące między oboma standardami i wykazano, że mogą one mieć pozytywny wpływ na rynek usług szkoleniowych.(abstrakt oryginalny)

18

Projakościowa typologia kultur organizacyjnych

80%

Wolniak R.

Przegląd Organizacji

|

2013

|

nr 3

13-17

W artykule przedstawiono, wynikającą z badań własnych autora, realizowanych w ramach grantu MNiSW autorską typologię kultur organizacyjnych z punktu widzenia doskonalenia zarządzania jakością. Dokonano podziału kultur organizacyjnych na ich cztery rodzaje: kultura projakościowa (sukcesu), kultura unikania, kultura konserwatywna (sztywna) oraz kultura wymuszonych zmian. W analizie skoncentrowano się zwłaszcza na kulturze pro-jakościowej, w przypadku której dokonano jej szczegółowej charakterystyki. (abstrakt oryginalny)

19

Zarządzanie jakością w administracji publicznej

80%

Soczewka I., Ginter A.

Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego. Ekonomiczne Problemy Usług

|

2009

|

nr 31, T.1 Ekonomiczne i organizacyjne instrumenty wspierania rozwoju lokalnego i regionalnego. Finanse, rachunkowość, przedsiębiorczość

357-363

Jednym z elementów życia we współczesnym świecie jest biurokracja. Każdy z nas jest petentem w wielu urzędach. Stoimy w kolejkach, wypełniamy dziesiątki dokumentów i bardzo często narzekamy na jakość obsługi, niekompetencje urzędników lub niepotrzebne bieganie od okienka do okienka. Czy istnieją skuteczne sposoby na poprawę zadowolenia zarówno petentów, jak i urzędników? Jednym z rozwiązań systemowych, zapewniających spełnienie wymogów wewnętrznych administracji oraz wymagania społeczne, jest oparcie się na metodach i narzędziach zarządzania jakością. Zarządzanie jakością w sektorze publicznym nie jest już dzisiaj traktowane jako metoda niepasująca do specyfiki tego sektora. Nie oznacza to, że nie występują już bariery ograniczające wprowadzenie tej metody zarządzania w organizacjach publicznych. Istnieje szereg argumentów na rzecz wyjątkowości sektora publicznego: nie istnieje konkurencja, więc nie ma mechanizmów wymuszających działania na rzecz efektywności, cele działania poszczególnych instytucji są często niemierzalne, stąd trudno stwierdzić, czy działają one efektywnie, możliwości finansowe poszczególnych instytucji są zależne od stanu finansów publicznych, a nie od jakości świadczonych usług. (fragment tekstu)

20

Human Performance Improvement in the Health Care Organizations. Results of Empirical Study in Poland

80%

Szczepańska K., Wiśniewska M.

Foundations of Management

|

2012

|

4

|

nr 2

97-108

Human Performance Improvement (HPI) as well as human aspects in Quality Management (QM) has received strong attention from researches. Many studies investigate the level of health care services and their main determinants. This paper seeks the relationships between the concepts of HPI and QM. The aims are to present the HPI practices on the example of EFQM Business Excellence Model criteria. HPI criteria were measured by EFQM model in Health Care Organizations (HCO) in Poland with use of case study methodology conducted on the basis of self-assessment reports documentation. The study included all HCO which are Polish Quality Award winners in the years 2005-2010. Studied HCO belonged to public sector. Results of study: (1) showed that the rules of HPI apply to all criteria of the EFQM model in Human Resources Management range, (2) justified the role and importance of HPI in the evaluation QM in HCO. The use of the EFQM model to assessment of the quality level of HCO is helpful for implementation of aimed improvement. Building QM awareness contributes to HCO creation of the need for management mechanisms and the development of medical service personnel function which is related to HPI. (original abstract)