Wyniki wyszukiwania - BazEkon

1

Budowanie przewagi konkurencyjnej - studium przypadku firmy Solaris Bus&Coach SA

100%

Ignacy J.

Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu

|

2012

|

nr 260 Zarządzanie strategiczne w praktyce i teorii

116-125

W trakcie rozwoju przedsiębiorstwa zmuszone są do dokonywania różnego rodzaju wyborów w warunkach ograniczeń, presji i szans. Jednym z fundamentalnych obszarów strategicznych wyborów firmy jest określenie przewagi konkurencyjnej. Z punktu widzenia zdolności przedsiębiorstwa do rozwoju kluczową umiejętnością jest stałe poszukiwanie odpowiedzi na pytanie, co firma robi lepiej od konkurentów. Rozwiązanie tego dylematu stanowi podstawę umiejętności budowania, a następnie utrzymywania przewagi nad konkurentami. Głównym celem artykułu jest próba analizy źródeł oraz sposobów uzyskiwania i utrzymywania przewagi konkurencyjnej na przykładzie firmy Solaris Bus&Coach SA działającej na wymagającym rynku produkcji autobusów zdominowanym przez światowe koncerny.(abstrakt oryginalny)

2

Strategia rozwoju w przedsiębiorstwie - dylematy polskich przedsiębiorców

80%

Dudzik-Lewicka I.

Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego. Ekonomiczne Problemy Usług

|

2011

|

nr 63 Uwarunkowania rynkowe rozwoju mikro, małych i średnich przedsiębiorstw - Mikrofirma 2011 : tworzenie i zarządzanie

58-64

Działanie spontaniczne, kierowane intuicją, aczkolwiek w niektórych sytuacjach korzystne, nie zapewni współcześnie przedsiębiorstwu długofalowego sukcesu. Każdy menedżer powinien zarządzać firmą z punktu widzenia przeszłości, czyli rozumienia tego, co się już wydarzyło, teraźniejszości - związanej z wykonywaniem bieżących analiz i ich interpretacją, oraz przyszłości, czyli planowania różnych wydarzeń, które mogą się wydarzyć. W efektywnym zarządzaniu firmą konieczne jest określenie misji, wyznaczenie celów, jak również wielofalowych planów. Dobry menedżer powinien być przede wszystkim dobrym analitykiem i strategiem. Aby dobrze zarządzać biznesem i zapewnić mu przetrwanie, powinien zadać sobie jedno fundamentalne pytanie: jak zarządzać przedsiębiorstwem długofalowo? Tym właśnie zajmuje się strategia.(fragment tekstu)

3

Alternatywy strategicznego rozwoju przedsiębiorstw

80%

Białasiewicz M., Buczkowski T.

Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego. Prace Instytutu Ekonomiki i Organizacji Przedsiębiorstw

|

2002

|

nr 40

253-260

W artykule zaprezentowano różnorodność kryteriów podziałów strategii oraz różne ujęcia tego problemu występujące w literaturze przedmiotu.

4

Czynniki wzrostu przedsiębiorstwa w ujęciu zasobowym

80%

Gancarczyk M.

Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu

|

2011

|

nr 219 Zmiana warunkiem sukcesu : przełamywanie barier rozwoju i wzrostu przedsiębiorstw

81-87

Celem artykułu jest przedstawienie zasobowych czynników wzrostu przedsiębiorstwa w perspektywie przedsiębiorcy/menedżera, organizacji oraz strategii rozwoju (kombinacja POS), a także wskazanie możliwości wykorzystania tej wiedzy w decyzjach przedsiębiorców i inwestorów. Scharakteryzowano ponadto sposoby pomiaru wzrostu firmy oraz jego mikro- i makroekonomiczne znaczenie. Jako podstawę wnioskowania wykorzystano koncepcje teoretyczne i przegląd badań empirycznych. (abstrakt oryginalny)

5

Foresight strategiczny w działalności małych i średnich przedsiębiorstw (MSP)

80%

Safin K.

Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Bankowej we Wrocławiu

|

2013

|

nr 3(35) Foresight - podstawy metodologiczne i praktyczne konsekwencje

127-144

Foresight jako narzędzie kształtowania przyszłości także w odniesieniu do przedsiębiorstw zyskuje na znaczeniu. Jest narzędziem wymagającym zarówno wiedzy, jak i odpowiednich nakładów finansowych i organizacyjnych. Wobec tego pojawia się istotne pytanie, czy jest to narzędzie o charakterze uniwersalnym, czy też zważywszy na cechy i warunki funkcjonowania np. małych przedsiębiorstw, znajduje zastosowanie "pod pewnymi warunkami". Z analizy literatury przedmiotu i badań prowadzonych wśród MSP wynika konieczność różnicowania instrumentarium (zakresu) i formy koncepcji planistycznych w zależności od wielkości i warunków funkcjonowania przedsiębiorstw. W literaturze przedmiotu można spotkać przynajmniej dwa (niewykluczające się) rozwiązania dla MSP. Jedno, w myśl którego przedsiębiorstwa (grupy przedsiębiorstw) korzystają ze wspólnych wyników badań organizowanych i finansowanych przez państwo lub zrzeszenia (sieci); drugie, proponujące zróżnicowanie zakresu badań (różne typy foresightu) i uzależnienie ich stosowania od rzeczywistych potrzeb przedsiębiorstwa, determinowanych wewnętrznymi i zewnętrznymi warunkami ich funkcjonowania (foresight "na miarę"). (abstrakt oryginalny)

6

Proekologiczne strategie rozwoju przedsiębiorstw województwa śląskiego

80%

Słupik S.

|

nr 330 Finanse na rzecz zrównoważonego rozwoju Gospodarka - etyka - środowisko

369-377

Przedsiębiorstwa zarówno w Polsce, jak i w szczególności w województwie śląskim zdają sobie sprawę, iż utrzymanie biernej czy też zachowawczej postawy wobec problemów środowiskowych, nieuwzględnianie ich w strategiach firm, skutkuje tym, że konkurencja jest postrzegana nie jako szansa i wyzwane, lecz jako zagrożenie. Podstawowymi barierami wdrażania proekologicznych zachowań w firmach są głównie: niska świadomość ekologiczna, kapitałochłonność nakładów inwestycyjnych oraz brak instytucjonalnego wsparcia. Istotne zatem staje się powszechne rozumienie istoty zarządzania ekologicznego i konieczności jego upowszechniania oraz budowanie i wdrażanie w przedsiębiorstwach strategii ekologicznego rozwoju przedsiębiorstw.

7

Wykorzystanie badań foresight w procesie budowania strategii rozwoju przedsiębiorstw turystycznych

61%

Szpilko D.

Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu

|

2014

|

nr 340 Nowe kierunki w zarządzaniu przedsiębiorstwem - wiodące orientacje

567-581

Celem artykułu jest wskazanie możliwości zastosowania nowego podejścia do budowania strategii rozwojowych przedsiębiorstw turystycznych poprzez włączenie badań typu foresight, wykorzystujących wiedzę i doświadczenia szeroko rozumianych interesariuszy. W ramach pracy dokonano identyfikacji problemów zarządzania strategicznego w przedsiębiorstwach, w tym również turystycznych. Przedstawiono ideę i relację foresightu w stosunku do zarządzania strategicznego. Zaproponowano i scharakteryzowano schemat badawczy oparty na metodach foresight, który może stać się impulsem i podstawą dla przedsiębiorców z branży turystycznej do szerszego spojrzenia na kwestie związane z przyszłością firmy, jak również stanowić nowy wariant budowania jej strategii rozwoju w długookresowej perspektywie.(abstrakt oryginalny)

8

Informacje, rady i sugestie dotyczące biznesplanów (2)

61%

Prawo i Gospodarka

|

2002

|

nr 8

17

W drugiej części cyklu poświęconego sporządzaniu i opracowywaniu biznesplanów, objaśniono czym jest i czemu służy oraz co powinien zawierać typowy bizesplan.

9

Dlaczego zachęcamy do sporządzenia biznesplanu (1)

61%

Prawo i Gospodarka

|

2002

|

nr 7

13

Pierwszy z cyklu publikacji materiałów przygotowanych przez warszawskie Biuro Promocji Inwestycji i Technologii UNIDO dotyczących sporządzania i opracowywania biznesplanów. Omówiono funkcje biznesplanu, sposób jego opracowania.

10

Informacje, rady i sugestie dotyczące biznesplanów (3)

61%

Prawo i Gospodarka

|

2002

|

nr 9

26

W trzeciej części cyklu dotyczącego biznesplanów postawiono pytanie co powinien zawierać typowy biznesplan. Omówiono takie jego elementy jak: zarządzanie, harmonogram, finansowanie, prognozy finansowe, podsumowanie.

11

Dezinwestycje jako ważny element rozwoju przedsiębiorstwa

61%

Zarządzanie na Świecie

|

2002

|

nr 8

18-23

Omówiono rolę dezinwestycji w zapewnieniu przedsiębiorstwu długofalowego wzrostu obrotów i zysków. Wymieniono pięć etapów działań prowadzących do proaktywnych dezinwestycji.

12

Strategia budowy Corporate Identity

61%

Pastuszko M.

Marketing w Praktyce

|

2002

|

nr 10

22-24

Artykuł jest kontynuacją omówienia problematyki CI z numeru "MwP" (2002/9) autorstwa Mirosława Skotarczyka. Zainteresowano się kolejnym etapem tworzenia Całościowej Identyfikacji (CI), po rozwiązaniu problemów systemu wizualnego, czyli opracowaniem strategii budowy identyfikacji firmy/marki.

13

Modyfikacje z HR-owym zapleczem : dział personalny partnerem w procesie zmiany strategii organizacji w Spółce Doradztwa Podatkowego Ożóg i Wspólnicy - studium przypadku

61%

Rypina-Cywińska E.

Personel i Zarządzanie

|

2013

|

nr 10

60-63

Zmiany zachodzące w otoczeniu i wynikające z nich nowe wyzwania, szczególnie w czasie spowolnienia gospodarczego, wpływają na sposób funkcjonowania przedsiębiorstwa. Tak też się stało w Spółce Doradztwa Podatkowego Ożóg i Wspólnicy. Firma postanowiła zmodyfikować swoją strategię rozwoju. (abstrakt oryginalny)

14

Scenarios of Development Strategies Based on Economic and Organisational Instruments - Part 1

61%

Gajda W.

Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego. Finanse, Rynki Finansowe, Ubezpieczenia

|

2015

|

nr 73 Ryzyko, zarządzanie, wartość

27-38

Cel - Celem głównym opracowania jest wykreowanie scenariuszy strategii rozwojowych bazujących na instrumentach ekonomiczno-finansowych i organizacyjnych dla przedsiębiorstw znajdujących się w różnych sytuacjach strategicznych (od modelu trudnego walczącego na rynku o przetrwanie poprzez modele ze stabilną sytuacją strategiczną i poszukiwania szans rynkowych, aż po model dynamicznego rozwoju). Metodologia badania - Do określenia modelowych sytuacji strategicznych i identyfikacji instrumentów wykorzystano metodę analizy. W badaniach empirycznych metodę ekspercką, a do budowy strategii metodę scenariuszy. Wynik - W prezentowanym artykule opracowano cztery rodzaje rynkowych sytuacji strategicznych, zidentyfikowano 30 instrumentów ekonomiczno-finansowych i 20 organizacyjnych w aspekcie egzo- i endogenicznym, decydujących o możliwościach rozwoju współczesnych podmiotów gospodarczych. Podczas badań empirycznych bazujących na metodzie eksperckiej dokonano rankingu zidentyfikowanych instrumentów ekonomiczno-finansowych i organizacyjnych. Instrumenty najwyżej sklasyfikowane w rankingu stworzyły system narzędzi stymulujących działania rozwojowe i posłużyły do opracowania scenariuszy strategii rozwojowych dla opisanych sytuacji strategicznych. Oryginalność/wartość - Wartość merytoryczna i naukowa niniejszego opracowania dotyczy: konkretnego przełożenia teorii na praktykę gospodarczą; oryginalnego podejścia do identyfikacji instrumentów determinujących funkcjonowanie przedsiębiorstw na podstawie strategicznych sfer funkcjonowania przedsiębiorstw; nowatorskiego niespotykanego w literaturze stworzenia systemu instrumentów dających podstawę wykreowania efektywnych strategii działania w różnych sytuacjach strategicznych; modelowego ujęcia sytuacji strategicznych, w które można wkomponować każde obecnie funkcjonujące na polskim rynku przedsiębiorstwo. (abstrakt oryginalny)

15

Strategia sukcesu firmy w warunkach globalnej konkurencji na przykładzie konstruktora i producenta maszyn papierniczych

61%

Morawski M.

Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego. Ekonomiczne Problemy Usług

|

2009

|

nr 44, T.1 Nowoczesne przedsiębiorstwo

451-456

KiPMP jest przykładem polskiego przedsiębiorstwa funkcjonującego w ciągłym ruchu, napędzanym następującymi po sobie zmianami form organizacyjnoprawnych, własnościowymi, właścicielskimi, wewnątrzorganizacyjnymi. Zmiany te stawały się impulsem do wdrażania kolejnych pomysłów na zarządzanie, określających podstawową logikę funkcjonowania firmy. W konsekwencji KiPMP wykorzystuje różne koncepcje i metody zarządzania. Przedsiębiorstwo odważnie implementowało rozwiązania biznesowe, zdobywając powszechną renomę pioniera wśród organizacji gospodarczych swojego regionu. Chęć bycia prekursorem nowoczesnych rozwiązań jest mocno związana z przejęciem firmy już w 1991 r. przez Amerykańskiego Producenta Maszyn (APM), który zaszczepił w mentalności pracowników ducha przedsiębiorczości i sukcesu. Amerykański styl kierowania stał się znakiem firmowym dawnego państwowego przedsiębiorstwa, produkującego maszyny papiernicze. Do dziś dobre praktyki zarządzania są przez firmy funkcjonujące w regionie kojarzone z KiPMP. (fragment tekstu)

16

Fuzje i przejęcia jako strategia rozwoju przedsiębiorstwa - aspekty teoretyczne

61%

Ambukita E.

Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego. Finanse, Rynki Finansowe, Ubezpieczenia

|

2014

|

nr 67 Narzędzia zarządzania finansami

715-723

Fuzje i przejęcia przedsiębiorstw należą do procesów, które towarzyszą rozwojowi gospodarki. W krajach rozwiniętych są jedną z podstawowych metod realizacji strategii rozwoju firm. W artykule zaprezentowano rolę tych procesów w strategii wzrostu przedsiębiorstwa, charakterystykę fuzji i przejęć, porównano zewnętrzne i wewnętrzne ścieżki wzrostu firmy oraz podjęto próbę syntetycznego przedstawienia motywów fuzji i przejęć przedsiębiorstw, a także ich zalety i wady. (abstrakt oryginalny)

17

Strategia rozwoju w ujęciu zasobowej teorii firmy

61%

Sitek E.

|

1997

|

nr 5-6

757-766

Przedstawiono zarys teorii zasobowej firmy, jej podstawowe pojęcia oraz syntetyczne poglądy dotyczące determinantów określających strategię rozwoju przedsiębiorstwa na podstawie zasobów i umiejętności.

18

Tableau de Bord Gestion - francuska alternatywa dla strategicznej kart wyników

61%

Dróżdż M.

Zeszyty Naukowe / Akademia Ekonomiczna w Krakowie

|

2006

|

nr 731

75-86

"Celem artykułu będzie przybliżenie koncepcji Balanced Scorecard i Tableau de Bord, a także przedstawienie różnic pomiędzy tymi metodami, które pozwolą określić, w jakim stopniu Tableau de Bord jest alternatywą dla Balanced Scorecard jest alternatywą dla Balanced Scorecard".

19

Rola terytorium w strategiach rozwoju przedsiębiorstw międzynarodowych. Analiza wybranych przypadków w regionie łódzkim

61%

Sokołowicz M. E.

|

2006

|

Przedsiębiorcze i konkurencyjne regiony w perspektywie spójności przestrzeni europejskiej

137-158

W niniejszym artykule omówiono strategie rozwoju przedsiębiorstw międzynarodowych - przedstawiono cechy strategii wielonarodowej i globalnej. Ukazano rolę terytorium w strategiach rozwoju przedsiębiorstw. Na koniec zaprezentowano strategie przedsiębiorstw międzynarodowych w regionie łódzkim.

20

Innovation in Company Development Strategy in Poland

61%

Janasz K.

Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego. Studia i Prace Wydziału Nauk Ekonomicznych i Zarządzania

|

2010

|

nr 17 Przedsiębiorstwa w procesie zmian

207-218

Każdy podmiot gospodarujący podejmuje wiele złożonych poczynań zmierzających do osiągnięcia celów strategicznych. Z całą pewnością trzeba tu zaliczyć aktywność proinnowacyjną polegającą na kreowaniu i wdrażaniu innowacji, które pozwalają na zdobywanie przewagi konkurencyjnej, a tym samym uzyskanie projektowanych celów strategicznych, a więc w rezultacie uzyskanie sukcesu rynkowego. W artykule przedstawiono miejsce innowacji w strategii rozwoju przedsiębiorstw w Polsce, a także rodzaje strategii innowacyjnych występujących w przedsiębiorstwach. Uprawione jest stwierdzenie, że innowacje mogą być jednym ze sposobów osiągania wyznaczonych celów strategicznych przez przedsiębiorstwo i podstawowym czynnikiem takiej strategii. (abstrakt oryginalny)